Мотивация и стимулы в управлении

Аргументирует такое неохотное  отношение к самореализации работников руководство тем, что существует корпоративная политика и устои, которые рекомендуют выполнять конкретные обязанности, конкретному сотруднику. Система повышений по карьерной лестнице не внушает позитива. Повышения происходят редко и скорее из-за увольнения работника и освобождения поста.

В некоторые периоды функционирования организации ощущается временный  недостаток работников. Проблема осложняется  тем, что дополнительный набор кадров на предприятии не возможен по причине  оптимального количества распределения  персонала по каждой должности. Таким  образом, проблема состоит в том, чтобы эффективным образом и  с минимальным объемом затрат мотивировать персонал для переработки  в период резкого повышения спроса.

В настоящий же момент работник слабо заинтересован в повышении  результативности функционирования магазинов.

Основными слабыми сторонами  существующей системы стимулирования труда работников ООО «ТД Шина»  так же являются следующие аспекты:

• в основном стимулировании, то есть при определении размера оклада и  премиальных,  не уделяется  внимание  дополнительно отработанному времени   персонала,   что   значительно   снижает заинтересованность и производительность;
• работник не заинтересован в выполнении большего объема работ и исполнения дополнительных обязанностей других сотрудников, для ускорения процесса продаж;
• оперативным управлением подразделения занимаются люди,  не имеющие специального образования для осуществления данного вида деятельности.

Недостатки системы стимулирования персонала организации наиболее явно проявляются  в периоды максимального  спроса на товар. В данные периоды  коллектив  подразделений не может  обеспечить полноценно качественный уровень  обслуживания клиентов, так как руководству  привлечь сотрудников к сверхурочной работе на добровольных началах удается  с трудом, а поиск новых сотрудников  для работы на непостоянной основе не представляется рациональным.  Соответственно максимально высокой выработки коллективом магазина не осуществляется.

Эффективное стимулирование заинтересованности персонала в  повышении результативности функционирования предприятия возможно лишь при эффективной  корректировке системы мотивации  персонала.

Целью  управления в сложившейся  ситуацией должно стать, прежде всего,  увеличение  заинтересованности персонала  в повышении результативности функционирования предприятия для извлечения максимальной прибыли в периоды значительного  увеличения спроса. Для достижения нужного эффекта необходимо изменить сложившуюся систему мотивации  персонала путем развития имеющихся  и внедрения новых форм морального и материального стимулирования путем административных, экономических  и социально-психологических методов  управления. Наладить работу отдела кадров и наделить его полномочиями вести  полноценный мотивационный процесс.

На основе проведенного исследования системы стимулирования персонала  ООО «ТД Шина» можно сделать  вывод, что система стимулирования персонала на предприятии нуждается  в совершенствовании с учетом новых подходов и тенденций  кадрового  менеджмента. Требуется обеспечение  социальных гарантий и соблюдение основных норм трудового законодательства.

Можно предложить следующие  основные направления развития системы  стимулирования персонала на ООО  «ТД Шина»:

• развитие системы управления деловой карьерой;
• применение новых стимулирующих форм оплаты труда;
• привлечение персонала к принятию решений, согласование с работником определенных решений, принимаемых на рабочем месте, в рабочей группе;
• информирование работников (доведение до работников необходимых сведений о делах предприятия), путем введения  производственной документации, собрание коллектива, отчеты о работе;
• совершенствование системы соблюдения социальных и индивидуальных потребностей работников;
• расширение использования социально-психологических факторов в стимулировании персонала, формирование благоприятного социально-психологического климата в коллективе.

Осуществление принятия этих мер требует серьезного вмешательства  со стороны руководства, проведение кадровых перестановок и изучение систем мотивации, для выбора оптимально подходящей к данной организации.

 

Пути совершенствования  системы мотивации персонала  ООО «ТД Шина»

 Совершенствование системы управления карьерой персонала.

 

Карьерное стимулирование сегодня  все более привлекает внимание менеджеров серьезных фирм. Оно позволяет  задействовать внутренний потенциал  сотрудников объединяя в себе  целый комплекс мер стимулирования эффективного труда и развития профессионального  потенциала  сотрудников. В ходе практического применения какой-либо совокупности приемов и методов активизации регулирования карьеры персонала, основанных на мотивационном подходе, очень важно достижение правильного и своевременного решения.

До того, как перейти  к проектированию системы управления карьерой ООО "ТД Шина"  рассмотрим разработанные в кадровом менеджменте  основы управления карьерным развитием  персонала. 

Карьера (от фр. сariera) – "успешное продвижение вперед в той или иной области (общественной, служебной, научной, профессиональной) деятельности". Карьера является результатом осознанной позиции и поведения человека в области трудовой деятельности, связанным с должностным или профессиональным ростом¹.

Мотивация к труду возникает  у человека еще до начала трудовой карьеры, посредством постепенного усвоения норм трудовой морали и этики, а также благодаря личному  участию в труде в рамках семьи  и системы образования.

Карьеру — траекторию своего движения — человек строит сам, сообразуясь  с особенностями внутри и внеорганизационной реальности и главное — со своими собственными целями, желаниями и установками.

Можно выделить несколько  принципиальных траекторий движения человека в рамках профессии или организации, которые приведут к разным типам  карьеры²:

• Профессиональная карьера — рост знаний, умений, навыков.

Профессиональная карьера  может идти по линии специализации (углубление в одной, выбранной в  начале профессионального пути, линии  движения) или транспрофессионализации (овладение другими областями человеческого опыта, связанное, скорее, с расширением инструментария и областей деятельности).

• Внутриорганизационная карьера — связана с траекторией движения человека в организации.

Она может идти по линии:

• вертикальной карьеры — должностной рост;
• горизонтальной карьеры — продвижение внутри организации, например работы в разных подразделениях одного уровня иерархии;
• центростремительной карьеры — продвижение к ядру организации, центру управления, все более глубокое включение в процессы принятия решений.

Встречаясь с новым  сотрудником, менеджер по персоналу  должен учитывать этап карьеры, который  он проходит в данный момент. Это  может помочь уточнить цели профессиональной деятельности, степень динамичности и главное — специфику индивидуальной мотивации.

Этап карьеры (как точка  на временной оси) не всегда связан с этапом профессионального развития. Человек, находящийся на этапе продвижения, в рамках другой профессии может  не быть еще высоким профессионалом.     Поэтому важно разделять этап карьеры — временной период развития личности и фазы развития профессионала  — периоды овладения деятельностью.

Краткое описание этапов карьеры  отражено в табл. 6.

 

 

Таблица 6

Основные этапы  карьеры³

Этап карьеры	Возрастной период	Краткая   характеристика	Особенности мотивации   (по Маслоу)
Предварительный	До 25 лет	Подготовка к  трудовой деятельности, выбор области  деятельности	Безопасность, социальное признание
Становление	До 30 лет	Освоение работы, развитие профессиональных навыков	Социальное признание, независимость
Продвижение	До 45 лет	Профессиональное  развитие	Социальное признание, самореализация
Завершение	После 60 лет	Подготовка к  переходу на пенсию, поиск и обучение собственной смены	Удержание социального  признания
Пенсионный	После 65 лет	Занятие другими  видами деятельности	Поиск самовы-ражения в новой сфере деятельности

 

В соответствии с фазами развития профессионала различают:

• оптант (фаза оптации). Человек озабочен вопросами выбора или вынужденной перемены профессии и делает этот выбор. Точных хронологических границ здесь, как и в отношении других фаз, быть не может, поскольку возрастные особенности задаются не только физиологическими, но и многоаспектными условиями культуры;
• адепт (фаза адепта). Это человек, уже вставший на путь приверженности профессии и осваивающий ее. В зависимости от профессии это может быть и многолетний, и совсем кратковременный процесс (например, простой инструктаж);
• адаптант (фаза адаптации, привыкания молодого специалиста к работе). Как бы ни был налажен процесс подготовки того или иного профессионала в учебном заведении, он никогда не подходит “как ключ к замку” производственной работе;
• интернал (фаза интернала). Опытный работник, который любит свое дело и может вполне самостоятельно, все более надежно и успешно справляться с основными профессиональными функциями, что признают товарищи по работе, по профессии;
• мастер (продолжающаяся фаза мастерства). Работник может решать и простые, и самые трудные профессиональные задачи, которые, быть может, не всем коллегам по плечу;
• авторитет (фаза авторитета, как и фаза мастерства, суммируется также с последующей). Мастер своего дела, уже хорошо известный в профессиональном кругу или даже за его пределами (в отрасли, в стране);
• наставник. Авторитетный мастер своего дела, в любой профессии “обрастает” единомышленниками, перенимателями опыта, учениками.

Очевидно, что для поддержания  внутренних стимулов сотрудника  необходимо организовывать определенные виды перемещений  и карьерных передвижений. Важным условием целенаправленного развития внутреннего потенциала сотрудника и эффективного использования его  потенциала является планирование карьеры.

Планирование карьеры  — одно из направлений кадровой работы в организации, ориентированное  на определение стратегии и этапов развития и продвижения специалистов. Это процесс сопоставления потенциальных  возможностей, способностей и целей  человека, с требованиями организации, стратегией и планами ее развития, выражающийся в составлении программы  профессионального и должностного роста. Перечень профессиональных и  должностных позиций в организации (и вне ее), фиксирующий оптимальное  развитие профессионала для занятия  им определенной позиции в организации, представляет собой карьерограмму, формализованное представление о том, какой путь должен пройти специалист для того, чтобы получить необходимые знания и овладеть нужными навыками для эффективной работы на конкретном месте.

Планированием карьеры в  организации могут заниматься менеджер по персоналу, сам сотрудник, его  непосредственный руководитель (линейный менеджер). Основные мероприятия по планированию карьеры, специфичные  для разных субъектов планирования, представлены в табл. 7.

Таблица 7

Планирование  карьеры⁴

Субъект   планирования	Мероприятия   по планированию карьеры
Сотрудник	Первичная ориентация и выбор профессии  Выбор организации  и должности  Ориентация в  организации  Оценка перспектив и проектирование роста  Реализация роста
Менеджер  по персоналу	Оценка при приеме на работу Определение на рабочее  место  Оценка труда  и потенциала сотрудников  Отбор в резерв Дополнительная  подготовка Программы работы с  резервом Продвижение Новый цикл планирования
Непосредственный  руководитель (линейный менеджер)	Оценка результатов  труда  Оценка мотивации  Организация профессионального  развития Предложения по стимулированию Предложения по росту

 

Продвижение по службе определяется не только личными качествами работника (образование, квалификация, отношение  к работе, система внутренних мотиваций), но и объективными, в частности  такими объективными условиями,  как⁵:

• высшая точка карьеры — высший пост, существующий в конкретной рассматриваемой организации;
• длина карьеры — количество позиций на пути от первой позиции, занимаемой индивидуумом в организации, до высшей точки;
• показатель уровня позиции — отношение числа лиц, занятых на следующем иерархическом уровне, к числу лиц, занятых на том иерархическом уровне, где находится индивидуум в данный момент своей карьеры;
• показатель потенциальной мобильности — отношение (в некоторый определенный период времени) числа вакансий на следующем иерархическом уровне к числу лиц, занятых на том иерархическом уровне, где находится индивидуум.

В зависимости от объективных  условий внутриорганизационная  карьера может быть перспективной  или тупиковой — у сотрудника может быть либо длинная карьерная  линия, либо очень короткая.

Практика планирования карьеры  в организациях включает совмещение личных ожиданий в области своей  карьеры с возможностями, доступными в данной организации. Планирование карьеры предполагает определение  средств для достижения желаемых результатов, включая формирование образцов карьеры в качестве средства достижения целей.