Мотивация персонала

 

Ключ  к тесту

Ответы «Да» на вопросы с 1-го по 4-й отражают представления, соответствующие теории X Макгрегора. Ответы «Да» на вопросы с 5-го по 8-й отражают взгляды, соответствующие теории Y.

Попробуйте рассмотреть  приведенные в тесте 8 тезисов  с точки зрения той практики управления, которая сложилась в организации, в которой вы в данный момент работаете. На какие представления о мотивации сотрудников преимущественно делается упор - на те, которые соответствуют теории X или теории Y? Иными словами, какое отношение к работе «программируется» вашей организацией?

____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Задание 2

Оцените свою эмоциональную компетентность

По каждому вопросу  оцените степень развития соответствующего качества по 10-ти бальной шкале, отметив  соответствующую цифру.

 

1. Насколько хорошо вы понимаете точку зрения других людей?

1          2          3          4          5          6          7          8          9          10

Очень плохо                                                                 Очень хорошо

 

2. Насколько вы чувствительны к переживаниям других?

1          2          3          4          5          6          7          8          9          10

Очень плохо                                                                 Очень хорошо

 

3. Легко ли вы заводите друзей?

1          2          3          4          5          6          7          8          9          10

Очень плохо                                                                 Очень хорошо

 

4. Охотно ли вы рассказываете другим о своих эмоциях, чувствах и переживаниях?

1          2          3          4          5          6          7          8          9          10

Очень плохо                                                                 Очень хорошо

 

5. Легко ли вы разрешаете конфликты?

1          2          3          4          5          6          7          8          9          10

Очень плохо                                                                 Очень хорошо

 

6. Легко ли вам изменить свое поведение в изменившихся обстоятельствах?

1          2          3          4          5          6          7          8          9          10

Очень плохо                                                                 Очень хорошо

 

7. Насколько у вас развита способность располагать к себе окружающих?

1          2          3          4          5          6          7          8          9          10

Очень плохо                                                                 Очень хорошо

 

8. Насколько хорошо вы умеете оказывать влияние на окружающих, заставляя их действовать так, как нужно вам?

1          2          3          4          5          6          7          8          9          10

Очень плохо                                                                 Очень хорошо

 

9. Насколько у вас развита способность контролировать свои эмоции, когда вы попадаете в трудную ситуацию?

1          2          3          4          5          6          7          8          9          10

Очень плохо                                                                 Очень хорошо

 

10. Легко ли вам отвечать на вопросы о вашей личной жизни?

1          2          3          4          5          6          7          8          9          10

Очень плохо                                                                 Очень хорошо

 

11. Легко ли вы находите помощь, если возникает такая необходимость?

1          2          3          4          5          6          7          8          9          10

Очень плохо                                                                 Очень хорошо

 

12. В какой степени для вас характерна привычка к планированию и оценке собственных действий?

1          2          3          4          5          6          7          8          9          10

Очень плохо                                                                 Очень хорошо

 

Ключ к тесту

 

96 -120 баллов – высокий уровень эмоциональной компетентности.

41 -58 баллов – средний  уровень развития эмоциональной  компетентности

12 -40 баллов – низкий  уровень развития эмоциональной  компетентности. Вам следует приложить  определенные усилия для развития  этой важной составляющей лидерского поведения.

________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

 

Задание 3

Ситуация  для анализа (часть 1)

Роберт Фрей – владелец Cin-Made - небольшого предприятия по производству упаковочных материалов, расположенного в городе Цинциннати. Фрей вместе со своим партнером приобрел эту компанию в 1984 году, и поначалу у него установились антагонистические и даже враждебные отношения с сотрудниками. Он считал их всех тупыми и не скрывал своего мнения, публично заявляя, что их работу способен выполнить даже ребенок.

После того как  Фрей лишил работников ежегодного повышения зарплаты, они объявили забастовку, но все же в конце концов были вынуждены отступить. Теперь уже Фрей не соглашался принять их обратно до тех пор, пока все сотрудники не согласились на укороченный отпуск и сокращение зарплаты на 12,5%.

Измученные и униженные люди испытывали к Фрею откровенную ненависть. Да, он выиграл эту войну с собственными сотрудниками, но наградой ему была фабрика, полная угрюмых, озлобленных работников, готовых подавать жалобы по любому поводу, при мельчайшем нарушении работодателем условий трудового договора, который он заставил их подписать.

Почему у  Роберта Фрея возникла конфронтация с подчиненными? Была ли, по вашему мнению, возможность избежать этой конфронтации?

Дайте свои предложения  по исправлению положения.

__________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Ко второй части кейса переходите только после  того, как вы дадите ответы на эти  вопросы.

Задание 4

Как создать  приверженность (часть II)

Фрей вскоре и сам понял, что, даже если меры по сокращению издержек и были необходимы, сама манера их осуществления продемонстрировала его заносчивость, своеволие и недальновидность. К тому же он устал от бессонных ночей, когда его не оставляли мысли о том, удастся ли компании все-таки выжить. Фрей хотел, чтобы часть этого беспокойства взяли на себя подчиненные, и ради этого был готов на все. Он решил передать часть обязанностей и прибыли своим подчиненным. Однако те не сказали ему за это «спасибо». Мало того, они просто отказались от этих «благ». Сотрудники не хотели иметь ничего общего с руководством компанией, их не привлекало самоуправление, пусть даже оно и действительно означало щедрое распределение прибыли (в чем они сильно сомневались).

Забастовка  научила Фрея, что пренебрежительно относиться к работникам нельзя. На самом деле их производственные обязанности были далеко не так просты: в этом он смог убедиться на собственном опыте, когда попробовал выполнять какие-то задачи сам и понял, что ему не хватает знаний, касающихся оборудования, продуктов и потребителей. Пусть в прошлом он и совершал ошибки, но теперь Фрей был полон решимости исправить положение, а также завоевать доверие и заинтересованность персонала. Он стал консультироваться с сотрудниками, признавая их компетентность как специалистов, начал проводить ежемесячные «планерки», чтобы четко информировать их о текущей финансовой ситуации. Кроме того, Фрей приступил к изучению существующих систем участия персонала в прибылях. К тому времени, когда со дня подписания нового трудового договора минул год, бизнес уже снова шел в гору, а работники стали получать зарплату почти в том же объеме, что до снижения. Ближе к концу второго, и последнего, года действия договора Фрей объявил, что оплата труда теперь полностью восстанавливается на прежнем уровне, и одновременно внедрил в компании систему участия в прибылях, согласно которой 30% прибыли до уплаты налогов распределялось среди сотрудников, причем половина из этой суммы предназначалась рабочим-почасовикам. Чтобы добавить новой системе убедительности, Фрей заявил о намерении открыть бухгалтерские книги для доступа профсоюзных инспекторов и аудиторов.

Многие, если не большинство рабочих-почасовиков  воспротивились этой инициативе. Дополнительная ответственность была им ни к чему. Они не хотели никаких изменений: пусть Фрей оставит эту прибыль себе. Конечно, почасовики не возражали против повышения зарплаты, но им были нужны гарантии, а не риск. Фрей оставался непреклонным и шел напролом. Новые обязанности он поручал самым достойным людям и обеспечивал им соответствующее вознаграждение. Фрей нашел одного заводского менеджера, который сумел уговорить сотрудников подтянуть свои знания по математике и статистическому анализу технологических процессов. Согласно его распоряжению, овладение новыми знаниями и навыками стало теперь условием для повышения по службе. Но он наотрез отказался повышать зарплату всем подряд, за исключением восстановления той части жалованья, которой сотрудники лишились, когда нужно было возвращать компанию к жизни.

Фрей был  уверен, что напряженность в отношениях с подчиненными не исчезнет до тех пор, пока им не удастся разделить заинтересованность руководства в успехе фирмы. Поэтому он стремился объяснить подчиненным, откуда берутся их зарплаты, и хотел, чтобы они уяснили разницу между ее повышением и другими направлениями использования прибыли. Фрей был за то, чтобы его сотрудники зарабатывали больше денег, чем раньше, но лишь при условии, что дополнительные выплаты будут обеспечиваться за счет увеличения прибыли: работники должны разделить с ним риск и взять на себя больше ответственности.

Фрей сделал два публичных заявления: «Я не намерен  быть владельцем компании, у которой антагонистические отношения с сотрудниками» и «Участие работников в управлении организацией будет играть важную роль в менеджменте». Всякий раз, когда кто-нибудь отказывался принимать участие в принятии решений или говорил: «Это не мое дело», Фрей выходил из себя. На ежемесячных совещаниях он теперь делился с подчиненными все более сложной информацией: они вместе давали перспективную оценку прибыли и анализировали числовые показатели вроде процента брака и производительности (то есть рассматривали те сферы, которые находились под непосредственным контролем заводских работников).

Фрей встречался с профсоюзными лидерами, пытался  доходчиво объяснить им свою политику и клялся, что не собирается посягать на их профессиональные интересы. Он не обращал внимания на возмущение, как должное принимал критику, неустанно делегировал полномочия и даже изо всех сил старался внимательно слушать подчиненных и относиться к ним с уважением, и в результате некоторым из них стал нравиться. Многие теперь поддерживали его идеи. Почти всех сотрудников ему удалось убедить, что они могут доверять его словам. Он терпеливо растолковывал им свои намерения, учил и учился сам, упорно добивался изменений и не желал слушать отказов.

Постепенно, по прошествии нескольких лет, эта борьба начала давать результаты. Возросла прибыль (ее доля, выплачиваемая сотрудникам, в среднем за четыре года обеспечивала повышение зарплаты на 36%), производительность труда повысилась на 30%, невыход на работу по неуважительной причине был теперь чем-то исключительным, а количество жалоб снизилось до одной-двух в год. Особенно большое значение для Фрея имело то, что сотрудники теперь понимали связь между их доходом и инициативой. Сегодня они сами занимаются долгосрочным планированием и управлением персоналом, заботятся о материалах и оборудовании, производственных циклах, упаковке и доставке. Пожалуй, больше всего Фрея радует то, что многие из его подчиненных, наверное, не спят ночами и все думают об эффективности работы компании.

Составьте список всех рычагов, которые использовал Фрей, чтобы завоевать доверие работников. Сравните его со своими предложениями. Сделайте выводы.

_________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________