Мотивация и стимулирование работников организации

 

Рисунок 5.  Доля затрат на обучение принятого на работу персонала в общих расходах на  персонал.

Эффективное использование потенциала работников включает:

1. совершенствование работы с персоналом;
2. планирование работы с персоналом;
3. развитие квалификации работников;
4. поддержка квалификации работников;
5. поддержка способностей работников;
6. развитие способностей работников [12].

Основными задачами кадровой службы в компании:

1. мощная кадровая политика;
2. создание необходимых условий для творческой деятельности сотрудников;
3. создание необходимых условий для инициативной деятельности сотрудников;
4. совместная разработка социальных и материальных стимулов с финансово-экономической службой;
5. взаимодействие с профсоюзным комитетом по вопросам медицинского обслуживания, организации общественного питания, развития спорта и физкультуры, социальной защиты отдельных категорий сотрудников [13].

В Шадринском отделении № 286 разработано и реализуется большое количество учебных программ. Они, прежде всего, ориентированы на:

1. специальную профессиональную подготовку
2. специальную управленческую подготовку
3. развитие необходимых навыков в работе.

Новая программа обучения и подготовки персонала затрагивает все уровни сотрудников.

Шадринское отделение № 286 уделяет большое внимание обучению руководящего звена. Все руководители среднего и высшего уровней должны проходить оценку по корпоративной модели управленческих компетенций.

Общепринятые нормы и ценности Шадринского отделения № 286 расписаны в так называемом Кодексе корпоративной этики, который включает в себя обязательные правила поведения всех сотрудников Шадринского отделения № 286. При приеме на работу сотрудники подписывают «Декларацию о согласии с этическими нормами Сбербанка России».

Для адаптации новых сотрудников разработан комплекс мероприятий, который:

1. облегчает процесс вхождения в должность;
2. адаптирует к новой корпоративной культуре [14].

Существует так называемая «Книга новичка» - интерактивное медиа-издание, которое содержит необходимую информацию для сотрудников. В некоторых территориальных банках проводятся специальные тренинговые программы для новичков. Кроме того, существует практика закрепления на период прохождения испытательного срока персональных наставников из числа коллег, которые  имеют продолжительный опыт работы в Банке.

Основной инструмент внутренних коммуникаций - Интернет-портал, который содержит следующие компоненты:

1. рубрика по ПСС;
2. разделы территориальных банков;
3. разделы структурных подразделений;
4. внутренние информационные документы;
5. внутренние нормативные документы.

Внутренний портал - самый важный канал обратной связи в системе «Сотрудник –> менеджмент Банка» [15].

В Шадринском отделении № 286 действует система подготовки кадрового резерва. В её основе – ключевые компенсации. Для перспективных сотрудников эксперты по карьерному развитию разрабатывают индивидуальные специальные планы, позволяющие:

1. раскрыть трудовой потенциал;
2. занять должность в соответствии со своими навыками и умениями.

Помимо этого созданы несколько проектов кадрового резерва, которые теперь уже являются ключевыми составляющими системы развития персонала Шадринского отделения № 286:

1. Проект кадрового резерва «Лига Талантов» создана специально для молодых сотрудников. Он дает право победителям быть включенными в состав команд, занимающихся решением приоритетных бизнес-задач банка.
2. Проект кадрового резерва «Галактика» служит для формирования преемников на позиции членов Правления и управляющих отделениями территориальных банков.
3. Проект кадрового резерва «Галактика-2» аналогичен проекту кадрового резерва «Галактика».
4. Программа «Государство» осуществляет формирование резерва на позиции руководителей точек обслуживания [16].

2.2 Анализ удовлетворенности работников Шадринского отделения № 286 ОАО «Сбербанка России» системой мотивации

В Шадринском отделении № 286 проводится оценка условий труда сотрудников. Она проводится в ходе производственного контроля и аттестации рабочих мест по условиям труда на основании инструментальных измерений ряда параметров, таких, например, как:

1. освещенность;
2. микроклимат;
3. неионизирующие электромагнитные излучения;
4. тяжести трудового процесса;
5. напряженности трудового процесса и т.д., и т.п..

В случае выявления отклонений от нормативных значений реализуются мероприятия по улучшению и оздоровлению условий труда. Случаев профессиональных заболеваний в отделении не зарегистрировано.

Для оценки качества трудовой жизни сотрудников Шадринского отделения Сбербанка была использована методика Ю.М. Орлова. Она позволила определить:

1. ведущие мотивы (или потребности) работников отделения;
2. выявить степень выраженности потребности каждого работника в достижении успеха [17].

Работникам данного отделения «Сбербанка России» была предложена анкета с вопросами. Она была разработана, чтобы выявить и определить степень удовлетворения факторами, влияющими на качество трудовой жизни.

В опросе приняли участие 82 человека (86,3 %: от общей численности магазина). Из них:

1. 72 специалиста  (87,8%);
2. 5 человек – руководители (6,1%);
3. 5 человек – обслуживающие работники (6,1%).

Сначала сотрудники проходили тест потребностей М.Ю.Орлова (Приложение Б). Он помог выявить, какие потребности определяют поведение сотрудников банка, какие мотивы являются ведущими. Общие результаты проведенного тестирования представлены в Приложении 3.

На основе проведенного теста были сделаны некоторые интересные выводы:

1. Менее половины сотрудников испытывают потребности в достижении. Большая часть сотрудников не стремится к развитию, продвижению по карьерной лестнице, лидерству. Больше половины работников довольны текущей должностью или они просто не верят в перспективу своего развития в банке.
2. Почти весь персонал банка испытывает потребность в признании. Следовательно, на основании данных результатов теста можно смело говорить о том, что руководству Шадринского отделения № 286 ОАО «Сбербанка России» стоит обратить внимание на нематериальную мотивацию своего персонала [18].
3. Потребность к власти проявляет лишь около 20-25% сотрудников. Это, в целом, неплохой показатель.

Второй этап исследования – подробное изучение потребности достижения. Была использована методика Ю.М.Орлова (Приложение Г). Общие результаты исследования представлены в Приложении Д.

В исследовании степень потребности в достижении разделена на три уровня:

1. Высокая (17-23 балла по итогам теста);
2. Средняя (9-16 балла по итогам теста);
3. Низкая (1-8 балла по итогам теста).

На основе проведенного тестирования были следаны следующие выводы:

1. В высокой степени потребность к достижениям выражена у 11 сотрудников (13,4% от общего количества опрошенных).
2. В средней степени потребность к достижениям выражена у 31 сотрудника супермаркета (37,8% от общего количества опрошенных).
3. Низкая степень потребности к достижениям выражена у 42 сотрудников супермаркета (48,8% от общего количества опрошенных).

На основании данных показателей делается вывод о том, что:

1. практически у половины сотрудников (48,8%) отсутствует потребность к достижениям;
2. 37,8% проявляют среднюю степень;
3. 13,4% стремятся к достижениям, ответственности и лидерству.

Для проведения оценки мнений сотрудников Шадринского отделения №286 «Сбербанка России» о качестве трудовой жизни в банке было проведено анкетирование (Приложение Е). Основные результаты проведенного опроса представлены в Приложении Ж.

Полученная информация позволяет сделать следующие выводы:

1. Большинство сотрудников (55 человек или 67% из числа опрошенных) удовлетворены отношениями в коллективе в средней степени. 15 сотрудников удовлетворены отношением в коллективе в высокой степени, а остальные испытывают низкую удовлетворённость. Итак, можно смело говорить о том, что сотрудники отделения в большинстве своем удовлетворены отношениями в коллективе. Руководителям Шадринского отделения № 286 ОАО «Сбербанка России» необходимо дальше поддерживать и модернизировать взаимоотношения в коллективе банка.
2. Больше половины сотрудников (52,5% из числа опрошенных) не довольны уровнем своей заработной платы. В соответствии с этим, стоит отметить, что в данном случае руководству Шадринского отделения № 286 ОАО «Сбербанка России» необходимо уделить внимание системе оплаты труда коллектива, потому что анкетирование показало во многом ее неэффективность.
3. Большинство сотрудников довольны своим рабочим местом.
4. Большинство (65 человек или 79,3% из числа опрошенных) отметили низкую степень удовлетворенности руководством отделением банка, что, в первую очередь, говорит о плохих взаимоотношениях между руководством и персоналом. Руководству Шадринского отделения № 286 ОАО «Сбербанка России» нужно задуматься о своих взаимоотношениях с персоналом банка или о смене личностей работников на руководящих должностях.
5. Большая часть сотрудников (70 человек или 87,5% из числа опрошенных) недовольна своей служебной карьерой. Многие из них просто не верят в возможность продвижения по карьерной лестнице.

На основе проведенного анализа были выведены основные недостатки корпоративной культуры Шадринского отделения № 286 ОАО «Сбербанка России»:

1. Недовольство большинства персонала условиями работы;
2. Нет обратной связи с руководством;
3. Уважение и признание со стороны руководства осуществляется не в полной мере или вообще не осуществляется;
4. В Шадринском отделении № 286 ОАО «Сбербанка России» особых перспектив карьерного роста нет.

2.3 Анализ системы мотивации Шадринского отделения № 286 ОАО «Сбербанка России»

Стратегия управления кадрами в Шадринском отделении № 286 ОАО «Сбербанка России» представляет собой эффективное и гармоничное сочетание экономических целей банка, а также интересов и потребностей сотрудников, таких, как:

1. удовлетворительные условия трудовой деятельности;
2. возможности реализации и развития способностей сотрудников и т.п.

Основной принцип Шадринского отделения № 286 ОАО «Сбербанка России» в части оплаты труда — платить за достижение результата, а не за процесс деятельности.

Главная задача Шадринского отделения № 286 ОАО «Сбербанка России» - это привлечение и сохранение квалифицированных кадров. Шадринское отделение № 286 ОАО «Сбербанка России» использует разрядную сетку должностей и определяет окладные вилки для каждого разряда, на основе сравнения с заработной платой для аналогичных должностей на рынке. Среднемесячная заработная плата сотрудников Шадринского отделения № 286 ОАО «Сбербанка России» (с учетом всех выплат, которые осуществлены в отчетном году) возросла по сравнению с уровнем 2009 года на 28,4% и за 2010 год составила 44,0 тысячи рублей.

Шадринское отделение № 286 ОАО «Сбербанка России» использует следующие инструменты оценки персонала на основе ключевых компетенций:

1. деловые игры;
2. конференции;
3. оценочные центры;
4. гайд-интервью и т.д.

Работа руководителей оценивается по системе «Приоритетных проектов». Она включает в себя:

1. постановки поставленных перед руководителем задач;
2. оценки поставленных перед руководителем задач;
3. процесс выполнения поставленных перед руководителем задач;
4. мониторинга выполнения поставленных перед руководителем задач.

Самый важный принцип работы данной системы «приоритетных проектов» - каскадность. Она заключается в том, что цели согласованы со Стратегией банка и устанавливаются сначала топ-менеджерам Шадринского отделения № 286 ОАО «Сбербанка России», а затем каскадируются на более низкие уровни и разветвляются на специальные мини-подпроекты.

В перспективе Шадринское отделение № 286 ОАО «Сбербанка России» планирует следующие модернизации:

1. разработать специальные профессиональные тесты для оценки руководителей при назначениях и ротациях;
2. осуществить оценку команд структурных подразделений, на основе которых буду сформированы рекомендации по увеличении эффективности их деятельности.