Менеджмент организации

1. Набор и отбор персонала, осуществляемый на основе тестирования, анкетного анализа, предварительного собеседования и отбора из претендентов наиболее лучших.
2. Профориентация и адаптация: введение нанятых работников в организацию, развитие у работников понимания того, что ожидает от него организация и какой труд в ней получает заслуженную оценку.
3. Система непрерывного обучения: периодическое ознакомление с передовыми достижениями в области менеджмента, непосредственно позволяющим повысит результативность труда, программы для обучения трудовым навыкам, требующимся для эффективного выполнения работы и позволяющим повысить качество труда.
4. Оценка трудовой деятельности и доведения ее до работника. Осуществляется сопоставление личных достижений (как профессиональных, так и результативных) и соответствующее данным показателям поощрение.
5. Создание условий труда с применением передовых технологий, современных методов управления, обеспечения необходимой справочной литературой.
6. Создание духа единой команды при помощи совместных культурно-массовых мероприятий, сохранение неформальных групп, если они не наносят деятельности и имиджу организации  ущерба.
7. Признание успеха сотрудников.
8. Обратная связь от сотрудников к руководству.

   Рассмотрим  эти важные для системы мотивации  функции более подробно. 

   

1. Набор и отбор персонала

   После определения необходимой потребности  в человеческих ресурсах и объявления конкурса с целью набора, происходит отбор персонала. Он состоит из трех туров. На первом заполняется анкета-резюме, где указываются общие данные: о наличии высшего образования, опыта и стажа работы, каких-либо достижениях и т.д. Если должность относится к разряду таких, где определяющим фактором являются знания ПК (например, программист), то наиболее важное значение имеет образование и опыт работы с ПК. Для руководящих должностей главное значение  имеют образование, навыки организации, опыт, а также совместимость кандидата с коллективом.

   Требования, предъявляемые кандидатам при приеме на работу, оговорены в должностных  инструкциях, которые содержат в  себе 5 разделов:

   - Общие положения (где оговариваются:  название подразделения, должности, подчинение,  условия приема и увольнения, условия оплаты труда).

   - Обязанности.

   - Квалификационные требования, где  оговариваются: образование, требования к стажу, общие знания, специальные знания, особенности работы. В этом же разделе указываются перспективы роста сотрудника, виды повышения его квалификации.

   - Права.

   - Ответственность.

   После  предварительного отбора отсеивается  около 70% претендентов. Каждый из прошедших претендентов проходит второй тур отбора. Второй тур состоит из тестирующих программ, аналитических анкет, бюллетеней для определения профессиональной пригодности. Тесты включают в себя определение IQ, психологической совместимости, умение работать в коллективе, степень развития личности, способность к обучению и профессиональной подготовки по бюллетеням, состоящих из широкого спектра продукции, ГОСТов, марок стали, заводов изготовителей, технических характеристик и т.д.

   На  третьем этапе, после прохождения  необходимого обучения, на котором рассматривают: документооборот, необходимая номенклатура продукции, работа с прикладными программами. Завершением становится личное тестирование, проводимое директором. 

2. Профориентация и адаптация

   Организация использует целый ряд способов, как  формальных, так и неформальных, для того, чтобы ввести человека в организацию с уже сложившимися ценностями.

   Формальный  способ заключается в беседе с  директором, на которой устанавливается предварительный контакт, помогающий снять некоторую напряженность. Директор рассказывает о самой организации: когда она была создана, какие препятствия приходилось преодолевать, какие цели она преследует, что для этого предпринимается и планируется предпринять. Он объясняет обязанности, права и системы вознаграждения за труд и т.д.

   Так как организация является уже  сложившимся социальным организмом, в которой есть свои определенные правила, ценности, культура, то очень  важно как новый работник «впишется» в этот коллектив, как он будет  контактировать с сотрудниками, так  как все это влияет на внутреннюю атмосферу в компании и результаты труда. Для того чтобы новый сотрудник не ощущал себя «белой вороной» его закрепляют за одним из опытных менеджеров, который помогает ему разобраться со всеми возникающими вопросами, объясняет особенности и небольшие секреты фирмы, особенности характера каждого сотрудника, помогает быстрее овладеть необходимыми программами и т.д. Из неформального общения новые работники узнают неписаные правила, каковы, например реальные шансы на продвижение по службе и рост вознаграждения, какой уровень продажи считают достаточным коллеги по работе. Общение в неформальной обстановке позволяет новым служащим «влиться» в коллектив.

3. Система непрерывного обучения

   Обучение  начинается с первого дня третьего тура отбора, другими словами, когда вам сообщают, что из тех, кто проходил всевозможные тесты вы являетесь реальным претендентом на вакансию. Продолжительность обучения занимает 14 дней. На нем специалисты фирмы передают свои знания претендентам, делятся накопленным опытом, предостерегают от возможных ошибок, что нужно для того, чтобы добиться успехов и завоевать уважение в фирме.

   После того как кандидаты стали членами  коллектива, начинается процесс непрерывного обучения. Периодически перед началом  рабочего дня либо один из сотрудников фирмы, либо директор делает доклад в какой либо области деятельности (изучение особенностей ведущих технологий управления, планирование рабочего времени, коммуникационных особенностей, присущих деловым переговорам и т.д.).

   Обучение  позволяет достигнуть более высоких результатов труда, за счет применения новейших научных разработок, осознания законов действующих в организации «идти в ногу со временем», вовремя реагируя на происходящие изменения в конъюнктуре рынка и экономике. Позволяя по-новому взглянуть на сам труд.

Выбор и  проведение программ обучения персонала.

      Система повышения квалификации персонала - важное условие сохранения конкурентоспособности организации. Даже при высочайшем качестве товара или услуги, производимых компанией, для достижения успеха необходимо, чтобы все звенья компании работали быстро, слаженно и профессионально. Особенно это актуально в условиях быстро меняющегося внешнего окружения организации, невозможности прогнозировать его развитие на долгосрочный период.

      Все это требует высокого уровня квалификации персонала организации, умения людей, особенно руководителей, принимать  правильные решения, четко взаимодействовать  друг с другом с использованием самых  современных знаний в различных  областях организационной деятельности. Не случайно признано, что высококвалифицированные кадры являются самым ценным капиталом любой организации.

      Программы повышения квалификации составляются для сотрудников различных уровней  иерархии:

• рядовых сотрудников организации;
• руководителей среднего звена;
• руководителей высшего звена.

      Цель:

-     увлечение производства товаров  или услуг за счет интенсивного (а не   экстенсивного) пути развития организации;

      -     увеличение качества  работы;

      -     повышение уровня  регулярного менеджмента организации.

       Программы повышения квалификации составляются с учетом специфики каждого сотрудника и области его профессиональной деятельности и могут быть разработаны  для:

• типовых рабочих мест (например, менеджеры по продажам и менеджеры по ведению   договоров отдела сбыта);
• групп сотрудников (например, отдел сбыта в целом);
• персонально.

      Программы повышения квалификации разрабатываются  с учетом результатов аттестаций  персонала и служат одним из инструментов реализации кадровой политики ЗАО «».

      Методы:   курс лекций по различным дисциплинам;   тренинги, семинары;   индивидуальное консультирование.

      Результаты:   повышение эффективности работы персонала;   повышение качества продукции;   улучшение организационной  культуры на основе более квалифицированного подхода   к решению организационных проблем;   повышения уровня регулярного менеджмента;   стабилизации кадрового состава на основе предоставления;   организацией возможности профессионального, карьерного и личного роста   сотрудникам.

 Аттестация персонала.

      В ЗАО «периодически оценивают  своих сотрудников с целью  повышения эффективности их работы и определения потребностей профессионального  развития. Регулярная и систематическая оценка персонала положительно сказывается на мотивации сотрудников, их профессиональном развитии и росте. Одновременно результаты оценки являются важным элементом управления человеческими ресурсами, поскольку представляют возможность принимать обоснованные решения в отношении вознаграждения, продвижения, увольнения и развития сотрудников.

      Одним из способов оценки персонала, используемых в ЗАО «является аттестация. Аттестация представляет собой процесс оценки эффективности выполнения сотрудниками своих должностных обязанностей, которая осуществляется непосредственным начальником.

      В центре аттестационного процесса находится  аттестационное собеседование – встреча начальника с аттестуемым сотрудником, в ходе которой происходит обсуждение результатов работы сотрудника за истекший период, дается оценка этой работы как начальником, так и самим сотрудником, утверждается план работы сотрудника на следующий год и на перспективу. Данное собеседование играет важную роль в аттестационном процессе, поэтому оно требует тщательной подготовки как от сотрудника, так и от начальника.

      Начальник должен заблаговременно определить дату собеседования и сообщить ее сотруднику, предоставив ему возможность тщательно подготовиться к аттестации. Также важно выделить достаточное для проведения собеседования время (не менее часа), выбрать подходящее помещение, которое бы исключало присутствие третьих лиц, телефонные звонки, шум и другие отвлекающие факторы. Желательно не переносить дату собеседования, так как это негативно сказывается на состоянии аттестуемого.

      С самого начала собеседования начальник должен установить контакт с сотрудником для доброжелательного диалога. Этого можно достичь за счет тона приветствия, вопросов на нейтральную тему, демонстрации внимания к ответам сотрудника, улыбки, непринужденной позы. Начальник должен объяснить, что целью собеседования является улучшение результатов его работы, постоянно демонстрируя сотруднику заинтересованность в его развитии и готовность оказать помощь.

      Аттестацию  рекомендуется начать с обсуждения достижений сотрудника, сосредоточиться  на положительных результатах. При обсуждении недостатков начальник должен быть предельно конкретным, использовать реальные факты, избегать характеристики личных качеств сотрудника, сконцентрироваться на должностных обязанностях. Вынося общую оценку, начальник должен  тщательно обосновать ее, предоставить сотруднику возможность высказать собственное мнение, однако не допустить превращения аттестации в словесную перепалку. Закончить аттестацию следует на положительной ноте, еще раз подчеркнув свое уважение к сотруднику и искреннюю заинтересованность в его развитии.

        В течение всего собеседования  начальник должен внимательно  следить за состоянием аттестуемого  и при необходимости вносить  коррективы в собственные действия. Особое внимание следует обратить на аттестацию молодых сотрудников, так как негативный опыт первого аттестационного собеседования сохраняется в памяти на долгие годы. 

   4. Оценка трудовой  деятельности и  доведения ее до  работника

   В современных условиях, сформировавшихся на российском рынке в силу неразвитости экономики, основным фактором, влияющим на принятие решения о выборе работы, является уровень заработной платы. От ее уровня зависит, насколько эффективно сотрудники будут работать, степень мотивации, количество прогулов и т.д.

   Заработная  плата – это денежное вознаграждение, выплачиваемое организацией работнику за выполненную работу, степень и величина которой зависят от экономических результатов, сложности и длительности исполнения задания, качества и объема выполненной работы.