Организация подготовки, принятия, реализации и контроля управленческих решений в сфере государственного управления на примере Гомельско

Институциональная модель. Институциональная  модель предполагает, что функционирование и структура организации формируются под воздействием институций — традиций и норм, действующих во внутренней и внешней среде функционирования организации.

 Конфликтная модель. При использовании  конфликтной модели предполагается, что внутри организации сталкиваются и противодействуют друг другу противоположные цели и институции. Основной задачей при управлении взаимодействием организации с внешней средой является максимальная адаптация организации к внешней среде, снижение неопределенности положения организации, достижение ее стратегических целей.

В зависимости от адаптивности организации  к внешней среде различают  два типа управления организацией.

Механистический тип:

- консервативная, негибкая структура;

- четко определенные, стандартизованные задачи;

- сопротивление изменениям;

- власть проистекает из иерархических уровней в организации;

-иерархическая система контроля;

-командный тип коммуникаций (сверху  вниз); 
содержание коммуникаций: принятые руководством решения, приказы, распоряжения.

Органический тип:

- гибкая структура;

- динамичные, не жестко определенные задачи;

- готовность к изменениям;

- власть базируется на знании и опыте;

- самоконтроль и контроль коллег;

- многонаправленность коммуникаций (вертикальные, горизонтальные, диагональные);

- содержание коммуникаций: информация и советы.

Каждый из типов  имеет определенные преимущества и  используется в зависимости от того, насколько динамичны изменения  во внешней среде организации. [27]

 

1.3 Зарубежный опыт принятия государственным органом управленческих решений

 

 

Результаты всех этапов разработки и принятия управленческих решений  в значительной мере зависят от личности того или тех, кто участвовал в  их подготовке. Руководители по-разному  реагируют на существование и  серьезность проблемы и диагностируют ее. Это, в частности, зависит от места работы, должности, опыта, личных пристрастий, сложившихся в коллективе отношений. Каждое решение характеризуется определенным уровнем фантазии, творчества, интеллекта и осмотрительности и т.д. 

Модели управления - это системы положений, которые содержат теоретические и инструктивные утверждения о структуре и функциях управления. Содержание моделей управления определяется поведением лиц, которые занимаются управлением и набором инструментов. Образцы поведения управляющего персонала обозначают как стиль управления (авторитарный, демократический). В основе модели лежит характер производственной системы - жесткая, гибкая.

Различают страновые модели управления‚  которые различаются по следующим  критериям: 

- внешняя среда (в силу различий исторического развития); 

- менталитет народа (взгляды, привычки, психология, нравственный уровень);  
- различия в школах менеджмента 

На основе моделей управления построены  и процессы разработки управленческих решений.

В США существует трехступенчатая подготовка: 

- средняя школа; 

- университет, колледж с получением степени бакалавра;  
          - обучение 2 года по магистерским программам и не менее 2 лет практической работы. 

В Японии существует три школы бизнеса  в основном для тех, кто хочет работать за границей. Руководителей для японских фирм готовят сами организации на основе концепции «обучение посредством опыта». Лишь около 35 лет сотрудники имеют шанс получить первую руководящую должность. В настоящее время происходит сближение различных школ, стандартизация образования. 

Модели различаются по следующим  признакам: 

Преобладающий метод управления. В  США и Западной Европе, Японии - экономический, дополнен командным и социально-психологическим. В России - командный, дополнен экономическим и немного социально-психологическим. 

Преобладающий стиль руководства. В США и Западной Европе - консультативно-демократический  или благосклонно-авторитарный. В  России - эксплуататорско-авторитарный или авторитарно-пассивный. Япония - основанный на участии или консультативно-демократический. 

Сосредоточенность менеджеров. В США  и Западной Европе - на деле или на людях, или на том и другом. В  России - на себе или на деле или на том и другом. В Японии - на людях  и на деле. 

Преобладающий тип управленческих решений. В США и Западной Европе - единолично-консультативный или компромисс. В России - сугубо единоличный или единолично-консультативный. В Японии - консенсус или компромисс. 

Структура управленческих решений. В  США и Западной Европе - короткая фаза подготовки, длинная фаза исполнения. В России - очень короткая фаза подготовки, очень длинная фаза исполнения. В случае провала оправдание: «хотели как лучше, получилось как всегда». В Японии - длинная фаза подготовки, короткая фаза исполнения. 

Преобладающий тип мотивации как  процесс настройки на труд. В США  и Западной Европе - мотивация конкретных работников на основе экономических  и нематериальных стимулов. Россия - мотивация конкретных работников материальными стимулами на основе досужих домыслов руководителей, мотивация принуждением и отсутствие мотивации. Япония - мотивация работы на фирму. Формирование корпоративного сознания. 

Планирование. В США и Западной Европе - упор на долгосрочное стратегическое планирование. Россия - работа на основе краткосрочных планов или бесплановая. Япония - тщательное стратегическое и тактическое планирование. 

Демократизация производства. В  США и Западной Европе - умеренное  привлечение работников к управлению. Россия - очень слабое привлечение  к управлению. Япония - активное привлечение работников к управлению. 

Автоматизация управленческих решений. В США и Западной Европе - высокая  и очень высокая. Россия - очень  низкая и низкая. Япония - очень высокая  и высокая. 

Организационная культура. В США и Западной Европе - высокая. Россия - очень низкая и низкая. Япония - высокая. 

Назначение на высокую руководящую  должность. В США и Западной Европе - требуется высокая профессиональная квалификация и опыт успешной работы. Россия - необходимы личные связи, иногда требуются формальные основания в виде диплома или некоторого опыта работы на какой-либо руководящей должности. В Японии - обязательно базовое высшее образование (предпочтительно университетское) плюс наличие степени как результата защиты новой научно-практической работы.

Особый интерес в области  основ управления представляет японский опыт. Принятие управленческих решений  в Японии основывается на культурных и структурных особенностях японских организаций, поэтому адаптировать японские методы в российских условиях было бы трудно. Но в то же время для наших условий можно было бы рассмотреть некоторые идеи японского подхода к принятию управленческих решений, включая следующие:

- эффективность и продуктивность процесса принятия решений определяется наличием полной и достоверной информации о проблеме, уровнем подготовки и компетенции команды, принимающей решения, и ее слаженной работой. Для японцев более эффективной считается коллективная работа, поскольку одной из особенностей японской культуры является стремление команды прийти к согласию при выборе того или иного решения. При принятии группового решения создаются причастность и обязательство членов группы по отношению к окончательному управленческому решению, а это облегчает его реализацию. Кроме того, принятие решений группой обеспечивает выбор наилучшего варианта управленческого решения, поскольку в результате увеличения числа участников расширяется и объем рассматриваемой информации.

- контроль за уровнем издержек. Здесь целью является общая минимизация издержек. Издержки, понесенные при планировании и организации, на этапе предварительной проработки в процессе принятия решения оказываются минимальными по сравнению с издержками, понесенными от непродуманного решения или неудовлетворительной реализации решения. 

- детальное планирование является ключом к повышению эффективности и контролю за уровнем издержек. Риск принятия неверного решения повышается, когда планирование строится на предположениях и допущениях. А предположения и допущения делаются из-за отсутствия информации или недостатка времени на уточнение данных. Следовательно, руководство должно ввести в практику проверку всех деталей, относящихся к издержкам, срокам, ресурсам, координации деятельности, и на основе имеющейся информации разрабатывать планы действий.

-совершенствование горизонтальных связей. Структура японской модели строится на отличных горизонтальных связях. Смена работ дает возможность ознакомиться с различными аспектами деятельности организации и установить личные контакты, облегчающие горизонтальный обмен информацией.

Одной из альтернатив решению проблемы горизонтальных связей является использование  новейшей информационной технологии. Все более сложные информационные системы создают такие горизонтальные связи, которые позволяют управленцам получать информацию от всех уровней организации. Внедрение этих систем помогает улучшить обмен информацией. Имея доступ к информации, управляющий может выявить перспективы порученного дела.

- увеличение сроков. Механизмы, которые улучшают горизонтальные связи, одновременно замедляют процесс принятия решений до их реализации. Руководство должно учитывать такое увеличение сроков, которое позволило бы в итоге повысить результат при реализации предложения.

Затягивание начальных  стадий процесса принятия управленческого  решения даёт некоторые преимущества. Во-первых, в это дополнительное время возрастает объем информации, которую можно учесть при принятии решения. Это улучшит качество принимаемых решений. Во-вторых, увеличение времени ведет к большей степени участия сотрудников. Большая степень участия обеспечивает заинтересованность в процессе, что, в свою очередь, повышает результат. Следовательно, перед управляющими стоит задача таким образом направлять процесс, чтобы время не считалось затраченным впустую

Таким образом, зарубежный опыт разработки и принятия управленческих решений основан на принятой в  данной стране моделях менеджмента.

 

 

 

2 АНАЛИЗ МЕХАНИЗМА ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ  (НА ПРИМЕРЕ ГОМЕЛЬСКОГО ОБЛАСТНОГО ИСПОЛНИТЕЛЬНОГО КОМИТЕТА)

 

 

2.1 Организационно-экономическая  характеристика региона

 

 

Гомельская область расположена на юге Беларуси и граничит

с Брестской, Минской и Могилёвской областями Белоруссии, Брянской областью России, а также с Киевской, Черниговской, Житомирской, и Ровненской областями Украины.

В области один из самых продолжительных в стране вегетационных периодов (191—209 дней). Климат благоприятствует выращиванию сахарной свёклы, кукурузы, скороспелых сортов винограда и других культур.

Наиболее крупные судоходные реки региона — Днепр, Сож,  Березина, Припять. В области много озёр. Самое крупное озеро в Гомельской области Червоное (площадь 43,6 кв. км)^[1]. Треть территории покрыта лесами.

Гомельская область имеет достаточно благоприятные природные условия для развития всех сфер жизнедеятельности человека. Равнинный характер рельефа способствует развитию населённых пунктов, сельскохозяйственному освоению земель, функционированию промышленных предприятий и транспортных магистралей.

Область образована  15    января  1938   г. Площадь  –    240,4тыс.км.

На начало  2012       года в области   проживало  1 429,7    тыс.   человек.   Средняя плотность населения – 35 человек на 1 км.

Городское  население  составляет 74,6%     общей  численности  населения области.

Предприятия области производят 21,8% республиканского объема Промышленной продукции.  Область специализируется на добыче нефти естественного газа, производстве проката черных металлов, стали фосфатных удобрений,  кормоуборочных комбайнов,   зерноуборочных комбайнов,    полированного стекла, обоев, ученических тетрадей, фарфоро-фаянсовой посуды.

На  1   января  2012 г.    площадь сельскохозяйственных земель составила  1 381,7     тыс.    гектаров  (34,2%      территории области).

В  2011  году на душу населения  в области произведено  790  кг зерна, 714  кг картофеля, 89    кг мяса,   641  кг молока.

Гомельская  область  поддерживает  торгово-экономические отношения со  115 странами мира. Экспортирует нефть, черные металлы и изделия из них, машины и механизмы для уборки и обмолота сельскохозяйственных культур,  минеральные смешанные удобрения, молочную продукцию, пластмассовую тару,  соль, полированное стекло и другую продукцию.

Существуют три вида исполнительных комитетов:

- первичный уровень — сельские, поселковые, городские (городов районного подчинения);

- базовый уровень — городские (городов областного подчинения), районные;

- областной уровень — Гомельский областной исполнительный комитет.

Гомельская область в административном делении имеет следующую структуру: районов — 21, городов — 18, поселков городского типа — 17, сельских населенных пунктов - 2422. Сельское население (на 01.01.2011 г.) - 26,2%. Трудовые ресурсы области на эту дату составляли 898,7 тыс. человек, из которых 665,6 тыс. — занятое население.

Административный центр — город Гомель.

Районы:

-Брагинский район (административный центр Брагин)

-Буда-Кошелевский район (административный центр Буда-Кошелёво)

-Ветковский район (административный центр Ветка)

-Гомельский район (административный центр Гомель)

-Добрушский район (административный центр Добруш)

-Ельский район (административный центр Ельск)

-Житковичский район (административный центр Житковичи)

-Жлобинский район (административный центр Жлобин)

-Калинковичский район (административный центрКалинковичи)

-Кормянский район (административный центр Корма)

-Лельчицкий район (административный центр Лельчицы)

-Лоевский район (административный центр Лоев)

-Мозырский район (административный центр Мозырь)

-Наровлянский район (административный центр Наровля)

-Октябрьский район (административный центрОктябрьский)