Основные направления совершенствования управления

 Полученные выводы позволяют сделать однозначный вывод: «-» не занимаясь карьерами своих сотрудников рискует их потерять. Предприятие должно обратить серьезное внимание на разработку индивидуальных карьер своих сотрудников, помочь им определить для себя ступени роста и наметить мероприятии по их преодолению.

Карьерное стимулирование сегодня все более привлекает внимание менеджеров серьезных фирм. Оно позволяет задействовать внутренний потенциал сотрудников объединяя в себе целый комплекс мер стимулирования эффективного труда и развития профессионального потенциала сотрудников.

Очевидно, что для поддержания внутренних стимулов сотрудника необходимо организовывать определенные виды перемещений и карьерных передвижений. Важным условием целенаправленного развития внутреннего потенциала сотрудника и эффективного использования его потенциала является планирование карьеры.

Комплексная система управления карьерным процессом должна включать взаимосвязанные между собой цели, функции, технологии, принципы, структуру и кадры управления карьерой26. Цели системы управления карьерным процессом должны вытекать из общих целей системы управления персоналом, но вместе с этим иметь специфику данной сферы деятельности организации в области управления человеческими ресурсами. 

Цели системы управления карьерным процессом ООО «-» могут включать:

формирование, развитие и рациональное использование профессионального потенциала каждого менеджера и организации в целом;

обеспечение преемственности профессионального опыта и культуры организации;

достижение взаимопонимания между организацией и менеджером по вопросам его развития и продвижения;

создание благоприятных условий для развития и продвижения персонала в рамках организационного пространства и др.

Основными функциями системы управления карьерным процессом ООО «-» соответственно целям будут:

- исследование проблем, связанных с выявлением потребностей в управленческих кадрах, с их развитием и продвижением; прогнозирование перемещений на ключевых руководящих должностях;

- планирование профессионального развития (учебы, стажировок и др.), процедур оценки и должностного перемещения (повышения, ротации) менеджеров, а также карьерного процесса по предприятию в целом, в том числе разработка организационного пространства в соответствии с целями и возможностями предприятия, потребностями и способностями персонала (при этом разработка не должна ограничиваться только организационным проектированием, а активно включать формализацию других карьерных «-» – построение квалификационной сетки, статусной лестницы);

- организация процессов обучения (в том числе основам самоуправления карьерой), оценки, адаптации и профессиональной ориентации, конкурсов на замещение вакансий менеджеров;

- активизация карьерных устремлений руководителей, создание благоприятных условий для самоуправления карьерой: самомаркетинга (самопрезентации, саморекламы), самоменеджмента;

- регулирование протекания карьерных процессов, предупреждение и профилактика кризисных явлений, отклонений от нормы, в том числе появления карьеризма;

- координация и согласование действий различных звеньев системы управления карьерой;

- контроль за выполнением функций, оценка эффективности управления карьерным процессом на основе определенной системы показателей.

Эффективность реализации функций системы управления карьерным процессом в ООО может быть достигнута посредством их интеграции, комбинирования в различные технологии, среди которых наряду с такими универсальными персонал-технологиями, как управление по целям, обучение, управление адаптацией и профессиональной ориентацией, должны применяться и специфические карьерные: работа с резервом на выдвижение, индивидуальное психологическое консультирование по вопросам карьеры, моделирование карьерограмм.

Управление по целям как технология предполагает наличие системы регулярных (например, ежеквартальных) отчетов менеджеров на всех уровнях иерархии системы управления перед своими руководителями о проделанной работе. Помимо прочих достоинств (повышение эффективности мотивации, контроля за результатами, своевременность корректировки целей) этот метод способствует еще и созданию атмосферы диалога между руководителями, преемственности профессионального управленческого опыта в организации, принятию более адекватных решений по карьере.

Достижение целей, реализация функций и технологий управления карьерным процессом ООО «-» должны происходить на основе определенных принципов, основными из которых могут быть:

- коллегиальность в принятии решений по карьере;

- совмещение целей организации и индивидуальных интересов менеджера;

- непрерывность развития и продвижения менеджеров;

- прозрачность процедур и технологий оценки, механизма должностных перемещений (информирование персонала о вакансиях, об условиях их замещения, критериях отбора);

- экономичность развития, отбора и продвижения (например, обучение в деятельности, “новые знания – под новую должность”).

Решение проблемы структуры и кадров управления карьерным процессом должно включать два основных момента. Во-первых, субъектами управления должны быть сами деятели карьеры – менеджеры, а также их руководители (непосредственные начальники, кураторы, наставники). Таким образом, главными действующими лицами выступают линейные руководители всех уровней: каждый из них одновременно является субъектом управления и своей карьерой, и карьерой подчиненных. Во-вторых, структура управления карьерой должна являться неотъемлемой частью системы управления персоналом в виде ее подсистемы развития и продвижения кадров, и функции в рамках данной подсистемы должны выполняться специалистами в области управления карьерой с привлечением психологов, социологов. Достижение целей, задач и выполнение функций по управлению карьерным процессом при такой организации равномерно ложится на плечи линейных руководителей и специалистов по управлению персоналом. При этом задача кадровой службы состоит в координировании, консультационном обеспечении процесса управления карьерой, снижении степени субъективизма в принятии решений по должностным и другим продвижениям.

Для обеспечения в организации успешного управления карьерным процессом в целом и индивидуальной карьерой каждого сотрудника требуется детальная разработка концепции управления карьерным процессом, которая бы вобрала в себя весь предшествующий положительный опыт, а также перечисленные и другие конструктивные подходы и принципы. Только при условии следования такой концепции можно в полном объеме реализовать миссию управления карьерой – достижение гармонии между интересами организации и потребностями человека.

Предложение предприятием возможностей развития карьеры сотрудникам может формироваться из простых программ в виде обучения и более детализированных консультационных услуг по совершенствованию дальнейших планов продвижения по службе. Данные программы при рациональном подходе не требуют больших затрат, хотя и способны оказать существенное мотивирующее воздействие.

Программа по возможностям продвижений на ООО «-» должна включать в себя следующие пункты:

1) давать широкий спектр информации  о вакантных местах и о квалификации, которая нужна, чтобы их занять;

2) указывать систему, а соответствии  с которой квалифицированные служащие могут претендовать на эти места;

3) помогать работникам установить  цели карьеры;

4) поощрять осмысленный диалог  между работниками и их руководителями о целях этой карьеры.

Программы развития карьеры для обеспечения систематического мотивирующего воздействия должны:

- регулярно предлагаться;

- быть открытыми для всех работников;

- модифицироваться, если их оценка показывает, что необходимы изменения.

Общей целью программ развития карьеры является сочетание потребностей и целей работника с текущими или будущими возможностями продвижения, имеющимися на предприятии.

Для оказания консультационных услуг сотрудниками по развитию карьеры могут быть использованы как формальные, так и неформальные консультации. Первый способ подразумевает привлечение специалистов, либо формирование специализированного структурного подразделения на предприятии. Второй – менее затратен, хотя его возможности зачастую менее широки.

В текущей ситуации более реальной для ООО «-» представляется использование неформальной формы консультирования сотрудников по поводу развития карьеры.

Для этого в обязанности управленческого штата необходимо включить услуги по консультированию работников, желающих оценить свои возможности и интересы. Процесс консультирования может затрагивать личные интересы, и это правильно, поскольку они являются важными факторами, определяющими ожидания, связанные с карьерой. Обязательным условием эффективного функционирования и стимулирующего воздействия системы управления карьерой является формирование хорошей коммуникационной системы на предприятии. ООО «-» может быть использовано публичное систематическое информирование о вакансиях в фирме. Эффективная практика такого рода требует большего, чем простое извещение на доске объявлений.

Предложенные мероприятия способны заложить основу функционирования системы управления карьерой на предприятии. В дальнейшем же на основе изучения потребностей и интересов работников провести дальнейшее развитие карьерной системы предприятия и используемых методов стимулирования. В целом необходимо сказать, что система карьерного консультирования способна оказать немалую помощь руководству предприятия в части понимания системы мотивации своих сотрудников и осуществления корректировки используемых методов и систем мотивации.

 

3.2. Расчет экономической  эффективности от внедрения предложенных 

рекомендаций

 

Мною предлагается сетевая модель разработки предложенных выше мероприятий по улучшению использования персонала и обеспечения его сертификации и определению на нее затрат.

Рассмотрим построение сетевого графика и расчет его параметров.

Метод управления комплексными разработками, который позволяет графически отразить и связать между собой все узловые события и работы, обеспечивающие выполнение конечной цепи, а также проследить за возможными отклонениями при выполнении тех или иных работ называется сетевым планированием и управлением. Сетевое моделирование, то есть разработка, корректировка модели и управление комплексом работ с помощью модели, лежит в основе этого метода.

Сетевой метод планирования дает возможность руководителям своевременно получать достоверную информацию о состоянии дел, о возникших проблемах и возможностях их устранения, так как этот метод позволяет детально рассмотреть весь график работ и сконцентрировать внимание на “критических” работах что обеспечивает качество и своевременность выполнения работ, а также дает необходимые данные для расчета себестоимости проекта.

Итак, планирование проекта с применением сетевого метода состоит из нескольких этапов. Во-первых, перечисляются события и работы. Во-вторых, устанавливается топология сети. В третьих, по данной теме строится сетевой график. Затем, необходимо определить продолжительность работ и рассчитать параметры, после чего, определить продолжительность критического пути и, по окончанию вышеуказанного, провести анализ и оптимизацию сетевого графика, если это необходимо.

Сетевой график представляет собой наглядно изображенный план, определяющий логическую последовательность всех действий. Он изображается в виде ориентированного графика, дугами которого являются работы, а вершинами - события.

Работой является тот или иной процесс. Для каждой работы существует начальное и конечное событие. Начальное событие – это событие, после которого начинается работа, конечное событие наступает после завершения этой работы.

При составлении перечня событий и работ указывают кодовые номера событий и их наименование в последовательности от исходного события к завершающему. Все события, лежащие между исходным и завершающим событием, называются промежуточными событиями. При расположении кодовых номеров и наименований работ перечисляются все работы, имеющие общее начальное.

Методом экспертных оценок, в процессе планирования, получают исходные данные.

Ожидаемое время выполнения работы (tожид.) рассчитано по двухоценочной методике, исходя из минимальной (tмин.) и максимальной (tмакс.) оценок продолжительности работы. При этом, предполагается, что минимальная оценка соответствует наиболее благоприятным, а максимальная - наиболее неблагоприятным условиям работы.

Итак, ожидаемая продолжительность каждой работы рассчитывается по формуле:    

tожид.= 0,6 tмин. + 0,4 tмакс.     

Комплекс работ и их характеристики представлены в табл. 3.3.

 Таблица 3.3

                         Комплекс работ и их характеристики

Код	Наименование работы	Продолжительн., дни			Исполнители, чел.
		мин.	макс.	ожид	Гл. сп-т	Прогр.	Рук-ль проекта	Конс
0,1	Получение и анализ задания	1	3	2	1	-	-	-
1,2	Анализ состояния вопроса и изучение литературы	1	3	2	1	1	-	1
1,3	Обзор инструментальных средств для разработки решения	3	5	4	-	1	-	-
1,4	Анализ ТЗ и составление плана-графика разработки	3	5	4	-	1	-	1
2,4	Проектирование архитектуры системы	3	5	4	1	1		-
2,5	Построение сетевого графика	2	4	3	-	-	1	-
2,6	Выработка требований к функциям разрабатываемой системы	3	5	4	-	1	-	1
2,7	Разработка раздела “Безопасность жизнедеятельности”	2	5	4		1	-	1
3,4	Установка и настройка ПО для реализации системы	1	3	2	1	1	-	-
4,9	Предварительная разработка основных процедур	2	4	3	-	1	-	1
5,12	Расчет экономической эффективности	2	4	3	-	-	1	-
6,8	Определение общего перечня выпускаемых документов	2	4	3	1	1	-	-
6,9	Разработка базы данных	2	4	3		1	-	-
7,13	Разработка концепции ПС Сертификации	4	6	5	-	1	-	-
8,10	Согласование концепций с соисполнителями	2	4	3	-	1	-	-
9,10	Разработка системы тестирования	3	5	4	-	1	-	1
9,11	Определение перечня документов, предъявляемых на предварительные испытания	4	6	5	-	1	-	1
10,11	Разработка графического интерфейса системы	1	3	2	-	1	-	-
10,16	Разработка методики построения задания	3	5	4	1	1	-	-
11,14	Согласование концепций соисполнителями	3	5	4	-	1	-	-
11,15	Корректирование интерфейса системы под различное клиентское ПО	3	5	4	1	1	-	-
12,19	Оформление листа “Сетевой график”	2	4	3	-	-	1	-
13,19	Согласование с заказчиком	2	4	3	-	1	-	-
14,16	Тестирование и анализ системы	3	5	4	-	1	-	-
15,17	Оформление листа “Архитектура системы”	2	4	3	-	1	-	-
16,17	“Создание компонент Delphi 8.0”	2	4	3	-	1	-	-
16,18	Написание руководства пользователя, руководства программиста	5	7	6	1	1	-	-
16,19	Доработка системы	4	6	5	-	1	-	1
17,20	Выпуск документа “Структура программы”	1	3	2	-	1	-	-
18,20	Оформление листа “Технология Сертификации”	1	3	2	-	1	-	-
19,20	Оформление пояснительной записки	3	5	4	-	1	-
20,21	Прохождение нормоконтроля	1	3	2	-	1	-	-
21,22	Получение рецензии	1	3	2	-	1	-	-
22,23	Сдача проекта заказчику	1	3	2	1	-	-	-