Обґрунтування доцільності створення організації в будівельній галузі та стратегія її діяльності в ринковому середовищі

Перехід до матричних структур звичайно охоплює  не всю організацію, а лише її частину. При цьому її успіх в значній  мірі залежить від того, в якій ступені керівники проектів володіють професійним якостями менеджерів і можуть виступати в проектній групі лідерами. Масштаби застосування матричних структур в організаціях досить значні, що говорить про їхню ефективність.

Переваги  такого типу структури це:

• висока адаптивність до змін середовища;
• ефективні механізми координації.

    Недоліки  такого типу структури це:

• обмежена сфера застосування;
• конфлікти між функціональними керівниками і керівниками проектів.

6.2. Методи підбору персоналу

Підбір  персоналу - це процес вивчення психологічних  і професійних якостей працівника з метою встановлення його відповідності  до вимог робочого місця і підбору  з наявних претендентів того, хто  найбільше підходить на це робоче місце, з врахуванням його кваліфікації, спеціальності, особистих якостей, здібностей, характеру та інтересів  організації. Це є досить складний і  дорогий процес. Процес підбору здійснюється поетапно. Спочатку проводиться попередня  співбесіда; заповнення заяв і анкет; співбесіда з менеджером з персоналу; тестування, перевірка рекомендації і послужного списку, медичний огляд. За їх результатами лінійні керівники  або менеджер з персоналу приймають  остаточне рішення про найм на роботу. При відборі персоналу  потрібно керуватись такими принципами:

- орієнтація на сильні, а не на слабкі сторони людини і пошук не ідеальних кандидатів, яких у природі не існує, а тих, які найбільш підходять для даного робочого місця, посади;

- відмова від найму нових працівників незалежно від кваліфікації і особистих якостей, якщо в них немає потреби;

- забезпечення відповідності індивідуальних якостей претендентів до вимог, які потрібні для даної роботи (освіта, стан, досвід, а інколи й стать, вік, стан здоров'я);

- орієнтація на кадри високої кваліфікації, але не вищої, ніж вимагає дане робоче місце.

Всіх кандидатів за мірою придатності ділять на три  основні групи:

- умовно придатні до даної діяльності;

- відносно придатні;

- непридатні.

Процес підбору  кандидатів і вивчення їх відповідності  функціональним обов'язкам передбачає:

- аналіз  заяв на конкретні робочі місця,  професії та посади спеціалістів  і керівників (які відповідають  вимогам професії чи посади; не  відповідають вимогам у даний  час, але їх можна навчити;  не відповідають вимогам і  їм слід відмовити);

- вивчення  документів та інформації попереднього  місця роботи, анкетного опитування, рекомендацій осіб, що знають  кандидата;

- співбесіду  з кандидатом (досвід роботи на  посаді чи за фахом, що вміє  робити, що він хоче робити, чому  звільнився з попереднього місця  роботи, які умови праці та  винагороди хоче мати на новому  місці);

- проведення, в разі необхідності, тестування  й оцінювання якостей кандидата  (відповідає вимогам робочого  місця; може працювати після  додаткового професійного навчання; не відповідає вимогам робочого  місця);

- оформлення  на робоче місце: складання  характеристики на нового працівника, відкриття особової справи, ознайомлення  з умовами та оплатою праці,  укладання контракту, видання  наказу щодо прийому на роботу.

Підбір  починається з аналізу списку кандидатів з точки зору їх відповідності  вимогам організації до майбутніх  працівників. Основна мета цього  підбору - відсіяти кандидатів, які  не відповідають мінімальним вимогам  вакантного місця. Методи початкового  підбору залежать від бюджету, стратегії, культури організації і важливості посади для неї. Найпоширенішими  методами є: аналіз даних, тестування, експертиза, моделювання, співбесіда.

Аналіз  анкетних даних включає: біографічний метод (аналіз особових документів) і  контент-аналіз (аналіз змісту тексту, який досліджується). Аналіз анкетних даних передбачає, що біографія людини є надійним індикатором її потенціалу. При використанні цього методу проводять аналіз інформації, порівнюють фактичні дані зі своєю моделлю.

Під час  вивчення анкетних даних кандидата  на вакантні посади потрібно враховувати:

підготовку  до проведення бесіди: складання переліку виконуваних робіт (посадових функцій), розроблення вимог до кандидата  відповідно до трудових функцій, вивчення соціально-психологічної обстановки в трудовому колективі, де працюватиме  кандидат та перспектив професійного (посадового) просування на робочому місці;

- зовнішній  вигляд заповнення особового  листка і автобіографії, розбірливість  почерку і чіткість викладення;

- питання,  на які не дано відповіді;

- перерва  в роботі, особливо, якщо вона  значна;

- протиріччя  інформації в анкеті;

- як часто  претендент міняв місце роботи  і чому (конфлікти з керівником, відсутність перспективи, звільнення  і т.д.);

- чому  людина хоче поміняти місце  роботи (працювати ближче до місця  проживання, одержувати більшу зарплату, підвищення по службі і т.д.);

- чому  людина звільнилась з попередньої  роботи.

Правильне вивчення анкетних даних дозволяє не тільки мати певне уявлення про працівника, але й підготуватись до наступної  розмови.

Аналіз  анкетних даних є простим, дешевим  і досить ефективним методом початкового  підбору. В той же час, цей метод  є приблизним і орієнтується на факти  з минулого кандидата, а не на сьогоднішній стан і здібності до професійного розвитку.

Тому  при відборі кандидатів на керівні  посади потрібно досить обережно користуватись  методом аналізу анкет. Більш  точно визначити відповідність  претендента на певні посади можна  за допомогою тестування.

Спочатку  «тести на професійну придатність» застосовувались  тільки для престижних професій: космонавтів, військових, льотчиків. Поступово метод  тестування почали застосовувати при  відборі керівників і висококваліфікованих спеціалістів. Цей метод використовують не тільки корпорації, але й державні організації, університети. Переваги тестування полягають у можливості оцінки сучасного  стану кандидата з врахуванням  особливостей організації і майбутньої посади. Недоліки: високі виграти, необхідність консультації, обмеженість тестів. Кожна організація сама приймає  рішення про застосування цього  методу з врахуванням фінансового  стану, пріоритетів розвитку.

На наступному етапі відділ управління персоналом проводить індивідуальну співбесіду з відібраними кандидатами. Найбільш поширеним методом є співбесіда з кандидатом, правильне її проведення в поєднанні з іншими методами забезпечує ефективне прогнозування  використання працівника. Співбесіда - це одержання інформації за допомогою  словесної комунікації. Процедура  співбесіди починається з організації  її проведення. Правил підготовки співбесіди повинні дотримуватись обидві сторони. Співбесіда, як метод підбору, допомагає  значною мірою оцінити такі якості претендента як компетентність, самоорганізованість, потенційну користь для підприємства.

Претенденту потрібно надати можливість заздалегідь  одержати необхідну інформацію, яку  він має вивчити й оцінити  свої можливості зайняти дану посаду і бути більш упевненим при  співбесіді.

Всім  кандидатам необхідно створити рівні  можливості (не можна з одним говорити в кабінеті, з іншим — за обідом).

Менеджер, наймаючи спеціаліста, зобов'язаний заздалегідь  розробити критерії оцінки ділових  та особистих якостей претендентів відповідно до вимог робочого місця  чи посади. Такими критеріями можуть бути: здоров'я, зовнішній вигляд, працездатність, ініціатива, кваліфікація, вміння приймати рішення і обґрунтовано ризикувати, входити в контакт і влитись  в колектив, зацікавленість у своїй  роботі, лояльність до фірми тощо.

Обидві  сторони повинні намагатись досягти  взаєморозуміння. Менеджеру не потрібно перебивати свого співрозмовника, треба  вести розмову, а не допит, а також  не робити під час співбесіди записів. Треба бути об'єктивним, не піддаватись  першому враженню, не приймати швидких  рішень на основі «інформації зі сторони», інерції свого мислення, яке працює проти будь-кого.

З самого початку співбесіди потрібно вияснити, чи є запитання у претендента, і дати на них відповіді. Якщо уже  на початку співбесіди видно, що даний  претендент не підходить підприємству, необхідно йому про це сказати  і подальші переговори не проводити. В основній частині співбесіди необхідно  дати можливість претенденту розповісти про себе, вияснити його мотиви і  цілі. Дослідження показали, що 90 % інформації про психологічний стан людини можна  одержати не з допомогою слів, а  за допомогою міміки, а саме (нахил  голови, відведення погляду, осанка і  т.д.)

Після того, як зібрана вся інформація про  претендента, потрібно дати йому можливість доповнити свою розмову тими даними, які не обговорювалися, але, на його думку, мають важливе для нього  значення.

Закінчення  співбесіди можливе тільки після  того, як претендент використав свої можливості. Слід сказати претенденту, з яких питань досягнуто взаєморозуміння, і чітко сказати йому на що він  може розраховувати. Подякувати претенденту  за розмову і увагу до фірми. Результати співбесіди необхідно оцінити і  зробити висновок - про прийняття  чи не прийняття на роботу даного претендента.

Рішення про прийняття чи не прийняття  претендента має бути об'єктивним і приймається керівником підрозділу вакантних місць.

Основними правилами остаточного підбору  є:

- вибір працівників, які найбільше підходять даному підприємству;

- забезпечення перевищення ефекту над затратами;

- збереження стабільності персоналу, при одночасному залученні нових людей;

- покрашення морально-психологічного клімату.

Обраному  кандидату служба персоналу пропонує оформити відповідні документи, якими  можуть бути: трудовий договір, трудовий контракт чи трудова угода.

Трудовий  договір оформляється наказом адміністрації  на основі форми Т-1, яку готують  працівники кадрових служб, в одному примірнику і підписується керівником або його заступником, який має таке право. Наказ оголошується працівникові під розписку до початку роботи. На основі наказу заповнюється особова  картка працівника за формою Т-2, потім  робиться відповідний запис у  трудовій книжці, відкривається особовий рахунок або відповідний документ у бухгалтерії.

Трудовий контракт (договір) з працівником

Наказ на зарахування

Запис у трудовій книжці

Особова картка і/або особиста справа

Особовий рахунок по заробітній платі

 

 

 

Як правило, в наказі встановлюється термін випробування для перевірки відповідності  працівника його обов'язкам. Цей термін не може бути більше 3-х місяців, а  в окремих випадках — 6 місяців. Також  за узгодженням сторін цей термін може бути коротшим. У цей період на працівника поширюються дії законів  про працю. Якщо після закінчення випробного терміну працівник продовжує  працювати, то він вважається прийнятим  і його звільнення допускається тільки на загальних підставах. Звільнення й переведення працівників проводять  аналогічно.

6.3.Побудова власної організаційної структури

Організаційна структура підприємства - це склад  відділів, служб і підрозділів  в апараті управління, системна їх організація, характер підпорядкованості  та підзвітності один одному і вищому органу управління, а також набір  координаційних і інформаційних  зв'язків, порядок розподілу функцій  управління по різним рівням і підрозділам  управлінської ієрархії.

Організаційна структура включає засоби розподілу  різних видів діяльності між складовими структури та координації діяльності цих складових, що використовуються для досягнення цілей. В межах  організаційної структури відбуваються усі управлінські процеси і функції, що забезпечують випуск продукції, в  яких приймають участь менеджери  всіх рівнів, категорій і професійної  спеціалізації, та робітники.

Таким чином, організаційна структура підприємства (економічної структури) складається  з організаційної структури управління (суб'єкта управління) та господарської  структури (об'єкта управління).

Використання  в практиці управління схеми організаційної структури дозволяє зрозуміти формальну  ієрархію організації, у тому числі, структуру процесів, відповідальності та звітності.

Ці схеми  застосовуються для вирішення низки  завдань: визначення ролей і обов'язків  всього персоналу в межах організації; встановлення ієрархічної структури  повноважень, влади і процесу  прийняття рішень; формування комунікаційних каналів і потоків інформації, включаючи правила підпорядкування  і методи регулювання, що відносяться  до методик звітності; формування механізму контролю з визначенням ступеню централізації та масштабу контролю; визначення функцій і управлінських завдань.