Менеджмент организации

 
 
 
 
 

Оценка  платежеспособности: 

1.  Коэффициент абсолютной ликвидности

        

2.  Коэффициент текущей ликвидности

 

   Подводя итог оценки платежеспособности можно  сделать вывод, что если не произойдет непредвиденных обстоятельств (требование всех поставщиков погасить перед ними задолженность, требование персонала выплатить заработную плату раньше срока и т.д.) организация способна без особых затруднений рассчитываться со своими кредиторами, а, следовательно, деятельность данной фирмы можно назвать стабильной.

Оценка  кредитоспособности:

1.     

2.   

3. 

4. 

5. 

   Таким образом, можно сделать вывод, что кредитоспособность данной компании имеет положительную оценку и это позволяет ей привлекать для своего развития дополнительные кредитные ресурсы.

Оценка  финансовой устойчивости:

1.  Коэффициент концентрации собственного капитала

     

2.  Коэффициент соотношения заемного и собственного капитала

   

3.  Коэффициент маневренности

   

   Высокое значение данного коэффициента означает, что большая часть капитала находится в постоянном обращении, а его низкое значение указывает на высокую концентрацию капитала во внеоборотных активах. 

4.  Коэффициент устойчивого финансирования

 

   Невысокие показатели характерны для данной сферы деятельности, где сумма оборотных средств может в несколько раз превышать уровень капитализации активов. И хотя деятельность данной фирмы может быть подвержена возникновению кризисных явлений, в случае изъятия капитала кредиторами, в разрезе показателей экономической деятельности (платежеспособность и ликвидность), данное явление маловероятно и экономически нецелесообразно для последних.

Оценка  оборачиваемости  оборотных средств: 

1.  Коэффициент оборачиваемости

 

2.  Продолжительность одного оборота

   

Оценка  рентабельности продукции:

   Уровень рентабельности 6,54% является достаточно высоким показателем для данного вида деятельности, так как средний уровень рентабельности промышленных предприятий находится в пределах 7%. 

Оценка рентабельности собственного капитала: 

   Высокий показатель по данному критерию объясняется  воздействием «финансового рычага», который означает, что при рентабельности экономической деятельности выше, чем издержки, связанные с привлечением кредитных ресурсов, каждый привлеченный рубль создает дополнительную прибыль, увеличивая при этом рентабельность использования собственного капитала. 

2.2.  Организация деятельности  руководителя ЗАО «

   Директор, является важной составной частью коллектива. Коллектив только тогда достигнет цели, если все будут работать в нужном направлении в духе сотрудничества и взаимопонимания. Но когда руководитель не может правильно организовать работу, то все усилия остальных членов коллектива могут быть напрасны.

Организация работы

   День  начинается с оценки положения дел  в организации и выявления  направлений приложения усилий. Для этой цели используются так называемые «пятиминутки», на которых сотрудники отдела продаж кратко представляют отчет о проделанной работе, возникших трудностях, а затем предлагают свои варианты решения тех или иных проблем.

   Дополнение  к описанным совещаниям два раза в неделю (обычно во вторник и  четверг) один из докладчиков (либо руководитель, либо сотрудник) делает выступление  на 10 – 15минут. Данные доклады касаются некоторых аспектов работы организации и включают информацию, каким образом улучшить некоторые из данных параметров. В докладе часто приводятся примеры аналогичных ситуаций и способов их решения из практики современного менеджмента российских и зарубежных компаний.

   Наиболее  важным на всех этапах работы директора  является процесс коммуникации, так как от его качества зависит скорость передачи информации, ее достоверность, своевременность, релевантность.

   Результат имеет положительную тенденцию, сотрудники более продуктивно стремятся выполнить свою работу, и открыто обсуждают возникающие у них проблемы при выполнении своих обязанностей, что позволяет быстрее и правильнее находить положительные решения. При этом сам процесс выглядит следующим образом, при наличии серьезных отклонений в работе сотрудника его приглашают в кабинет директора, где один на один руководитель указывает на ошибке в работе сотрудника (но не переходит на личность, то чем грешат многие топ менеджеры) [13, 174-175].

   В течение дня в среднем приходиться тратить на различные виды работ (приведен не полный перечень):

     Совещания и деловые встречи   » 45 - 50%;

     Планирование работы  »  5%;

     Разговоры по телефону  » 10 - 12%;

     Работа с документами » 17 - 20%;

     Другие виды работ » 18%.

   Планирование  работы

   Два раза в месяц осуществляется анализ положения дел: приблизились или  нет к плановым показателям, если нет, то почему и что нужно сделать, чтобы приблизиться. Один раз в  два-три месяца анализируется степень  достижения выработанных на год целей, вырабатываются новые целевые установки на следующую перспективу (квартал-год). В связи с непредсказуемостью российской экономики горизонт планирования на фирме не превышает трех лет, с корректирующими действиями через каждые 9-12 месяцев.

   При планировании рабочего дня руководитель придерживается матрицы условно называемой «важность-срочность» (табл. 5). Для важных и срочных дел отводится время в период, которого все возмущающие воздействия (незапланированные визиты или телефонные переговоры) максимально исключаются.

   Таблица 5

   Ранжирование  работы по важности и срочности

 
 

   Проведение  деловых встреч и совещаний

   О проведении совещания и решаемых на нем вопросах его участники информируются заранее (не менее чем за несколько часов). Это необходимо чтобы каждый участник смог подготовиться к их решению: собрал необходимую информацию, подготовил краткий отчет, выработал ряд предложений.

   В начале совещания директор освещает причину, по которой оно было организованно (отклонение от плановых показателей, снижение трудовой дисциплины и т.д.). Указываются возможные варианты развития ситуации и вероятные последствия. Далее участники зачитывают отчеты по данным вопросам и выносят на обсуждение свои варианты предложений их решения. В момент отчета выступающего запрещено прерывать, и все возникающие вопросы отмечаются на заранее приготовленном листе бумаги.

   Если  не один из выработанных вариантов  не удовлетворяет решению возникшей проблемы, то совместно осуществляется попытка выработать новое, где директор указывает ориентир, к которому должны прийти в результате положительного решения.

   На  этих совещаниях директор способен реально оценить эффективность такой важной составляющей как уровень коммуникации в его компании.

   Деловые встречи готовятся заранее и включают ряд процедур:

   1. Предварительная договоренность  о встрече, при которой согласовываются день и час встречи, а также место и форма ее проведения. Деловая встреча возникает либо по личной инициативе директора, либо по инициативе делового или потенциального партнер, но в любом случае предполагает взаимную выгоду.

   2. Как правило, встреча назначается в период с 10 до 11 либо с 13 до 15 часов. Данное время считается как наиболее удобным, так и наиболее работоспособным.

   3. В назначенный день осуществляется контрольный звонок, для уточнения, не возникли ли какие-то непредвиденные обстоятельства способные отменить данную встречу. Если договоренности остаются в силе, встреча проходит по плану.

   4. Перед встречей составляется  небольшой план, в котором зафиксированы возможные вопросы и выработаны варианты ответов. При возможности выясняются некоторые подробности относительно личности собеседника: его интересы, принципы, личностные характеристики.

   5. Стиль поведения в деловой  беседе выбирается исходя из позиции собеседника (его заинтересованности, способности повлиять на развитие или существование кампании) и собственных принципов и миссии организации, т.е. необходимо определить границы уступок, за пределы которых вы не переступите ни при каких обстоятельствах. При этом в любом случае недопустимо принижение или оскорбление собеседника.

   6. Завершение встречи. Результат  любой встречи должен содержать  как минимум вероятность повторной встречи, а как максимум деловое сотрудничество. Для этого необходимо подготовить несколько вариантов завершения встречи (компромиссный вариант, наихудший вариант и наилучший вариант).

   Организация телефонных переговоров

   С появлением телефона стало возможным  многие проблемные ситуации решать оперативно, не выходя из рабочего кабинета. С другой стороны неэффективное использование данного вида коммуникации способно создать множество проблем, таких как нехватка рабочего времени из-за постоянных телефонных звонков или размывание основной сути при телефонных переговорах.

   Многие  руководители решают подобные проблемы при помощи секретаря, через которого осуществляется все телефонные контакты. К сожалению, многим небольшим организациям данный способ решения проблемы недоступен. Но это не означает, что невозможно повысить эффективность от использования телефона и в этих организациях. Для этого лишь стоит придерживаться определенных правил. Так во время выполнения наиболее важных дел или проведения деловых бесед телефон следует просто отключать, а поступающие звонки организовать через определенного сотрудника. Объяснив ему предварительно варианты поведения в различных ситуациях. 

2.3.  Управление «человеческими ресурсами». 

   Высокая конкуренция и быстро изменяющиеся условия труда заставляют серьезно относиться к такому важному в настоящее время фактору, как человеческий ресурс.

   Данное  понятие охватывает персонал фирмы  не в узком его понимании, а  в более широком, которое включает в себя такие показатели как: знания, способности, стремление к самосовершенствованию и творческой работе и т.п.

   В управление сотрудниками наиболее важными  являются вопросы, касающиеся трудовой мотивации, поскольку считается, и не без достаточных на то оснований, что эффективный работник - это высокомотивированный работник.

   Интенсивный переход на новейшие технологии, несомненно, ведет к изменению характера труда, требуя немедленной замены устаревших форм его организации. С этой целью в ЗАО «применяются различные мотивационные функции. Фирме присущи как положительные, так и отрицательные моменты в этом направлении.

   Поскольку достаточно сложно, в данном разделе  рассмотреть все факторы, влияющие на мотивацию труда, использующиеся в ЗАО «», то остановимся на наиболее значимых из них, это: