Мотивация персонала

 

Тема 11.Нематериальные методы стимулирования труда.

Задание 1

Составьте список тех категорий сотрудников вашей  организации, которые обычно обделены вниманием и признанием их достижений. В их число часто входят люди, обеспечивающие бесперебойную работу всей системы. Это могут быть секретари, охранники, уборщицы.

 

1.______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

 

2.______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

 

3.______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

 

4.______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

 

5.______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

 

 

Каким образом организация  могла бы продемонстрировать свое внимание к ним и обеспечить признание их успехов и достижений в работе?

 

 

Задание 2

 

Как вы думаете, почему руководители неохотно высказывают одобрение и признание своим подчиненным? Назовите несколько причин.

.______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

.______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

.______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

.___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

 

Тема 13. КАДРОВЫЙ МЕНЕДЖМЕНТКАК СРЕДСТВО ПОВЫШЕНИЯ

МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА

 

Задание 1

Оцените готовность организации побуждать своих работников к развитию

опрос

Берет ли ваша организация  на себя какие-нибудь конкретные обязательства относительно профессионального роста и развития своих сотрудников?
Проявляет ли ваша организация  желание тратить деньги на развитие своих сотрудников?
Охотно ли ваша организация  производит изменения, способствующие профессиональному развитию своих сотрудников?
Поддерживает ли ваша организация лидеров, желающих принимать трудные решения, необходимые для того, чтобы обеспечить профессиональное развитие своих сотрудников и  для того, чтобы способствовать повышению эффективности самой организации?
Решая вопросы продвижений  и назначений, обращают ли в вашей организации основное внимание на то, как выполняется работа возможным кандидатом на имеющиеся вакансии, на его достижения, а не на его должность илиI звание?
Обеспечивает  ли ваша организация благоприятные возможности для профессионального роста своих сотрудников
Обладают ли лидеры в  организации ясным видением перспектив развития бизнеса?
Способны ли лидеры в  вашей организации делиться своим видением перспектив развития бизнеса со своими подчиненными?
Ставит ли ваша организация перед собой сложные цели, которые выступают в качестве ориентиров, оказывающих позитивное влияние на всех работников?
Готовы ли лидеры в  вашей организации поступиться собственной выгодой, собственными интересами для того, чтобы содействовать профессиональному развитию и успеху своих подчиненных?

 

Задание 2

Ситуация  для анализа

«Харбор Машинз» - один из мировых лидеров в области  производства и обслуживания инженерного оборудования, начал свои операции в Советском Союзе еще в конце 80-х годов. Будучи одним из первых иностранных инвесторов, преследующим активную стратегию приобретения существующих операций, компания создала к середине 90-х разветвленную сеть филиалов по продаже, монтажу и обслуживанию оборудования на территории России и Украины, а также построила два современных завода. Российское отделение «Харбор Машинз» управлялось региональным директором, который жил в Москве и подчинялся

находившемуся в Вене вице-президенту компании по Восточной и Центральной Европе.

Особое внимание западные менеджеры уделяли созданию эффективной системы внутриорганизационной коммуникации. В российском филиале издавалась ежеквартальная газета, распространявшаяся среди всех шести тысяч его сотрудников, регулярно проводились совещания руководства различного уровня, функционировал Интранет. В 1998 году по рекомендации высшего руководства «Харбор Машинз» было принято решение о внедрении в России системы «обратной связи» с рядовыми сотрудниками компании, называвшейся «Диалог». В основе концепции «Диалога» лежала идея о необходимости предоставления всем сотрудникам возможности регулярно получать ответы на возникающие у них вопросы, а также делать предложения по улучшению работы компании, сохраняя при этом анонимность и обезопасив себя от потенциальных неприятностей. Технология «Диалога» предельно проста - в наиболее посещаемых местах компании устанавливаются специальные ящики и выкладываются отпечатанные в типографии формы обращений. Желающие задать вопрос или сделать предложение сотрудники заполняют форму и бросают ее в ящик, ключ от которого имеется только у специально назначенного администратора «Диалога», или отправляют ее по почте тому же администратору (адрес которого напечатан на прилагаемом к форме конверте с маркой). Администратор перепечатывает вопрос, удаляя детали, которые могли бы выдать личность обратившегося, и направляет его руководству для ответа. Ответ должен быть получен в течение десяти дней и может быть опубликован в газете компании или направлен только на домашний адрес задавшему вопрос сотруднику в зависимости от содержания вопроса, конфиденциальности и т.п.

Система «Диалог» была впервые введена в американском филиале компании в начале 1990-х годов, затем распространена на Западную Европу и Латинскую Америку. Программа практически сразу стала очень популярной, особенно в США, и принесла немало эффективных предложений по улучшению деятельности компании.

Администратором «Диалога» в России была назначена  Валентина Голодец, работавшая менеджером в отделе человеческих ресурсов. Валентина с большим энтузиазмом взялась за новый проект, видя в нем эффективное средство улучшения коммуникации в компании. Рассказывает Валентина: «Когда я узнала, что у нас предполагается внедрить «Диалог», - очень обрадовалась. Я слышала об этой программе давно и считаю, что это именно то, что нам нужно. Дело в том, что в нашей компании, несмотря на все программы обучения и развития, существует своего рода информационный вакуум между высшим руководством и рядовыми сотрудниками. «Большие боссы» часто не представляют себе, о чем говорят простые рабочие и служащие, не знают, какую реакцию вызывают те или иные решения, а следовательно, не могут эффективно управлять компанией. В то же время рядовые сотрудники полностью лишены какого-либо канала общения с начальством. В советские времена регулярно проводились собрания, потом их отменили, посчитав наследием коммунистического режима, а нового ничего не придумали. Поэтому я была сторонником «Диалога» с самого начала. Каково же было мое удивление, когда мы впервые обсуждали внедрение этой программы на совещании руководства. Тогда генеральный директор коротко сказал о принятом решении внедрять «Диалог» в России и передал мне слово для рассказа о самой программе. Выслушали меня не перебивая, а потом такое началось... даже вспомнить страшно. Как они возмущались: «Мало нам первого отдела было, теперь создаем систему всеобщей слежки... Да вы знаете, что они там напишут? Что мы с вами бездельничаем, а они вкалывают и ничего за это не получают. Им только дай возможность побазарить... Сначала «Диалог», потом профсоюзы голову начнут поднимать, а там уж и до выборности руководителей недалеко». Правда, так думали не все, были на совещании и те, кто поддерживал программу. Интересно, что большинство линейных руководителей выступали резко против, а многие функциональные директора были настроены положительно. Может быть, потому, что они руководят более образованными сотрудниками? Не знаю, но в конце концов было принято решение начать внедрение «Диалога» с московских операций.

Три месяца назад  мы установили восемь ящиков «Диалога» в наиболее посещаемых местах компании: на заводе, в штаб-квартире, в офисах региональных управлений, в центре сервисного обслуживания; выпустили специальный номер внутренней газеты, в котором я подробно рассказала о целях «Диалога», о том, как им пользоваться, какие вопросы задаются в филиалах компании в других странах, как материалы «Диалога» используются для повышения эффективности операций. В течение недели я провела четырнадцать встреч с руководителями среднего звена и еще раз подробно обсудила все эти вопросы. Казалось, сделано все, что нужно, а в результате... Первый вопрос поступил только через двадцать дней, а всего за три месяца существования программы я получила пять вопросов. И это от более чем двух тысяч сотрудников! Да какие вопросы! Три о том, когда руководство компании произведет повышение заработной платы, оставшейся практически неизменной с августа 1998-го, один о том, на чьи деньги генеральный директор строит себе дачу, и один - требование предоставить квартиру работнику с 20-летним стажем. Мы ведь этих квартир уже лет пять не даем, все это прекрасно знают, ан нет, пишут. Неужели наши скептики были правы, и «Диалог» нам ничего хорошего не принесет? Я все-таки в него верю. Мы ведь такие же люди, как американцы, бразильцы или чехи, почему у них работает, а у нас не должно? Неправильно это».

Почему  в российском отделении компания «Харбор Машинз» не получила ожидаемой отдачи от программы «Диалог»? Что надо было бы сделать для того, чтобы программа заработала?

______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

_______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Задание 3

Ситуация  для анализа Оценка в General Electric⁸³

В конце концов мы остановились на методике, которую  назвали «кривая жизнеспособности». Каждый год мы просили всех высших руководителей GE оценить сотрудников своих подразделений. По пути, мы вынуждали руководителей подразделений выставлять оенки своим подчиненным, чтобы определить, кого в своей организации они причисляют к лучшим 20%, кого - к жизненно важным средним 70% и, наконец, кого - к худшим 10%. Как правило, недостаточно эффективных сотрудников мы просили покинуть компанию.

Такие оценки даются нелегко и не всегда оказываются  точными. Да, вы скорее всего упустите нескольких звезд и нескольких сотрудников, чей потенциал мог раскрыться позже, но тем не менее резко повысите свои шансы построить звездную команду. Именно так строятся первоклассные организации - постоянно усиливаясь за счет ежегодного отбора лучших. Это динамичный процесс, и место в высшей группе не гарантировано никому - всем без исключения приходится постоянно доказывать свое превосходство.

Смысл процедуры  в том, чтобы разделить сотрудников  по классам А, В и С.

Класс А - активные, увлеченные сотрудники, всегда готовые к восприятию идей из любых источников. Они заряжают энергией окружающих. Благодаря им работа становится продуктивной и интересной.

Класс В - сердце компании, неотъемлемый фактор ее успешной работы. Мы направляем много энергии на улучшение сотрудников класса В и хотим, чтобы они каждый день стремились узнать, что мешает им перейти в класс А. И обязанность менеджера - помочь им туда попасть.

И наконец, сотрудники класса С не справляются с работой. Чаще всего они расхолаживают окружающих, а не заряжают энергией. Такие люди склонны мешкать, а не выполнять. Нельзя впустую тратить на них время, хотя мы и выделяем некоторые ресурсы на их перемещение.

Кривую жизнеспособности должна поддерживать система компенсаций: повышения зарплаты, опционы на акции и повышения в должности.

Повышение зарплаты в классе А должно быть в два-три раза больше, чем в классе В. Сотрудники класса В должны каждый год получать весомое повышение зарплаты как признание их вклада в общий результат. Сотрудникам класса С повышать зарплату не нужно.

Каждый раз, когда в компании предоставляются опционы на акции, в первую очередь их получают сотрудники класса А. Около 60-70% представителей класса В тоже получают опционы, хотя они не обязательно предоставляются одним и тем же людям каждый раз.

 

Перечислите все плюсы и все минусы, которые может иметь компания, использующая такую систему оценки.

_____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

 

Тема 14. КУЛЬТУРА ОРГАНИЗАЦИИ

ЗАДАНИЯ И УПРАЖНЕНИЯ

Задание 1

Контрольные вопросы

Директор  ООО «Полет-Инвест» В.А.Денисов рассказывает: «Я много раз бывал на заводах «Сейко», «Ситизен». Там работают совсем другие люди. Если в технологической карте написано, что необходимо через каждую тысячу деталей менять резец и проверять размеры, работники выполняют это неукоснительно. А у нас, к сожалению, все по-другому. А от этого как раз и зависит качество часов».