Менеджмент организации

   При определении среднего уровня оплаты фирма следит, чтобы она не была ниже, чем в среднем в данной области деятельности. В ЗАО»» применяется гибкая система оплаты труда, когда определенная часть заработка ставится в зависимость от общей эффективности работы. Она складывается из оклада и премии, каждая из которых не является величиной постоянной.

   Так, с увеличением продажи процентная ставка по премии увеличивается, например: если прибыль составляет от 30 000 до 50 000 рублей, то процентная ставка премии составляет 10%, при увеличении прибыли до 70 000 рублей, процентная ставка увеличивается до 15%. Оклад также изменяется с увеличением прибыли от продажи, например: менеджер, приносящий фирме прибыль в размере 30 000 рублей, будет иметь оклад 2000 рублей, при увеличении прибыли до 50 000 рублей, его оклад составит 3000 рублей.

   Помимо  заработной платы ЗАО «» предоставляет своим работникам дополнительные льготы:

   - оплаченные отпуска;

   - отгулы в необходимое для работника  время;

   - дотация на бензин (для тех,  кто использует личный транспорт в служебных целях).

   5. Создание условий  труда

   В последние время в сознании менеджеров высшего звена все прочнее  складывается осознание того, что высокоэффективный труд это результат взаимодействия двух составляющих:  администрирования труда и предоставления самостоятельности. Администрирование труда в ЗАО «» заключается в должностных инструкциях, где прописываются определенные функции, которые должен выполнять сотрудник, составление и ознакомление с приказами, касающимися трудового процесса, графика рабочего времени, уровни подчинения и т.д.

   Администрирование в ЗАО «» лишь составляет определенные рамки, за границы которых выход недопустим, чтобы не нанести ущерба фирме. При этом некоторые положения в нем не являются абсолютными к исполнению. Так, например: за нарушением графика посещаемости (опоздание на работу) следует применение наказания. Но оно может наступить или не наступить, что будет зависеть от того, какие этому сопутствовали причины, допустимо ли было опоздание в этот день и т.д.

   Процесс же выполнения работы является скорее творческим процессом, руководство лишь обозначает цели перед сотрудниками, а способы и методы их достижения менеджер выбирает сам. Руководитель не приказывает, что и когда необходимо сделать, каждый выбирает самостоятельно приоритет между выполняемыми целями, когда, как и с помощью чего их достигать. Возможность работать самостоятельно, сбалансированность власти и ответственности является важным фактором, влияющим на удовлетворенность работой.

   Высокое обеспечение оргтехникой, позволяет  повысить оперативность процесса труда, его насыщенность, интенсивность, качество и т.д.

   6. Создание духа  единой команды

   На  фирме принято организовывать общефирменные  мероприятия, не касающиеся непосредственно работы. Это небольшие внутрифирменные праздники, посвященные значимым событиям (юбилею фирмы, дни рождения сотрудников и т.д.), а также праздники. К этой же категории относится покупка фирмой чая и кофе на собственные средства, для чаепития в организации в течение дня.

   Совместное  обсуждение вопросов на оперативных  собраниях, коллективное принятие решений, разработка планов и целей, формирует  лучшее их восприятие и уменьшает сопротивляемость сотрудников в их достижении.

   Поддержание неформальных отношений в ЗАО «», которые затрагивающие порой даже директора, позволяет сотрудникам решать некоторые общие и личные проблемы, существующих как внутри фирмы, так и за ее стенами. Они также удовлетворяют социальную потребность в общении. Воздействие на эти группы руководителем организации, как непосредственного участника этих отношений, позволяет влиять на внутрифирменные слухи с целью пресечения их отрицательного воздействия.  

   7. Признание успеха сотрудников

   Сотрудник, вкладывая в труд частичку своего таланта и профессионализма, стремится к достижению наивысшего результата и тому, чтобы данный труд был оценен соответствующим образом. Признанием трудовых достижений может быть продвижение по служебной лестнице, премия, дополнительные льготы и т.д. Но оно не будет иметь ценности, если в глазах самого сотрудника, данное поощрение выглядит несоответствующим его вкладу.

   Одной из оценок такой деятельности в фирме  является, признание заслуг работника руководством. Прежде всего, это элементарная похвала сотрудника за достижения в его работе или вывешивание благодарности на доске объявлений. Это может быть также и поощрение особо ценным подарком, изменением статуса сотрудника, выделением ему необходимых дополнительных средств (личный компьютер, мобильный телефон, подписка на дополнительное издание, необходимое ему для работы, предоставление сотруднику служебного автомобиля и т.д.), наделение его дополнительными управленческими функциями, продвижением по службе и т.д.

   8. Обратная связь

   Обратная  связь бывает внутренней, то есть идущей от самой работы, и внешней – в случае, когда потребитель результатов работы отзывается об их качестве, а также в случае публичной похвалы. Важность обратной связи очевидна. Люди должны знать, насколько хорошо они выполняют свою работу. Обратная связь обеспечивает получение работниками информации о качестве выполняемой ими работы.

   В ходе выполнения работы обычно возникают  проблемы различной сложности, решение которых требует от менеджеров проявления особых качеств. К примеру, один из постоянных «клиентов» просрочил оплату за поставленный товар. По договору поставки указаны штрафные санкции. Какое решение принять в этом случае либо обратится с иском в суд и возможно прекратить на этом деловые отношения с этим предприятием, либо дать ему дополнительное время для расчета по обязательствам.

   Данная  проблема задействует принцип обратной связи. Необходимо знать какие последствия  последуют за принятым решением со стороны партнера или руководителя. С этой целью на фирме применяется  метод «открытых дверей», когда каждый сотрудник в любое время может обратиться к своему руководителю, чтобы он, как профессионал, оценил сделанный выбор и если потребуется, произвел необходимые корректировки.

   Для эффективности обратной связи необходимо, чтобы она была правдивой, точной, подробной, осуществлялась незамедлительно. Сообщение о плохом выполнении работы только демотивирует работника. Если же указать, что именно было сделано неправильно, почему это случилось, как исправить ситуацию, и при этом не забыть затронуть положительные аспекты работы, эффективность такой обратной связи, несомненно, возрастет. Она может быть еще выше, если работник выяснит эти вопросы сам.

     Вся мировая практика повышения  эффективности деятельности организации доказывает, что какими бы современными не были техника и технологии, они останутся грудой железа, а эффект управленческих решений останется лишь на бумаге, если персонал предприятий не будет вовлечен в процесс управления, не будет нацелен на достижение миссии организации. Вместо отношений «начальник - подчиненный» постепенно должны формироваться отношения единого коллектива, основанные не на приказе и контроле, а на доверии и поддержке. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

3. Рекомендации  по совершенствованию  и повышению уровня стиля руководства ЗАО «».

3.1. Формирование эффективного стиля руководства.

     Руководителю  трудно выбрать стиль руководства, удовлетворяющих всех членов подчиненного ему коллектива. Стиль работы складывается подсознательно и постепенно, пока не определиться совокупность приемов общения с подчиненными и воздействия на них, позволяющих находить наиболее эффективное и правильное решение. Становление стиля управления это всегда сложный  и долговременный процесс. Руководителю требуется много времени, для ознакомления с деятельностью организации, а особенно для оценки профессионального уровня своих подчиненных. Руководителю необходимо знать, как уметь подойти к каждому из своих сотрудников, как правильно направить стимулирующее воздействие и наказать в случае необходимости.

     Успешность  выбора стиля определяется тем, в какой степени руководитель учитывает способность и готовность подчиненных к исполнению его решений, традиции коллектива, а так же оценит и свои возможности, такие как уровень образования, стаж работы, психологические качества. Но выбор стиля в немалой степени зависит так же от подготовки и поведения подчиненных.

     Проведенные исследования показывают, что отдельный  тип стиля руководства не встречается в чистом виде. В реальности в поведении каждого руководителя наблюдаются общие черты, различных стилей при преобладающей роли какого-либо одного из них.  Возможность и целесообразность сочетания различных компонентов стилей руководства определяется наличием в каждом стиле определенных черт, ролевых функций которые меняются в зависимости от ситуации.

     На  формировании стиля руководства сказывается также уровень иерархии управления, вид деятельности (линейный, функциональный) и конкретные ситуации (руководитель может быть автократом в одних ситуациях и демократом – в других).

     Если  обратиться к историческому прошлому, то в период социалистической экономики при недостаточной подготовленности кадров широкое распространение получил автократический стиль, и это было оправдано. Но в современных условиях, когда подчиненные склонны к самостоятельным действиям, при возросшем интеллекте работников, очевидно, что у него нет будущего. Успехи в системе, руководимой в директивном стиле, длительный период имеют кажущиеся, нежели действительные результаты. Обычно после некоторых достижений неизбежно наступает упадок.  И тогда обнаруживается, что перспективные цели приносились в жертву текущим, подавлялась инициатива подчиненных. 

       В наши дни не может рассчитывать на успех руководитель, который видит в подчиненных не более как исполнителей.

       Руководитель, который хочет работать, как можно более эффективно должен научиться пользоваться всеми стилями, методами и типами влияния, наиболее подходящими для конкретной ситуации, а не использовать какой-то один стиль руководства на протяжении всей своей карьеры.

       Руководство является до некоторой степени искусством. Возможно, по этой причине исследователи не смогли разработать и обосновать теорию эффективного стиля руководства, которой бы можно было использовать в самых разных ситуациях и самым разным руководителям. Но возможно если бы этот стиль был выработан, то само руководство потеряло бы всю свою привлекательность, рискованность, превратилось бы в набор стандартных действий и приемов. Но все рассмотренные стили руководства помогут руководителю научиться выбирать стиль, сообразный конкретной ситуации. В некоторых ситуациях руководители могут добиться эффективности своей работы, структурируя задачи, планируя и организуя задачи и роли, проявляя заботу и оказывая поддержку. В других ситуациях руководитель может посчитать более правильным оказывать влияние на подчиненных, а не структурировать условия осуществления их работы. Со временем те же самые руководители сменят стиль из-за изменения характера задачи, с возникающими перед подчиненными проблемами, давлением со стороны высшего руководства и многими другими факторами, характерными для организации. Поэтому эффективные руководители – это те, кто может вести себя по-разному – в зависимости от требований реальности.   

3.2. Стиль работы руководителя ЗАО «», его основные преимущества и недостатки.

     Выбор стиля руководства во многом зависит  от того, какую задачу ставит перед  собой руководитель:

     управлять – руководитель дает точные указания подчиненным и добросовестно следит за выполнением его заданий;

     направлять – руководитель управляет и наблюдает за выполнением заданий, но обсуждает решения с сотрудниками, просит их вносить предложения и поддерживает их инициативу;

     поддерживать – руководитель оказывает сотрудникам помощь при исполнении ими заданий, разделяет с ними ответственность за правильное принятие решений;

     делегировать  полномочия – руководитель передает часть своих полномочий исполнителям, возлагает на них ответственность за принятие частных решений и достижение цели предприятия.