Организационная культура

       Четвертая переменная получила название - стремление избежать неопределенности, и может быть определена как степень, с которой люди данной страны оказывают предпочтение структурированным ситуациям в противоположность неструктурированным. Структурированными являются ситуации с ясными и четкими правилами того, как следует себя вести. Эти правила могут быть формализованы, а могут поддерживаться традициями. В странах с высокой степенью стремления избегать неопределенности люди имеют тенденцию проявлять большое волнение и беспокойство, лихорадочность в работе или « авральность ». В противоположном случае люди ведут себя и работают более спокойно и систематично. В странах с высокой степенью стремления избегать неопределенности преобладает мнение, что все «не наше и непривычное» представляет опасность. При низкой степени стремления избегать неопределенности все « не свое и непривычное »  вызывает познавательное любопытство.

    Пятая переменная измеряется долгосрочной или краткосрочной ориентацией в поведении членов общества. Долгосрочная ориентация характеризуется взглядом в будущее и проявляется в стремлении к сбережениям и накоплению, в упорстве и настойчивости в достижении целей. Краткосрочная ориентация характеризуется взглядом в прошлое и настоящее и проявляется через уважение традиций и наследия, через выполнение социальных обязательств.

       Модель Хофстида , направленная на детальное изучение национального в проявлениях организационной культуры, позволяет наиболее полно использовать особенности той или иной нации при повышении результативности деятельности предприятия.

     Модель  Лэйна и Дистефано. Разработанная Г. Лэйном и Дж. Дистефано модель определения влияния национальных особенностей на организационную культуру строится на шести переменных, определяемых как проблемы, с которыми общество сталкивается на протяжении своей истории. Антропологами установлено, что различные общества по-разному справляются с этими проблемами. В модели эти разные пути названы - вариациями в ценностных ориентациях.

Шесть переменных рассматриваемой модели включают:

- отношение  человека к природе;

- ориентацию  во времени;

- веру  о природе человека;

- ориентацию  на деятельность;

- отношения  между людьми;

- ориентацию  в пространстве.

Вариации  указанных переменных приводятся в  таблице 1.2.

Таблица 1.2

Матрица «культурных» переменных и их вариаций в разных культурах (по Лэйну и  Дистефано)

Переменные	Вариации  в изменении переменных
Отношение человека  к природе	Подчинение  природе	Гармония с  природой	Господство  над природой
Ориентация во времени	Жить прошлым	Жить настоящим	Жить будущим
Вера  о природе человека	Человека  нельзя изменить		Человека можно  изменить
	Человек изначально плохой	Человек изначально нейтральный	Человек изначально хороший
Ориентация на деятельность	От работы важно  получать удовлетворение	В работе важен  её процесс	В работе важен  её результат
Отношения между людьми	На основе иерархических связей	На основе групповых связей	На основе индивидуальных связей
Ориентация в пространстве	Как частичка общества	Смесь уверенного индивидуализма с принадлежностью  к системе	Как отдельное  частное лицо

     

     Модель  предполагает, что каждая из указанных переменных и ее « национальная вариация » имеют непосредственную связь с теми или иными характеристиками и вариациями их состояния в рамках организационной культуры, преобладающей в данном обществе. Так, вера о природе человека заключается не в понимании того, как один индивид думает о другом, а в том, во что индивид верит, рассматривая возможности человека. Например, можно ли изменить человека или нет. Или являются ли люди изначально плохими, хорошими или теми и другими.

      В организации ценностные ориентации в отношении природы человека

могут, согласно модели, измеряться через  следующие характеристики: система  контроля; стиль управления; организационный  климат. Данные характеристики имеют  свои вариации для каждой из культур, которые представлены в таблице 1.3.

Таблица 1.3

Характеристики  « культурной » переменной « вера о природе человека » и их вариации в разных организационных культурах

Характеристики	Вариации  характеристик
Система контроля	Жесткая, основанная  на подозрительности	Умеренная, основанная на опыте	Гибкая, основанная на информации
Стиль управления	Автократический, прямое руководство	Умеренный, консультативное  руководство	Демократический, участие в управлении
Организационный климат	Противостояние, заключение контракта / согласия	Компромисс, уступки	Сотрудничество, неформальные связи

 

      Наиболее очевидным с точки  зрения влияния природы человека  на организационную эффективность  является система контроля. Ориентация  на изначально « плохое »  в природе человека служит основой жесткой системы контроля, предполагающей подозрительное отношение к людям.

Другие  ориентации (« нейтральное » и  « хорошее ») в отношении природы  человека будут воспроизводить соответственно более гибкие системы контроля.³⁴

       Модель Лэйна и Дистефано позволяет оценить влияние каких – либо проблем, существующих в обществе, на их проявление в организационной культуре предприятия, а также на их соответствующее проявление через стиль управления и климат в организации. Данная оценка, позволяет зная характеристики нации (общества),определить оптимальную для неё соответствующую организационную культуру, которая бы наилучшим образом повышала эффективность деятельности предприятия.

      Несмотря на всё разнообразие  существующих моделей организационной культуры, целесообразно строить модель организационной культуры на основе принципа сравнения активной и пассивной организационных культур. Формируемую таким образом модель можно определить  как модель активной/ пассивной культуры ( АПК). Сравним поэлементно эти типы культур.

Смысловые установки активной организационной  культуры:

1. Организация должна обладать высокой, положительно ориентированной активностью, в том числе активностью развития. Это необходимое условие ее выживания и нормального функционирования. Уровень положительной активности является важнейшей характеристикой, определяющей внутреннее состояние организации и ее положение во внешней среде.
2. Организация должна обладать способностью преодолевать процессы формирования и реализации отрицательной активности, без этого она не может противостоять процессам регрессирования и катастрофирования.
3. Организация должна целенаправленно создавать условия для реализации активности и повышения результатов деятельности в соответствии с особенностями сложившейся ситуации.
4. Организация должна контролировать уровень своей активности, не допуская его завышения по отношению к возможностям регулируемого функционирования.

      В свою очередь пассивная организационная  культура основывается на следующих  смысловых установках:

      1. Формирование и реализация производственной  активности не имеют приоритетного значения для обеспечения жизнедеятельности организации.

      2. Внутреннее состояние  и положение  организации во внешней среде,  достижение значимых результатов определяются, главным образом, сложившейся ситуацией и не имеют существенной зависимости от уровня производственной активности.

      3. Процессы спада, регрессирования и катастрофирования организации не обусловлены отрицательной активностью организации.. Поэтому нет необходимости в осуществлении целенаправленных мер по ее преодолению.

 Ключевую  роль в организационной культуре  играю ценности. Целый ряд авторов  считают ценности как главнейшую  составляющую организационной культуры. ³⁵ Одни авторы различают ценности – цели и ценности – средства ³⁶, другие же выделяют огромный перечень ценностей. ³⁷

     Сравнение ценностей активной и пассивной  организационных культур представим в таблице 1.4.

     Таблица 1.4

     Ценности  активной и пассивной организационной  культур

Сфера формирования ценностей	Приоритетные  ценности активной культуры	Приоритетные  ценности пассивной культуры
Качества  субъекта производства	Инициативность	Исполнительность
	Способность вносить нововведения	Традиционность
	Способность самостоятельно действовать	Способность чётко  следовать инструкциям
	Ответственность за дело	Дисциплинированность
	Способность отстаивать своё мнение	Бесконфликтность
	Наличие новых полезных знаний	Наличие практического  опыта
	Целеустремлённость	Способность к  стабильной работе
	Дух состязательности	Способность не выделяться из общей массы
Условия    деятельности	Наличие возможностей для развития и роста	Гарантия занятости
	Свобода деятельности	Чёткие указания
	Возможность самому принимать решения	Отсутствие  риска
	Возможность полного использования своих возможностей	Отсутствие  завышенных заданий
Производственные  результаты	Новации и инновации	Обеспечение стабильности производства
	Технологическое лидерство	Надёжность  технологии
	Полезность  производимого продукта	Соответствие продукции стандартам
	Качественный  рост потенциала	Количественный  рост потенциала
	Повышение эффективности деятельности	Рост объёмов  производства
	Лидирующее  положение на рынке	Устойчивое  положение на рынке

 

       Следует заметить, что полного различия в составе ценностей активных и пассивных культур нет. В той или иной степени большинство ценностей присущи им обеим. Однако имеет место существенное различие в приоритетах ценностей. Это позволяет выделить парные группы ценностей, каждая из которых с позиций активности/пассивности раскрывает определенную сторону организационной культуры..

       Ценности активных / пассивных культур закреплены в нормах, которые в отличие от ценностей однозначно противостоят друг другу. Нормы активных / пассивных культур представлены в таблице 1.5.

Таблица 1.5

Нормы активной и пассивной организационной  культур

Приоритетные  нормы активной культуры	Приоритетные  нормы пассивной культуры
Борьба  за лидерство	Стремление  сохранить существующее положение, а не пытаться его улучшить
Проявление  самостоятельности	Действия  в соответствии с руководящими указаниями, а не собственными самостоятельными решениями
Принятие  на себя ответственности	Уход от  ответственности
Мобилизация в условиях ухудшения ситуации	Капитуляция перед  трудностями
Признание риска как неотъемлемого спутника высокой результативности	Отказ от действий несущих в себе значительный, но оправданный риск
Действия  на опережение событий	Предоставление  всего естественному ходу событий
Поиск новых вариантов деятельности	Работа в  знакомой сфере
Осуществление организационных изменений	Отсутствие  организационных изменений
Противодействие конкурентам	Избежание конкурентной борьбы

 

       На основе ценностей и норм поведения формируются ориентиры деятельности - предположения о том, каким образом и в каком направлении должны действовать субъекты производства для того, чтобы обеспечить реализацию миссии организации. Формирование ориентиров деятельности имеет ситуационный аспект. В разных организационных культурах устанавливаются «свои» ориентиры применительно к конкретным ситуациям. Различия между ориентирами активной и пассивной организационных культур становятся все более явными и очевидными по мере обострения конкурентной ситуации.