Методы управления персоналом на предприятии

Полученные  в ходе социометрического обследования результаты действительно говорят  о благоприятном климате в  группе, большинство членов коллектива чувствуют себя благополучно. Средний  уровень благополучия взаимоотношений говорит о некотором равновесии в групповых отношениях. Данная группа относится ко 2-ому уровню взаимности (средний уровень).

Таким образом, данная группа является достаточно сплоченной, т.е. в группе практически нет деления на разобщенные группировки. Что касается качественной стороны взаимных выборов, то следует отметить, что практически у всех членов коллектива неплохие взаимоотношения, но особенно тесных дружеских связей немного. Превалирующим мотивом в выборе людей является «с этим человеком легко работать», затем идет «он приятный в общении человек». В группе существует несколько лидеров и все взаимоотношения «завязаны» именно на них, причем существуют достаточно тесные связи между членами группы всех статусных образований, кроме последнего (тех людей, которые не получили ни одного выбора, хотя и их выборы находят своего адресата во всех статусных уровнях, либо тех, кто получил очень много отрицательных выборов).

Таким образом, если соотнести результаты обеих методик, можно сказать следующее.

В коллективе наблюдается высокий коэффициент  взаимности, хорошие взаимоотношения  в целом, нет явного разделения на микрогруппы, группировки, хотя в качестве лидеров можно выделить членов группы 5, 8, 7, 6, вокруг которых завязано большинство взаимоотношений. Большинство членов коллектива входят в категории «звезды» и «предпочитаемые».

Характерно  совпадение приятельских и деловых  интересов, люди, которые непосредственно  вместе заняты в одном деле, также  отмечают друг друга как партнеров  по общению и времяпрепровождению.

В коллективе не выявлено межличностных конфликтов, атмосфера достаточно благоприятна. Коллектив выступает как одна команда, однако не имеет самых высоких  показателей сплоченности.

В группе присутствуют люди, которые хотя и  не являются явными «изгоями», однако получили отрицательную оценку со стороны  коллег по нескольким показателям –  это члены № 2 и 3. Причем эти люди сами оценивают атмосферу в коллективе как «нормальную», но в целом не готовы общаться с коллегами вне рабочих отношений. № 2 и № 11 находятся в тесных дружеских отношениях, остальные члены коллектива в основном отдают свои отрицательные выборы № 2. № 3 не устраивает коллектив в профессиональном плане. № 1 выступает как «не принятый», несмотря на то, что сам выбирает людей для общения и сотрудничества, в свою сторону не получил ни одного положительного выбора. При оценке коллектива по эмоциональному и поведенческому компоненту именно эти люди давали среднюю оценку, определяя коллектив «не плохим, но и не хорошим». Это говорит о том, что в целом они нормально чувствуют себя в данном коллективе, однако не являются активными участниками в дружеских взаимоотношениях.

 

ГЛАВА 3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ МЕТОДОВ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В УО СПК «ПУТРИШКИ» ГРОДНЕНСКОГО РАЙОНА

 

 

Альтернативное применение зарубежного опыта административных методов и стилей управления, построение примерного алгоритма копирования  зарубежных моделей управления, повышение  требований и выработка научно-обоснованных критериев применения административных методов управления в повседневной практике деятельности предприятия  определяют стратегические пути совершенствования  системы управления.

Анализ возможностей совершенствования  организационно-административных методов управления в практике хозяйственной деятельности УО СПК «Путришки» возможен путем усиления требований по оперативной оценке результатов применяемых в хозяйстве распоряжений по следующим направлениям:

- стратегическое планирование;

- построение системы управления производительностью труда работников;

- совершенствование документооборота на предприятии и автоматизация рабочих мест;

- оценка выполнения плана по основным экономическим показателям;

- снижение излишней жесткости  в мерах наказания работников  за прогулы и иные нарушения  внутреннего трудового распорядка.

Стратегическое  планирование на анализируемом предприятии  основано на выявлении и формировании как краткосрочных, так и долгосрочных целей предприятия, адаптации предприятия  и его стратегических деловых  единиц к изменяющимся условиям макро- и микросреды предприятия, организации эффективной структуры управления внутри предприятия, эффективном распределении имеющихся ресурсов.

Усиление  требований к стратегическому планированию в УО СПК «Путришки» предполагает систематический контроль со стороны администрации хозяйства через систему еженедельных отчетов работников планово-экономического отдела о результативности деятельности предприятия.

Совершенствование документооборота на предприятии возможно путем внедрения электронного документооборота и управления взаимодействием DIRECTUM Bel.

Данная  система нацелена на повышение эффективности работы всех сотрудников организации в разных областях их совместной деятельности.

Система DIRECTUM Bel соответствует концепции ECM (Enterprise Content Management) и поддерживает полный жизненный цикл управления документами. Система обеспечивает эффективную организацию и контроль деловых процессов на основе workflow: согласование документов, обработка сложных заказов, подготовка и проведение совещаний, поддержка цикла продаж и других процессов взаимодействия.

Опора на белорусские стандарты в сфере  делопроизводства, постоянное совершенствование  технологий и партнерство с ведущими разработчиками и интеграторами  гарантируют максимальный эффект от внедрения системы DIRECTUM Bel.

Решение описанных задач обеспечивают модули системы DIRECTUM Bel:

1. Управление электронными документами. Создание и хранение различных неструктурированных документов (офисные приложения, графические и медиаматериалы, чертежи и пр.), версии и ЭЦП, поддержка жизненного цикла документов, назначение прав доступа, ведение истории работы, полнотекстовый и атрибутивный поиск.

2. Управление деловыми процессами. Поддержка процессов согласования и обработки документов, выдача заданий и контроль их исполнения, обеспечение взаимодействия между сотрудниками в ходе бизнес-процессов, поддержка свободных и жестких маршрутов (workflow).

3. Канцелярия. Полное соответствие ГСДОУ, ведение номенклатуры дел с гибкими правилами нумерации, рассылка и контроль местонахождения бумажных документов, организация обмена электронными документами с ЭЦП между организациями.

4. Управление договорами. Регистрация и согласование договоров и сопутствующих документов, ведение реестров документов, обеспечение оперативной работы с ними (поиск, подписание, анализ и т.д.).

5. Управление совещаниями и заседаниями. Подготовка и проведение совещаний и заседаний (согласование места и времени, состава участников, в т.ч. внешних, повестки), формирование и рассылка протокола, контроль исполнения решений совещания.

6. Управление взаимодействием с клиентами. Ведение единой базы организаций и контактных лиц, истории встреч, звонков и переписки с клиентами, сопровождение процесса продаж в соответствии с регламентированными стадиями; планирование маркетинговых мероприятий, анализ их эффективности.

7. Обращения граждан и организаций. Организация работы с обращениями граждан в соответствии с белорусским законодательством.

8. Управление показателями эффективности. Оперативный контроль и анализ бизнес-процессов предприятия по ключевым показателям эффективности с поддержкой сбалансированной системы показателей.

Что касается экономических методов  управления, то совершенствование внутрихозяйственных отношений возможно за счет перехода с хозяйственного расчета на предпринимательский расчет, который предполагает большую самостоятельность коллективов.

Необходимо  совершенствовать финансовое планирование для того, чтобы знать, сколько  денег нужно на ближайшее время  для расширенного производства, возвращения  долгов, а также где эти деньги можно получить. Это особенно актуально, так как УО СПК «Путришки» имеет значительный износ основных средств. Организация просто будет вынуждена прибегнуть к финансовому планированию, но эффективность его будет невелика, если не обратиться к помощи опытных специалистов, обладающих знаниями в области финансового рынка.

Высокий рост дополнительной оплаты труда и  незначительный рост основной ее части  нужно удерживать в постоянном равновесии и следить, чтобы данные меры стимулировали  работников для достижения намеченных показателей.

Важным  инструментом воздействия руководителей  и специалистов на управляемую систему  является экономический анализ. Он позволяет выявить резервы производства, предупреждать штрафные санкции, более  рационально использовать товарно-материальные ценности, денежную наличность, основной и акционерный капитал.

Следует более интенсивно использовать такие  инструменты, как планирование, прибыль, цены, кредитование, лизинг, страхование, ценные бумаги, уставной капитал, экономический  анализ.

В качестве мероприятий по повышению эффективности использования кредитов для УО СПК «Путришки» можно выделить следующие:

- необходимо обратить  внимание на увеличение уровня  рентабельности совокупного капитала, так как его снижение ведет  к отрицательному влиянию на  изменение финансового рычага;

- за счет увеличения  средневзвешенной цены заемного  капитала эффект финансового  рычага также снизится, поэтому  нужно учитывать этот фактор;

- необходимо снижать плечо  финансового рычага, так как наличие  собственного капитала должно  превышать заемный капитал, в  этом случае эффективность использования  кредитных ресурсов будет повышаться.

В рекомендуемой системе материального стимулирования работников следует использовать сочетание трех частных случаев зависимости заработной платы от уровня производительности труда:

• регрессивная зависимость (К – коэффициент пропорциональности равен 0,9), при выполнении задания до 90%;
• прямая пропорциональная зависимость (К = 1,0), при выполнении задания от 90 до 100%;
• прогрессивная зависимость (К = 1,1), при выполнении задания свыше 100%.

Рекомендуемая система в большей  мере, чем сдельная, стимулирует  работника к повышению производительности. Однако несомненные достоинства  в определенных условиях превращаются в их недостатки.

Часто из-за сильного материального стимула за количественные показатели, работник не уделяет должного внимания соблюдению таких параметров производственного процесса, как качество продукции и сохранность имущества. Поэтому данную систему необходимо дополнять специальными условиями премирования за качество, а также за соблюдение определенных нормативов, обеспечивающих сохранность имущества.

Следует отметить, что возможности  программы «1С: Бухгалтерия», установленной  на предприятии, позволяют организовать полноценный учет доходов от реализации и затрат в разрезе структурных  подразделений. Учитывая то, что наиболее простая в построении система  учета по центрам ответственности  может основываться на разделении предприятия  с учетом наличия его структурных  подразделений, логично начать с  построения именно такой системы.

Для этого достаточно лишь внести корректировки в систему аналитических  счетов бухгалтерского учета (а базовая  версия программы позволяет иметь  трехступенчатую аналитику), добавив в качестве одной ступени структурные подразделения.

Соответствующая аналитика заносится  в справочник, который «привязывается»  к счетам бухгалтерского учета выручки и затрат. От специалиста, ответственного за анализ данных сведений (экономиста), потребуется лишь обработать указанную информацию и вывести финансовый результат каждого подразделения.

Таким образом, будет заложена база для пересмотра системы премирования работников предприятия с учетом следующих возможных критериев:

• наличие рентабельности (возможно также введение градации, например, за 5-процентную рентабельность – 10% премии, за 10-процентную рентабельность – 15% премии и т.п.);
• выполнение плана по объему производства;
• другие основания.

Эмпирические данные позволят руководству  подразделений, цехов (центры ответственности) планировать приобретение дополнительных материалов, а также осуществление  дополнительных ремонтов (приобретению оборудования и т.д.) более взвешенно, т.е. подходить к вопросу дополнительных затрат с точки зрения их эффективности (отдачи).

Для закрепления ответственности  в вопросах правильного отнесения  затрат к тому, либо иному подразделению  следует закрепить указанные  выше особенности ведения бухгалтерского учета в учетной политике предприятия, а также ввести в практику учета  визирование первичных учетных  документов руководителями структурных  подразделений, ответственных за затраты.

С этой целью строго регламентируются функции каждого руководителя на всех уровнях и соответствующим  образом формируются и отражаются затраты в планах и отчетах  УО СПК «Путришки».

В результате исследования социально-психологического климата в коллективе операторов машинного доения УО СПК «Путришки» в количестве 11 человек, также были разработаны рекомендации по его совершенствованию.