Направления повышения эффективности транспортной организации (на примере ООО «Стэлс Транс»)

 

Значения рассчитанных показателей деловой активности представлены в таблице 2.4.

 

Таблица 2.4 – Показатели деловой активности ООО «Стэлс Транс»

Расчетная формула	Условные обозначения	2011 год	2012 год	2013 год	Изменение
					12/11	13/12
1	2	3	4	5	6	7
КОА=ВР/А	КОА- коэффициент оборачиваемости активов (капитала); ВР – выручка от реализации товаров без косвенных налогов; А – средняя стоимость активов (капитала) за расчетный период	0,931	0,716	0,611	-0,215	-0,105
ПА= Д/КОА	ПА – продолжительность одного оборота активов (капитала), дни; Д – количество дней в расчетном периоде (365 или 366)	392,1	509,8	599,0	117,7	89,2
Продолжение таблицы 2.4
1	2	3	4	5	6	7
КОВОА = ВР/ВОА	КОВОА – коэффициент оборачиваемости внеоборотных активов; ВОА – средняя стоимость внеоборотных активов за расчетный период	6,347	3,556	4,180	-2,791	0,624
ПВОА = Д/КОВОА	ПВОА – продолжительность одного оборота внеоборотных активов, дни	57,5	102,6	87,6	45,1	-15,0
КООА = ВР/ОА	КООА – коэффициент оборачиваемости оборотных активов; ОА – средняя стоимость оборотных активов за расчетный период	1,091	0,897	0,835	-0,194	-0,062
ПОА=Д/КООА	ПОА – продолжительность одного оборота оборотных активов, дни; КООА – коэффициент оборачиваемости оборотных активов	334,6	406,9	438,3	372,3	31,4
КОЗ=СРТ/З	КОЗ – коэффициент оборачиваемости запасов; СРТ – себестоимость реализации услуг; З – средняя стоимость запасов за расчетный период	2,469	2,377	3,171	-0,092	0,794
ПЗ=Д/КОЗ	ПЗ – продолжительность одного оборота запасов, дни; КОЗ – коэффициент оборачиваемости запасов	147,8	153,6	115,4	5,8	-38,2
КОДЗ=ВР/ЖЗ	КОДЗ – коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности; ДЗ – средняя стоимость дебиторской задолженности за расчетный период	5,043	6,303	6,199	1,260	-0,104
ПДЗ=Д/КОДЗ	ПДЗ – продолжительность одного оборота дебиторской задолженности, дни	72,4	57,9	59,0	-14,5	2,1
RОА = П/ОА,	RОА -Уровень рентабельности оборотных активов; П - прибыль до выплаты налогов	0,360	-0,385	0,111	-0,745	0,496

 

Приведенные в таблице 2.4 показатели характеризуют деловую активность предприятия как противоречивую. Значения показателей продолжительности оборота активов в целом и структурных элементов активов были наилучшими в 2011 г., затем их значения значительно ухудшились в 2012 г., а в 2013 г. вновь стали улучшаться. Единственно, что было лучше в отчетном 2013 г. – это продолжительность запасов, которая понизилась со 147,5 дня и 153,6 дня до 115,4 дня. Оборачиваемость оборотных активов стала превышать один год, что является слишком продолжительным периодам для автотранспортного предприятия. В целом тенденция деловой активности за анализируемые периоды такая же – наилучшей она была в 2011годы, затем резкое снижение в 2012 г. и небольшое улучшение в 2013 году. 

Важным местом в оценке деловой активности является определение суммы средств, которая показывает, имела ли фирмы относительное высвобождение или, наоборот, вовлечение оборотных средств.

Экономический эффект в результате изменения оборачиваемости выражается в относительном высвобождении (или, наоборот, вовлечении в оборот) средств из оборота, а также увеличении суммы прибыли.

Сумма высвобожденных средств из оборота в связи  с ускорением (-Э) или дополнительно привлеченных средств в оборот (+Э) при замедлении оборачиваемости определяется умножением однодневного оборота по реализации на изменение продолжительности оборота:

 

                   Э = Выручка фактическая / Дни в периоде ∙ DПоб                                               (2.1)

 

В 2012 г. по сравнению с 2011 г. положение дел характеризуется следующим образом.

Э12/11 = 20839 / 365 (406,9 – 334,6) = +0,790 тыс. руб.

Положительное значение поученного результата говорит о том, что произошло дополнительное вовлечение в оборот оборотных средств, хоть и в незначительной сумме.

При сравнении итогов работы за 2013 г. и 2012 г. получены следующие результаты:

Э13/12 = 22516 / 366 (438,3 - 406,9) =1,959 тыс. руб.,

то есть ускорения оборачиваемости оборотных активов на предприятии не наблюдается, и в оборот дополнительно за последний  год было вовлечено совсем немного- 1,959 тыс. руб. Это говорит о том, что деловая и коммерческая активность предприятия в тот период понизилась.

Итак, происходило вовлечение в оборот излишних денежных средств, что в принципе негативно влияет на финансовое состояние предприятия. Замедление ускорения капитала снизило деловую активность предприятия, что негативно отражается на динамике финансовых показателей.

Важным показателем эффективности использования капитала предприятия является расчет увеличения (уменьшения) суммы прибыли за счет изменения коэффициента оборачиваемости капитала, который исчисляется прироста коэффициента оборачиваемости на базовый коэффициент рентабельности продаж и на фактическую среднегодовую сумму капитала:

 

                                          DПк об = DКоб ∙ RОА ∙ SКф                                                       (2.2)

В 2012 г. по сравнению с 2011 г.:

DПк об = (0,716 – 0,931) ∙ 0,360 ∙ 32982,5 = -2552,8 тыс. руб.

В 2013 г. по сравнению с 2012 г.:

DПк об = (0,611 - 0,716) ∙ (-0,385) ∙ 30724,5 = +1242,0 тыс. руб.

Подтверждением ранее сделанных выводов в отношении скачкообразного изменения результатов производственной деятельности и финансового состояния предприятия явились и эти произведенные расчеты. Резкое снижение оборачиваемости капитала в 2012 г. по сравнению с 2011 г., уменьшило прибыль на 2552,8 тыс. руб. В 2013 г. оборачиваемость капитала по сравнению с 2012 г. повысилась, что позволило увеличить прибыль на 1242,0 тыс. руб.

Таким, образом, произведенный анализ финансово-хозяйственной деятельности ООО «Стэлс Транс» в динамике за 2011 – 2013 годы, показал, что после успешного 2011 года деятельность предприятия стала ухудшаться, что отразилось на снижении деловой активности и финансовых результатах. В такой ситуации необходимо с учетом анализа факторов внешней среды найти эффективные пути развития экономической деятельности предприятия.   

 

2.2 Анализ факторов внутренней и внешней среды, влияющих на деятельность организации

 

Работа транспорта по перемещению грузов создает стоимость, которая присоединяется к стоимости перемещаемого груза. Поэтому в месте потребления грузов (товаров) они становятся дороже на величину транспортных издержек.

Для организации эффективной предпринимательской деятельности важное значение на стадии разработки дальнейших путей совершенствования организации деятельности автотранспортного предприятия имеют маркетинговые исследования, оценка рыночных возможностей предприятия, спрос на выпускаемую продукцию, способы продвижения товаров на различные типы рынков.

Одним из первых шагов в процессе качественного анализа деловой активности фирмы, выявления возможных альтернатив делового развития предприятия с последующей разработкой  оптимальной инвестиционной политики является SWOT-анализ. На этом этапе анализа коммерческой деятельности фирмы сопоставляются результаты анализа внешней среды с профилем фирмы, чтобы увидеть, каковы ее сильные и слабые стороны, какие возникают взаимосвязанные возможности и угрозы ее бизнесу. В процессе SWOT-анализа руководство фирмы должно осуществить две операции:

1. Сравнить профиль  фирмы с возможностями, реальными  угрозами и ключевыми требованиями  для достижения успеха в том  сегменте рынка, который они могут  контролировать. Цель этого –  выявить все сильные стороны  предприятия, на которых может  быть основана эффективная инвестиционная политика, и все слабые стороны, которые нужно преодолеть.

2. Сравнить сильные  и слабые стороны своего предприятия  с фирмами-конкурентами, и выяснить, какими сильными сторонами обладают  конкуренты и какие преимущества их этого они могут извлечь.

SWOT-анализ произведен с применением экспертного метода исследования данной проблемы, а именно – сценарного метода. Сценарный метод как одна из возможных реализаций ситуационного подхода к принятию решений, жестко ориентирован на цели прогнозирования, определяемые содержанием принимаемых решений в отношении развития деловой активности предприятия.

В основу характеристик, содержащихся в SWOT-таблице, вошел набор характеристик, который предложили А.А. Томпсон и А.Дж. Стрикленд [23], но более расширенный и дополненный с учетом специфики исследуемого объекта, предмета анализа и условий внешней среды. Кроме того, SWOT-таблица дополнительно снабжена бальными экспертными оценками. Разработанная применительно к данной теме исследования, SWOT-таблица представлена в таблице 2.5. Экспертная оценка производилась автором данной работы, без привлечения экспертов, для того, чтобы продемонстрировать порядок реализации данного метода анализа. «Возможности»  предприятия оцениваются в среднем в 5,9 балла, а «сильные стороны», чтобы продемонстрировать» – в 6,3 балла, что меньше средней оценки «угроз», составляющих 8,4 балла, и «слабых сторон» фирмы (7,0 балла). Следовательно, можно выдвинуть гипотезу о том, что фирма имеет серьезные угрозы своему бизнесу и недостаточно высокий потенциал перспективного развития. Такая ситуация характерна для большинства малых фирм, подверженных сильному влиянию воздействий внешней среды, конкурентному давлению.

 

Таблица 2.5 - SWOT – таблица

		Возможности - О	Баллы	Угрозы - Т	Баллы
		1.Выход на новые рынки или сегменты рынка 2.Возможности диверсификации бизнеса, расширения ассортимента поставляемых услуг 3.Ускорение роста рынка 4.Возможность перейти в промышленную группу с лучшей стратегией 5.Самодовольство среди конкурирующих фирм 6.Возможность привлечения инвестиций для увеличения масштабов бизнеса 7.Возможность использования внутренних инвестиций Средний балл – 5,9	7       9   6     3   1       6     9	1.Появление новых конкурентов, оснащенных новыми технологиями 2.Замедление роста рынка 3.Рост продаж замещающего продукта 4.Неблагоприятная политика правительства и региональных властей 5.Удаленность и изолированность региона от остальной России 6.Возрастание силы торга у заказчиков 7.Возрастающее конкурентное давление 8.Рецессия и затухание делового цикла 9.Изменение потребностей и вкуса у покупателей Средний балл – 8,4	10 9   5     10     10   8   9   8   7
Сильные стороны - S	Баллы	Стратегии - SO	Баллы	Стратегии -  ST	Баллы
1.Сложившийся достойный имидж фирмы хорошая репутация у покупателей 2.Известный лидер рынка 3.Выдающаяся компетентность 4.Изобретательный стратег  в функциональных сферах деятельности фирмы 5. Подходящая маркетинговая  политика 6.Подходящая товарная  политика 7.Высокая квалификация  работников 8.Преимущества в области издержек 9.Наличие способностей  в стратегическом управлении и планировании Средний балл – 6,3	7 4 6   7 5 8 8 7 5	1.Разработка и внедрение корпоративной и деловой стратегии,  бизнес-планирования, направленных на повышение дело вой активности предприятия 2.Выход на новые региональные рынки 3.В рамках корпоративной стратегии разработка оптимальной инвестиционной политики	10   8     8	1.Стратегия вакантной  ниши 2.Инвестиционная политика в перспективных направлениях бизнеса
Слабые стороны - W	Баллы	Стратегии - WO	Баллы	Стратегии - WT	Баллы
1.Нет ясных стратегических  направлений 2.Ухудшающеяся конкурентная позиция 3.Недостаток управленческого  таланта и глубины владения проблемами 4.Отсутствие некоторых  типов ключевой информации и компетентности 5.Плохое отслеживание процесса дело вой активности, выполнения стратегии 6.Очень узкая товарная  линия 7.Уязвимость к конкурентному  давлению Средний балл – 7,0	5   8   5   8 5   8 10	1.В рамках деловой стратегии – создание приоритетов и перелив ресурсов предприятия в наиболее перспективные направления деятельности 2.Стратегия диверсификации бизнеса 3.Усиление стратегического менеджмента и стратегического планирования		1.Устранение недостатков, связанных с отсутствием ключевой квалификации и компетентности в функциональных сферах при внедрении деловой стратегии, инвестиционной политики

 

Поэтому перед предприятием стоят следующие стратегические задачи:  во-первых, необходимо изыскать возможности усиления своей рыночной позиции за счет повышения деловой активности; во-вторых, найти пути снижения угроз, поступающих из внешней среды. Это предположение нашло отражение в предлагаемых стратегиях (стратегии SO и ST). Вызывает опасения более высокая оценка «слабых сторон» (7,0 баллов) по сравнению с оценкой «возможностей» предприятия (5,9 балла). Выдвинутые стратегии (WO) направлены на нейтрализацию и ликвидацию слабостей предприятия за счет реализации его потенциальных возможностей.

В рамках предлагаемых стратегий деловая активность предприятия может выступать как причиной, так и следствием повышения эффективности деятельности ООО «Стэлс Транс». С одной стороны, комплексно-конвергентный подход к интенсификации и эффективности использования всех производственных и финансовых ресурсов предприятия позволит реализовать стратегию развития предприятия для повышения эффективности деятельности автотранспортного предприятия. С другой, разработка конкретных стратегий с последующей их реализацией, например, корпоративной и деловой стратегии, в свою очередь, направлена на повышение деловой активности ООО «Стэлс Транс».

Российские фирмы в своей деятельности неизбежно сталкиваются с неопределенностью. Фирмы не обладают достаточными (полными) данными о своем настоящем и будущем, они не в состоянии предугадать все изменения, которые могут произойти в рыночной среде.

Стратегическое планирование и является одним из способов «прояснения» внутренних и внешних условий деятельности. То есть планирование - это инструмент преодоления неопределенности. Там, где есть планирование бизнеса, неопределенность сокращается, видны перспективы повышения деловой активности. Однако, многие предприятия начинают применять планирование в том период своего развития, когда уже прошел этап бурного роста, когда появляются проблемы в закреплении достигнутого успеха, обеспечении стабильности. Современный рынок предъявляет особые требования к фирмам. Сложность и высокая подвижность внутрифирменных и рыночных процессов создают новые предпосылки для более серьезного применения планирования своего бизнеса, в том числе внедрения новых стратегий развития фирмы, возможно, и с использованием инвестиционного проектирования. Дальнейший ход анализа должен наметить пути дальнейшего повышения эффективности работы фирмы.

Оценки отраслевой привлекательности и силы бизнеса определяют его размещение в одной из девяти клеток матрицы. В матрице General Electric площадь кругов пропорциональная размеру отрасли, а сектор внутри круга отражает долю рынка данного хозяйственного подразделения [40].