Мотивация - как фактор повышения эффективности деятельности сотрудника

Системы группового стимулирования. Разработка систем группового стимулирования является самым существенным нововведением  в современной теории оплаты труда. Главный смысл таких систем заключается  в том, что они связывают в единый комплекс и стратегические планы организации, и разнообразные методы оценки, аттестации персонала.

Первая - это  классическая системы, или вознаграждение по итогам работы подразделения. Она  эквивалентна сдельной системе оплаты труда индивидуального труда и иногда называется аккордной системой оплаты труда, или бригадным подрядом. Смысл этой системы заключается в том, что группе сотрудников, бригаде, подразделению выплачивается общее суммарное вознаграждение после приемки выполненных работ. Распределение этого вознаграждения между членами трудового коллектива уже является их собственной проблемой.

Вторая - это  премирование на основе управления по ценам. Она опять же эквивалента  оплаты индивидуального труда.

Третья - премирование по результатам полученной прибыли. Смысл ее заключается в том, что разница (положительная) между планируемыми и фактическими издержками (т.е. достигнутая подразделением экономия издержек за счет повышения производительности труда, выработки на одного сотрудника), распределяется в определенном процентном соотношении, например,75% на 25%, между сотрудниками подразделения и организации, а затем 20% этой суммы направляется в резервный фонд, а 80% - на премирование сотрудников. Эта система направлена на снижение доли затрат на заработную плату в общей стоимости годовой продукции¹⁸.

Еще одной  формой мотивации персонала организации  является привлечение его к участию  в акционерном капитале.

Смысл таких  систем заключается в создании механизмов, ведущих к совпадению интересов  сотрудника и интересов организации в части ее развития в долгосрочной перспективе.

«Бесплатные»  акции. В этом случае организация  выпускает акции по цене ниже рыночной, биржевой и продает или дарит  их своим сотрудникам либо по торжественным  случаям, либо, например, ежегодно в качестве премии. Целью такого подхода является развитие у сотрудников чувства сопричастности к деятельности организации, лояльности, мотивация предпринимательской жилки.

Опционы. В  этом случае сотрудникам предоставляется  право приобретения акций организации в некоторый определенный момент и будущем, но по фиксированной, например, рыночной цене Анач. На день предоставления этой возможности, т.е. на день предоставления опциона. Смысл этого подхода заключается в активизации деятельности сотрудника, его собственной заинтересованности и повышении производительности труда, успешности организации увеличении ее рыночной стоимости и росте курса ее акций на бирже. Доход сотрудника будет равен разности будущего Акон и текущего Анач курсом акций, умноженной на их число N: (Акон - Анач) N¹⁹.

Еще одной  формой мотивации персонала организации  является социальные выплаты (бенефиты).

Виды и  размеры социальных выплат очень  многообразны и зависят, прежде всего, от финансовых возможностей организации  и ее стратегии в области управления персоналом. В приложении 1 перечислены некоторые из них.

В современной  практике многие фирмы используют дополнительные методы мотивации. А так же наряду с дополнительными методами мотивации  российские преуспевающие компании в качестве метода мотивации труда своих работников используют различные льготы.

 

1.3. Эффективность  мотивации в деятельности сотрудника

 

Вопросы эффективности  сотрудников постоянно находятся  в сфере пристального внимания руководителей, предпринимателей, собственников, экономистов, организационных консультантов. Это один из немногих вопросов в сфере управления человеческими ресурсами, который не зависит от текущих рыночных условий.

Целью управления человеческими ресурсами в компании является повышение эффективности  работы сотрудников, что, в свою очередь, ведет к увеличению производительности труда. Возникают вопросы: каким образом можно повысить эффективность работника? Какие факторы способствуют повышению его эффективности? И почему сотрудник, некогда эффективный, вдруг начинает работать «спустя рукава»? В чем причина снижения эффективности ключевого сотрудника?

Причин  снижения эффективности может быть несколько: от несоответствия поставленной задачи компетенциям сотрудника до наличия  демотивирующих факторов и несовершенной системы мотивации и стимулирования (сотрудникам просто не выгодно эффективно работать).

Обратимся к формуле эффективности: Эф = Пр+Уд,

где Эф - эффективность,

Пр – продуктивность, производительность сотрудника, выражающаяся в количественных показателях, категориях выработки  и пр.,

Уд. – удовлетворенность работника²⁰.

Удовлетворенность сотрудника - это  комплексное понятие, включающееся в себя и мотивационную удовлетворенность, и лояльность, и профессиональные установки относительно компании и занимаемой должности, и соотношение ценностных составляющих компании и сотрудника²¹. Разберемся с каждым из компонентов удовлетворенности последовательно.

Согласование целей организации и интересов работника лежит в основе стратегии управления эффективностью как организации в целом, так и сотрудников. Остановимся сегодня на мотивационной удовлетворенности, под которой понимается реализация мотивационных ожиданий сотрудников (мотивационные ожидания относительно компании являются отражением возможности реализации актуальных мотивов сотрудников в рамках трудовой деятельности и готовности эффективно работать в компании). Ни у кого не возникает сомнения, то эффективный сотрудник – это мотивированный сотрудник. Вспомним «модель соотношения уровня компетентности и уровня мотивации сотрудника» (рис. 1.1.)²².

В соответствии с этой моделью эффективный  сотрудник обладает не только высоким  уровнем сформированности профессиональных компетенций (что обусловливает продуктивность сотрудника), но и высоким мотивационным потенциалом. Если не учитывать мотивацию сотрудника, то компетентный специалист может «перейти» в разряд неэффективных. Хорошо продуманная система мотивации позволяет эффективно управлять профессиональным поведением персонала, обеспечивая процветание организации. Именно с этой целью сегодня многие российские компании стремятся создать условия для удовлетворения потребностей своих работников и весьма преуспевают в этом.

 

Рис. 1.1. Модель соотношения уровня компетентности и уровня мотивации сотрудника

 

Однако практика показывает, что  высокого уровня заработной платы и  полноценного социального пакета не всегда достаточно для мотивированной профессиональной деятельности (мотивационной удовлетворенности). Сегодня обучение и планирование карьеры сотрудников, организация корпоративных мероприятий, диагностика ситуации в компании с привлечением внешних консультантов и проведение опросов среди персонала постепенно становятся привычными условиями работы сотрудников организаций независимо от ситуации на рынке.

Итак, задачи повышения производительности труда, как правило, напрямую связывают  с необходимостью усиления мотивации  персонала, но что означает данное понятие - мнения до сих пор расходятся. Одни считают мотивацию неотъемлемой частью системы управления, которая не только позволяет сформировать правильное отношение к работе, но и объединяет усилия всех сотрудников для достижения общих целей организации. Другие сводят ее значение к набору неких стимулов, или, условно говоря, «красивых жестов», при помощи которых можно заставить работника сделать все что угодно.

Различные толкования понятия мотивации  обусловили формирование множества  вариантов решений данной проблемы. На практике чаще всего используются методы поведенческих требований, гармонизации окладов и компенсационного пакета. Но, отдавая им должное, нельзя не отметить хаотичность построения большинства систем мотивации и неизбежное снижение их эффективности, выражающееся в замедлении и снижении темпов роста компании даже с учетом увеличения численности персонала и роста его благосостояния²³.

Проблемы и «подводные камни» возникают  уже на этапе оценки труда персонала  руководством. В случае с рядовыми исполнителями ситуация относительно легко разрешима: чем больше по объему и быстрее выполнена будет работа, тем больше денег получит сотрудник (грузчик, укладчик, фасовщик, дворник и т. п.). При оценке и контроле труда ключевых специалистов и менеджеров данный подход, к сожалению, не работает. Ведь результаты деятельности руководителей любого уровня очень часто могут проявиться только через месяц, полгода, а то и год. Многие руководители пытаются ликвидировать сбои в работе компании путем повышения размера бонусов. При этом они не учитывают того, что в труде менеджеров и специалистов главной является не столько физическая, сколько неуклонно растущая интеллектуальная составляющая. Если повышение бонусов не приводит к нужному результату, в дело включается механизм, на первый взгляд не связанный с общепринятым понятием мотивации.

По результатам опроса более 3800 специалистов и менеджеров (2009-2011 гг.) деньги как стимул мотивируют на эффективную  деятельность только в 18% случаев. Более  чем в 80% стимулирующих факторов вошли возможность карьерного роста в компании, ощущение стабильности и надежности, возможность самореализации в профессиональной деятельности, удовлетворение процессом и результатом деятельности и пр. Как же выстроить систему мотивации в организации? На этот вопрос невозможно дать универсальный ответ. Разработка системы мотивации нередко оказывается «уравнением со многими неизвестными», в котором надо учесть несовпадающие цели и потребности различных сотрудников, цели организации, стратегию развития, имеющиеся ресурсы, кадровую политику руководства и еще множество различных аспектов. Однако решать это уравнение не только интересно, но и крайне полезно для организации. Если, конечно, мы заинтересованы в эффективности и производительности труда²⁴.

Каждая организация уникальна, и разработка системы мотивации, прежде всего, предполагает: выявление и анализ некоторых особенностей корпоративной культуры (прежде всего, ожиданий компании от работников) и мотивационного потенциала сотрудников, анализ кадрового потенциала и должностных требований, соотношение этих параметров, выявление демотивирующих факторов.

Данные, полученные в ходе анализа  ситуации в компании, позволяют не только выявить факторы, снижающие  желание сотрудников работать и  проблемы, требующие безотлагательного  разрешения, но и обнаружить неиспользуемые мотивирующие ресурсы организации. Система мотивации любой компании (рис. 1.2) состоит из блока стимулирования (материального и нематериального) и ценностного блока (рис. 1.3), включающего определение значимых для компании целей, мотивационного профиля компании и работников, соответствие ожиданий компании и работников, выявление демотивирующих факторов и т. п²⁵.

Рис. 1.2. Этапы разработки и оптимизации  системы стимулирования

 

Рис. 1.3. Ценностный блок системы стимулирования

 

Многие компании разрабатывают серьезные комплексные программы мотивации персонала, однако эти программы не всегда работают эффективно, так как не учитывают следующие особенности:

1. Мотивировать человека, который  ценит покой и стабильность, возможностью  решать сложные задачи на свой страх и риск так же нецелесообразно, как и мотивировать активного предприимчивого человека надбавкой к зарплате за выслугу лет.

2. Ясно, что любые системы, в  том числе и система мотивации,  разрабатываются и внедряются  в русле общей стратегии организации. Следует помнить, что сама стратегия реализуется на конкретных рабочих местах. Необходим баланс между интересами организации в целом и отдельных сотрудников.

3. Система мотивации должна корректироваться  и доводиться до сведения каждого сотрудника линейными менеджерами. От подхода линейного менеджера во многом зависит, станет ли предлагаемая система мотивирующим или демотивирующим фактором.

4. Принципиальный подход: мы мотивируем  людей не так, как мы считаем  нужным, а так, как люди сами этого хотят²⁶.

Определив, какой мотивационный  профиль работников преобладает  в компании, можно выработать рекомендации по созданию оптимальных условий, при  которых будет обеспечена максимальная отдача. Для различных работников в разной степени важны власть, авторитет, деньги, стабильность, общественное признание, наличие утвержденных процедур, сохранение статус-кво и т.п.

Аналогично (от противного) мы можем  оценить, насколько существующие условия  являются демотивирующими. Технология разработки системы мотивации и стимулирования персонала в организации включает в себя два этапа: аудит системы мотивации и стимулирования и ее оптимизация.

Аудит системы мотивации на предприятии  – это универсальная система  оценки мотивирующих и стимулирующих  факторов, имеющихся на предприятии на данный момент, а также поиск и активизация мотивационных ресурсов предприятия.

На основе анализа данных по аудиту системы мотивации и стимулирования персонала возможно:

1. Сформировать критерии оценки  труда, мотивационный и профессиональный профиль сотрудников;

2. Создать механизм, ориентирующий  персонал на достижение значимых  для компании целей; 

3. Оптимизировать использование  фонда заработной платы и внедрить  его планирование;

4. Выявить демотивирующие факторы  на предприятии;

5. Сформировать систему нематериального  стимулирования на предприятии; 

6. Снизить возможность возникновения  конфликтных ситуаций, связанных  с непониманием сотрудниками, за  что они получают заработную  плату; 

7. Повысить сопричастность сотрудников  организации, ценностным составляющим компании²⁷.

Аудит системы мотивации и стимулирования включает в себя 3 технологических  этапа: аналитический, диагностический, контрольный.

На аналитическом этапе анализируются  структурные составляющие системы  мотивации на предприятии, то есть выделяется фактический материал, изучая который возможно построить реальную систему мотивации и стимулирования на предприятии. Другими словами - «что есть и как это работает сегодня».

На этапе диагностики мы выявляем:

1. Мотивационный профиль сотрудника, позволяющий прогнозировать его актуальные потребности, что его мотивирует, что демотивирует в работе компании и в собственной профессиональной деятельности.