Организационная культура

     Управляющие воздействия создают ориентацию на формирование определенного поведения организации. Но реализация той или иной модели поведения предполагает наличие соответствующих ей культурных установок   . Так, если задачей управления является повышение качества продукции, то для этого необходимо признание его организационной ценностью. Для того чтобы управляющие воздействия могли решать задачи формирования определенного поведения организации, они должны оказывать соответствующее влияние (опосредованно, через различные управляемые характеристики организации) и на ее культуру. Факторы:

     Миссия, цели и стратегия организации. Положения о философии и целях организации, сформулированные в виде принципов работы организации, набора ее ценностей, заповедей, которым необходимо следовать, чтобы сохранять и поддерживать дух организации, в том случае, если они должным образом доводятся до всех ее членов, способствуют формированию организационной культуры, адекватной миссии организации.

     Структура организации. В формализованных  и иерархичных структурах формируется  так называемая бюрократическая  культура, в гибких структурах —  более демократичная культура. Закрепляясь, структура становится элементом и хорошим показателем сложившейся организационной культуры. Физическая структура (расположение помещений) и внутренний дизайн также влияют на организационную культуру. Создавая определенное настроение, формируя и поддерживая стиль общения, этот фактор в конечном итоге оказывает влияние на формирование и закрепление представлений сотрудников о ценностях фирмы.

     Коммуникационные  каналы и организационные процедуры  — это степень официальной регламентации, документооборот, количество издаваемых распоряжений и поводы, по которым они издаются, отчеты и планы, формы и циркуляры. Они влияют на формирование поведения и поведенческих аспектов культуры организации.

     Принципы  стимулирования. Осознав, по каким принципам происходят поощрения и наказания, сотрудники быстро формируют у себя представление о том, что такое хорошо, а что такое плохо. При этом они становятся носителями культуры и закрепляют ее.

     Принципы  отбора, продвижения и увольнения. В силу различного восприятия тех или иных действий руководство может по-разному оценивать их и, соответственно, принимать решения. Скажем, критериальной базой продвижения по службе может быть льстивость и желание угодить начальству (вне зависимости от компетентности), а может, наоборот, способность обосновано и аргументировано возразить шефу, отстояв свою точку зрения на путь развития организации или ситуации.

     4. Целенаправленные управляющие воздействия непосредственно на организационную культуру.

      Базируются на понимании значимости культуры как фактора результативной деятельности организации. Для формирования активной организационной культуры такой подход принципиально важен. Выработка, согласование, обеспечение признания в организации широкой совокупности активных культурных установок требует целенаправленных действий субъекта управления непосредственно в области организационной культуры.³¹

     Процессы формирования организационной культуры предприятия могут проистекать стихийно или целенаправленно. В обоих случаях формирование организационной культуры подвергается воздействию вышеописанных факторов. Однако, в случае, когда формирование организационной культуры происходит целенаправленно, на предприятии строится модель желаемой (предпочтительной) организационной культуры, описывающей ее характерные черты и основные свойства.

     Модели  формирования организационной  культуры предприятия

     Существует  целый ряд моделей организационной  культуры, созданных, преимущественно, зарубежными авторами. Эти модели реализуют разные подходы и предназначены для решения различных задач.  Рассмотрим следующие наиболее распространённые модели : Питерса-Уотермена, Оучи, Хофстида, Лэйн и Дистефано, модель построения активно – пассивной организационной культуры.

     Модель  Питерса-Уотермена. Т. Питерc и Р. Уотермен исследовали такое свойство компаний,как способность к нововведениям,и они выделяют восемь признаков, являющихся отличительными особенностями образцовых, склонных к нововведениям компаний :

- ориентация  на действия;

- лицом  к потребителю;

- самостоятельность и предприимчивость;

- производительность  от человека;

- связь  с жизнью, ценностное руководство;

- верность  делу, которое знаешь как вести;

- простота  формы управления (скромный штат  управленцев);

- свобода  и жесткость одновременно.

      Все эти признаки представляют собой определенные нормы активной организационной культуры. Т. Питерc и Р. Уотермен отмечают что для данных образцовых предприятий характерны инициативность, высокая интенсивность, основанная на внутренней убежденности; участие работников в управлении; неравнодушное отношение к изделию и потребителю.

      Данная модель организационной  культуры позволяет сформировать  позитивное отношение работников  предприятия к своему делу, усиливает  их мотивацию и заинтересованность, что позволяет предприятию легко воспринимать нововведения и адаптироваться к изменчивым условиям внешней среды. Но к сожалению данная модель очень редко встречается на практике и её трудно реализовать.³²

      Модель Оучи. Известная сегодня  организация типа ≪Z≫, описанная Оучи, представляет собой систему соединения преимуществ двух достаточно различных культур (японской и американской). Организация типа ≪Z≫- эффективный вариант культуры американской деловой организации.

Свое  исследование У. Оучи построил на сравнительном  анализесеми переменных организационной культуры:

- обязательства  организации по отношению к  своим членам;

- оценка  выполнения работы;

- планирование  карьеры;

- система  контроля;

- принятие  решений;

- уровень  ответственности;

- интерес  к человеку.

Эти семь сравниваемых переменных представлены в таблице 1.1.

      Обязательства по отношению к  работникам. Согласно У. Оучи, три  типа организации высоко ценят  низкий уровень текучести кадров. Увольнения применяются только  в безвыходном положении. Однако  то, как поддерживается эта культурная ценность, различает эти три типа организаций. Если в Японии в этих целях чаще пользуется система пожизненного найма, то американские фирмы традиционно ориентируются на краткосрочный найм, предоставляя свободу выбора. Хотя на практике большинство американских рабочих и служащих строят свою жизненную карьеру, меняя большое количество

компаний.

Таблица 1.1

Модель  организации типа  « Z»  У. Оучи

Культурные переменные	Характеристики в японских компаниях	Характеристики в американских компаниях типа « Z »	Характеристики в типичных американских компаниях
Наем	Пожизненный	Долговременный	Кратковременный
Оценка и продвижение	Качественное и медленное	Качественное и медленное	Количественное и быстрое
Карьера	Широко специализированная	Умеренно специализированная	Узко специализированная
Механизм контроля	Неясный и неформальный	Неясный и неформальный	Ясный и формальный
Принятие решения	Групповое и консенсусное	Групповое и консенсусное	Индивидуальное
Ответственность	Групповая	Индивидуальная	Индивидуальная
Интерес к человеку	Широкий	Широкий	Узкий

     

     Оценка  выполнения работы. Все три типа организаций проводят эту работу, используя как количественные, так  и качественные измерители. Однако временное ограничение и его влияние на карьеру имеют различия. Так, в типичной американской фирме ценится быстрое продвижение, основанное на оценке работы с помощью множества количественных измерителей.

      Планирование карьеры. Количество  выполняемых в процессе прохождения  карьеры функций значительно отличает японского и американского менеджеров. Третий вариант предлагает разнообразить карьеру менеджера в рамках трех — пяти функций.

      Система контроля. Без контроля  не обходится ни одна организация.  Однако каждая организация решает это по-своему. Если типичная американская фирма имеет четкую, ясную и достаточно формальную систему отчетности, то для « идеальной » модели предлагается в основном японский подход, когда контроль осуществляется через неформальные и менее структурированные механизмы. Одним из наиболее эффективных механизмов является организационная культура.

      Принятие решений. Предпочтение  отдается японскому варианту, когда  решения в организации принимаются  на уровне группы и на консенсусной (все в основном согласны и принимают решения к исполнению) основе.

      Уровень ответственности. Не в  пример преимуществам группового  консенсусного решения, модель  У. Оучи предлагает для американской  фирмы типа « Z » сохранять  ответственность на индивидуальном  уровне. В этом случае предполагается, что две разные культурные ценности (групповое решение и индивидуальная ответственность) должны ужиться друг с другом. Решается это во многих случаях через механизм участия в управлении, сохраняющий традиционно последнее слово в решении за менеджером. Американская индивидуальность при этом не страдает.  

      Интерес к человеку. Следуя японскому  подходу, У. Оучи предлагает

в организации  типа « Z » рассматривать личность шире, чем просто работника, проявлять  интерес к его домашней жизни, увлечениям, вере, желаниям, опасениям и вдохновению. Типично американский подход видеть в индивиде только работника ограничивает возможности управления человеком в организации.

      Модель У. Оучи получила на  практике применение на ряде  японских автомобильных заводов фирм « Тойота » и « Нисан » в США. В тех случаях, когда компании систематически инвестировали в своих работников и их работу на протяжении длительного периода времени, наблюдались постепенные и значительные улучшения.³³

      Таким образом, модель организации типа « Z » соединила и обобщила в себе самые лучшие качества американской и японской модели компаний. Основанная на принципе сравнения, модель Оучи  активизирует и способствует повышению результативности деятельности предприятия.

      Модель Хофстида. Большой популярностью пользуется подход к изучению организационной культуры, разработанный Г. Хофстидом и основанный на пяти переменных:

- дистанция  власти;

- индивидуализм;

- мужественность;

- стремление  избежать неопределенности;

- долгосрочность ориентации.

       Под первой переменной, названной дистанцией власти, понимается

степень неравенства между людьми, которую  население данной страны считает  допустимой или нормальной. При этом низкая степень характеризуется  относительным равенством в обществе, а высокая — наоборот.

       Вторая переменная характеризуется индивидуализмом, или степенью, с которой люди данной страны предпочитают действовать как индивиды, а не как члены какой-то группы. Высокая степень этой переменной предполагает, что человек, находясь в условиях свободных социальных связей в обществе, сам заботится о себе и своих близких в семье, равно как несет за все свои действия полную ответственность.Эта же переменная характеризуется как коллективизм (или низкая степень индивидуализма). В коллективистских обществах людям с детства прививают уважение к группам, к которым они принадлежат, обычно семье, роду, клану или организации. Разницы между членами группы и теми, кто вне нее, не проводится. Члены группы ожидают, что группа защитит их и будет нести за них ответственность, если они попадут в беду. За это они обязаны платить лояльностью своей группе в течение всей жизни. В индивидуалистских обществах с детства приучают думать о себе в терминах - Я, а не часть - Нас. Ожидается, что, встав однажды на ноги, индивид уже не будет получать защиты от своей группы и она не будет нести за него ответственность. Поэтому он не должен проявлять сильную лояльность по отношению к группе.

       Третья переменная также имеет два полюса: мужественность и женственность, отражающие то, как люди данной культуры относятся к таким ценностям как - настойчивость и самоуверенность, высокий уровень работы, успех и конкуренция, которые ассоциируются почти везде в большей мере с ролью мужчины. Эти ценности отличаются от нежных ценностей типа - жизненные удобства, поддержание теплых личных отношений, забота о слабых и солидарность, ассоциируемых преимущественно с ролью женщины. Речь идет о преобладании в обществе образцов поведения, присущих либо представителям мужского, либо женского пола. Роль женщины отлична от роли мужчины во всех странах, но в « жестких » обществах это различие больше, чем в   « нежных ».