Мотивация трудовой деятельности предприятия на примере СПК «САЛАВАТ»

     По  итогам тестирования работников были выведены обобщающие результаты, которые отображены на рис. 2.3.

Рис. 2.3. Профиль удовлетворенности работников

Источник: Ямпольская Д.О. Менеджмент: Учебное пособие / Д.О. Ямпольская, М.М. Зонис, - Спб.: Издательский дом «Нева», 2003. – 288с. 

     Из  результатов теста видно, что все потребности находятся в зоне частичной удовлетворенности. Первый уровень потребностей частично удовлетворен, причиной чего стала, скорее всего, расширение спектра потребляемых товаров и услуг при неизменном уровне заработной платы, что привело к неудовлетворенности данного уровня. Потребности в защищенности и безопасности находятся в зоне частичной удовлетворенности, вероятно, что работники постоянно чувствуют, что на их место могут взять другого человека, в наше время от этого никто не защищен. Социальные потребности частично удовлетворены, то есть в данный момент респондентов либо не устраивает их место в коллективе или их социальный статус. Так же замечена потребность в четвертом уровне, данным респондентам не хватает ответственных заданий, но может объяснением этого служит начальный занимаемый уровень в данном отделе. Так же очень низок уровень самореализации, скорее всего это связано с работой, нет возможности принимать самостоятельные решения, ведь все указания поступают от руководителей.

     В общем, из результатов тестирования видно, что основными потребностями  являются потребности первого уровня – материальное положение и пятого – потребность в самовыражении.

     Существует  мнение, что если человек работает в банке, то он получает большую заработную плату. Результаты этого опроса показывают, что рядовые сотрудники также ощущают необходимость в денежных средствах. Работа в банке связана с большой ответственностью возлагаемой на каждого работника.

     Тест  №2 «Степень мотивации на достижения» [29, с. 208].

     Данный  тест показывает, насколько сильна мотивация. Он представляет собой блок из 41 специально подобранных утверждений. Если утверждение совпадает с  мнением опрашиваемых «+», если нет  «-».

     Сотрудники  предприятия имеют чрезмерно  высокую степень мотивации на достижения. Можно сказать, что они чаще всего находятся в тревожном состоянии, иногда доходящем до стресса. У них наблюдается высокая степень боязни ошибок. Одновременно с этим их лозунг может, звучат так: «Кто не рискует, тот не пьет шампанского». Чаще таким людям свойственна потребность к власти.

     Что касается руководителей отделов, то у них умеренно-высокая степень  мотивации. Люди, обладающие данной степенью мотивации - это люди с ярко выраженной потребностью к достижениям. Они  избирают тот стиль поведения, который способствует им добиваться значительных успехов. Эти люди склонны к нововведениям и нестандартным вариантам при принятии решений, воздерживаются от безрассудного риска, исключают для себя поведение чреватое крушением их устремлений. Данный тип нуждается в обратной связи, то есть в непрерывной информации и материальном вознаграждении.

     Тест  №3 «Удовлетворенность работой» [29, с. 209].

     В данном тесте предлагалось ответить на 14 вопросов, связанных с характеристикой  предприятия, условий работы и другими аспектами рабочей деятельности. Необходимо было оценить каждый вопрос по пятибалльной шкале от «вполне удовлетворен» - 1 до «крайне не удовлетворен» - 5. Результаты по всем респондентам сведены в таблицу 2.6. 

Таблица 2.6. Результаты анкетирования в СПК «Салават» в целом 

Источник. Разработано автором на основе проведения анкетирования управленческого персонала СПК «Салават».

     Таблица 2.6 отражает степень удовлетворенности по конкретным критериям. Близкие мнение выразили участники анкетирования по вопросам, касающимся уровня заработной платы, физическими условиями работы, профессиональной компетентностью руководителя, стиль руководства. Все практически единодушно указали, что они не вполне удовлетворены уровнем заработной платы по сравнению с другим хозяйством. Но есть и респонденты, которые крайне неудовлетворенны будущим карьерным ростом.

Рис. 2.4. Распределение ответов

Источник. Разработано  автором на основе данных таблицы 2.6. 

     Анализируя  данные на рис. 2.4, мы получили, что 38,5% не вполне удовлетворены своей работой, организацией в целом. Также видно, что процент крайне неудовлетворенных очень низкий. Наиболее лучшую и желаемую для организации оценку «вполне удовлетворен» поставили только 14,3% опрашиваемых.

     Положение вещей, отраженное в результатах  теста, оказывает влияние на мотивацию к работе. В целом удовлетворенность работой считается средней, что находит свое проявление в мотивации.

     Можно сделать общий вывод по исследованию мотивации работников  руководства  предприятия СПК «Салават».

     Не  существует единых методов мотивации персонала, эффективных во все времена и при любых обстоятельствах. Однако, любой метод, применяемый руководителем, основан на выбранной предприятием стратегии управления человеческими ресурсами. Это означает, что выбор конкретного метода мотивации должна, в первую очередь, определять общая стратегия управления персоналом, которой следует или желает следовать предприятие.

     Таким образом, в результате тестирования был проведен анализ мотивации трудовой деятельности руководства предприятия  СПК «Салават». В процессе исследования нам удалось выявить потребности работников, стремление к удовлетворению которых будет мотивировать их к успешной работе. Следует отметить, что в ходе проведения анкетирования была выявлена неудовлетворенность сотрудников в получаемой ими заработной платой, а как следствие – неудовлетворенность работой в целом. Также было выявлено, что многие сотрудники стремятся к успеху. При правильной организации системы поощрений вероятнее всего поднимется уровень производительности труда, и как следствие – предприятие сможет подняться на более высокий уровень.

     Сделанные выводы не являются окончательными. Они  лишь соответствуют положению вещей  на данный момент времени. Управление организацией и персоналом в частности  – сложная и ответственная работа, и каждый руководитель должен учитывать все возможные факторы в разработке подобной программы. Именно в этом залог успешной работы сотрудников организации. 
 
 
 
 
 
 
 

     3. РАЗРАБОТКА СИСТЕМЫ  МОТИВАЦИИ ТРУДОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПЕРСОНАЛА СПК «САЛАВАТ»

     БАЙМАКСКОГО РАЙОНА 

3.1. Основные направления совершенствования

системы мотивации труда 

     Чтобы быть конкурентоспособным СПК «Салават»  необходимо иметь более совершенную  систему стимулирования и развивать мотивацию персонала. Совершенствование мотивационных процессов в СПК «Салават» необходимо начинать с изменения принципа управления персоналом.

     Предлагаем  принять следующие меры по работе с персоналом и мотивации труда:

• провести анализ имеющейся системы стимулирования персонала организации,
• принять меры по удержанию квалифицированных кадров,
• для привлечения молодых по возрасту работников с целью омоложения коллектива, внедрения новых форм и методов работы,
• разработать программу организации досуга молодежи,
• уделить внимание уделить вопросам социальной сферы.

     Предложения в области мотивации и стимулирования с целью привлечения и удержания  высококвалифицированных работников.

     Планирование  карьеры руководителей и специалистов - должно стать составной частью кадровой политики СПК «Салават», которая органически должна войти в систему работы с резервом кадров, обеспечивая развитие личности работников, решение стратегических инновационных, производственно-технических, управленческих и социальных задач. Карьера руководителя и специалиста - это всестороннее творческое и профессиональное развитие личности в процессе деятельности и его должностной рост (продвижение), базирующиеся на потенциальных возможностях, непрерывном образовании, мотивационных процессах. Планирование карьеры руководителя, принимающего решения, и специалиста, участвующего в их разработке и реализации, базируется на Трудовом кодексе, тарифно-квалификационных требованиях, типовых квалификационных характеристиках для работников управления и производственных структур, других документах.

     Карьеру специалиста в СПК «Салават» можно условно разделить на несколько этапов, каждый из которых сопряжен не только с должностным уровнем, но и с определенным этапом в жизни (табл. 3.1). 

Таблица 3.1. План карьеры специалиста в СПК «Салават»