Особенности стратегического планирования на предприятии

      Если  даже после перемещения работников на другие должности излишек рабочей  силы остается, то администрация может  прибегнуть к сокращению персонала. Управление процессом сокращения персонала  является важным элементом кадрового  планирования. Все действия администрации должны быть юридически корректными. Различают три вида увольнений:

      по  инициативе администрации, что связано, главным образом, с проблемами реструктуризации предприятия. При этом администрация  должна смягчать социальные последствия увольнения;

      в связи с выходом на пенсию;

      по  собственному желанию. В этом случае управляющий персоналом должен проанализировать причины увольнения и если они  находятся внутри предприятия, то следует  по возможности их устранить.

      Современная же точка зрения на конфликты заключается в том, что конфликт является движущей силой в организации, и потому существует необходимость управления конфликтами. Конфликты бывают функциональными и дисфункциональными. Функциональный конфликт ведет к увеличению эффективности деятельности организации и, наоборот, дисфункциональный снижает потенциальные возможности коллектива и может привести к разрушительным действиям внутри организации. Существует четыре основных типа конфликта: внутриличностный, межличностный, между личностью и группой, межгрупповой. Причины конфликта могут быть самые разнообразные: от внутриогранизационных проблем до различий в представлениях и ценностях. Используют следующие стили разрешения конфликта: уклонение от конфликта, сглаживание конфликта, разрешение конфликта силой, путем компромисса и решение проблемы. Для разрешения конфликта применяют специальную методику. Выявляют причины конфликта, определяют цели конфликтующих сторон, затем намечают сферы сближения точек зрения конфликтующих и уточняются поведенческие особенности субъектов конфликта. В период разрешения конфликта менеджеру необходимо создавать атмосферу доверия и проявления симпатии к конфликтующим сторонам.

      Современная практика крупных предприятий в  экономически развитых странах свидетельствует, что технико-организационные мероприятия и усилия по повышению конкурентоспособности не дают желаемого эффекта, если они не замыкаются на человеческом факторе. Эта же практика показывает, что классические методы управления трудовыми ресурсами, основанные на технократических подходах, исчерпывают свои возможности в условиях кардинальных изменений техники, технологии и качественных изменений рабочей силы. Современный менеджмент персонала предполагает охват различных аспектов использования труда:

      наряду  с отдельными работниками все большее внимание уделяют рабочей группе и отношению между её участниками;

      управление  осуществляют таким образом, чтобы  максимально использовать потенциал  работников путем расширения мотивационных  условий;

      методы  и формы управления персоналом взаимоувязывают с другими элементами управления внутри предприятия, согласуют с её организационной структурой.

      Реальная  практика менеджмента трудовых ресурсов выдвигает новые формы и методы организации труда.

      1. Расширяется кооперация труда  исполнителей и возрастает их самостоятельность на рабочих местах, происходит пересмотр выполняемых работ с большим акцентом на целостные задания, размываются границы между трудовыми функциями, персонал имеет возможность самостоятельно искать резервы повышения производительности.

      2. Применяют групповые формы организации  труда. Широкое распространение  получили так называемые “кружки  качества”. Это наиболее активная  форма вовлечения рабочих в  решение текущих производственных  проблем, таких как снижение  брака и экономия ресурсов, рациональная организация трудового процесса, обеспечение техники безопасности. Наряду с ними распространение получили такие формы организации труда как автономные бригады, которые полностью отвечают за весь производственный процесс. При этом упраздняются все промежуточные управленческие звенья, а бригадиры подчиняются непосредственно директору предприятия.

      3. Изменение в системах оплаты  труда. Взаимосвязь труда работников  в производствах с высокими  технологиями затрудняет выделение  индивидуального вклада. Поэтому все большее значение приобретают формы материального вознаграждения, основанные на групповых принципах, в том числе по итогам выполнения укрупненных заданий. Для стимулирования новаторской, изобретательской деятельности предусматриваются специальные системы вознаграждения (повышенные ставки на изобретения, премиальные фонды из прибыли от новой продукции и т. д.). Все большее распространение получают альтернативные режимы работы, например, подвижный график рабочего времени. Суть его заключается в предоставлении персоналу права самостоятельно устанавливать время своего пребывания на работе (кроме часов обязательного присутствия) в рамках общего количества рабочего времени за неделю или месяц.

      4. Стимулирование персонала может  предусматривать и такие меры, как пожизненная гарантированная занятость. Предприятия, вводящие такую систему, предполагают повысить степень ответственности рабочих, их заинтересованность в делах предприятия.

      5. На достижение этих же целей  направлены и меры по укреплению  лояльности работников компании, увязки интересов человека, группы и предприятия в целом.

      6. Для повышения новаторского потенциала, активизации обмена информацией  между работниками и улучшения  межличностных контактов все  активнее используют ротации  (перемещения) работников.

      7. При разработке новой продукции,  для осуществления инновационной  деятельности большое распространение  получают целевые проектные группы, венчурные подразделения, работающие  с высокой степенью риска. При  таких формах организации труда  удается уменьшить потери идей, сил и времени в процессе создания новой продукции.

      8. Новая техника и технологии  требуют повышение качества подготовки  персонала и соответственно новых  форм его обучения. В связи  с этим внедряют системы “непрерывного  развития персонала”, суть которых заключается в увязке форм регулярной переподготовки кадров, их оценки и стимулирования. Усиливают ориентацию форм обучения на практическую деятельность работников. В процессе обучения специалистов постоянно используют новую экономическую и научно-техническую информацию.

      Карьера – это процесс продвижения  работника по служебной лестнице, обусловленный углублением знаний, расширением навыков, ростом квалификации и, вызывающий соответственно, повышение  статуса и увеличение вознаграждения за труд. Существует два понятия карьеры: профессиональная и внутриорганизационная.

      Профессиональная  карьера предполагает различные  этапы профессиональной деятельности, которые человек проходит в различных  местах работы. Эти этапы включают в себя обучение, поступление на работу, повышение профессиональных навыков и знаний, уход на пенсию.

      Внутриорганизационная карьера предусматривает изменение  статуса работника в одной  организации. Она может быть вертикальной, когда человек продвигается вверх  по служебной лестнице. С этим отождествляют само понятие карьеры. Карьера внутри организации может иметь также горизонтальное направление. В этом случае работник, оставаясь на прежнем уровне, решает более сложные задачи с более высоким вознаграждением. Кроме того, он может перейти в другую сферу деятельности или работать в структурах без жесткой иерархии (руководить проектом и т.п.).

      При современной тенденции сокращения уровней управления возможности  карьерного роста уменьшаются. В  условиях, когда служебный рост стабилизируется, а постоянное продвижение по службе становится невозможным ввиду небольшого числа иерархических ступеней, горизонтальная карьера становится доминирующей. Менее чётким направлением внутриорганизационной карьеры является центростремительное, суть которого состоит в продвижении работника к центру, т.е. к руководству. При этом работник владеет недоступной ранее ему информацией, может присутствовать на встречах, совещаниях более высокого уровня, иметь доверительные неформальные отношения с руководством.

      Процесс управления карьерой является двухсторонним. С одной стороны, человек, оценивая свои возможности и потребности, планирует шаги и поступки, влияющие на перспективы его карьеры. С другой стороны, руководство планирует кадровые изменения, отвечающие требованиям ситуации и перспективам предприятия. При совпадении интересов в выигрыше оказываются обе стороны.

      При поступлении на работу человек должен знать рынок труда, правильно  оценивать свои возможности, навыки, знания, деловые качества, свои сильные  и слабые стороны. Ему следует также выяснить условия труда, оплату труда, перспективы служебного роста, возможность повышения квалификации, перспективы развития организации, возможность сокращения должности, социально-бытовые вопросы и др. Цели карьеры, которые человек формулирует для себя, зависят от личности, возраста, квалификации. При несоответствии предлагаемых условий ожидаемым логично предвидеть слабую мотивацию труда. Для благоприятного карьерного роста по возможности необходимо придерживаться некоторых испытанных правил: расширять знания и навыки, которые могут понадобиться для занятия более высокой должности, стараться выбрать перспективного и инициативного начальника, расширять круг людей, которые могут оказаться важными для карьеры, рассматривать место работы как рынок труда, одновременно изучать внешний рынок труда. Руководство, планирующее кадровые перемещения, должно прорабатывать всю цепочку перемещений, продвижений и увольнений работников. В общем случае программа управления карьерой представляет собой схему замещения должностей, базирующуюся на схемах развития организационной структуры предприятия, но с учётом конкретных личностей. На основе таких замещений формируют кадровый резерв предприятия. Как правило, такой резерв создают из квалифицированных специалистов, заместителей руководителей структурных подразделений, линейных руководителей, занятых на производстве. При этом, прежде всего учитывают оценку деятельности работника, уровень образования и профессиональной подготовки, организаторские способности, опыт работы с людьми, возраст (обычно до 35 лет).

      Подготовку  кадров, как правило, проводят путём  организации лекций, разбора конкретных деловых ситуаций в небольших  группах, деловых игр. Другим эффективным  методом является ротация по службе, в результате которой специалист из резерва кадров знакомится с различными сторонами деятельности предприятия: уясняет задачи различных структурных подразделений, необходимость координации, узнает неформальные связи. Метод ротации чрезвычайно широко применяют на японских предприятиях.

      Наряду  с профессиональными знаниями и  навыками существенную роль в возможности  сделать успешную карьеру играют личные качества человека, его умение создать свой имидж как работника  компетентного, надёжного, ответственного, владеющего навыками делового общения, обладающего аналитическими способностями, умеющего грамотно и аргументировано изложить свою позицию, выгодно представить свою работу.

      Приведение  явочной численности (Чя) к среднесписочной (Чсс) в плановых расчетах используется специальный коэффициент (Кс), который характеризует соотношение явочной и среднесписочной численности в отчетном периоде рассчитаем по формуле: 

      Чсс = Чя * Кс (7) 

      Определение плановой численности работающих в  целом методом корректировки  базовой численности рассчитывается по формуле:

       Чп = Чб * (Коп / 100) + - Эч, (8) 

      где Чп – плановая численность промышленно производственного персонала, чел

      Чб  – базисная численность промышленно производственного персонала, чел

      Коп – рост объема производства в плановом периоде в процентах к базисному уровню

      Эч  – планируемая экономия численности  работников

      Численность промышленно производственного  персонала по категориям планируется  на основе удельного веса каждой категории рассчитаем по формуле: 

      Чпи = Чп * Уи / 100 + - Эчи, (9) 

      где Чпи – плановая численность и-той категории, чел

      Уи  – удельный вес и-той категории, %

      Эчи – изменение численности и-той  категории, чел

      Плановая численность может быть определена на основе объемов производства товарной, валовой, чистой продукции в оптовых ценах и планируемой выработке рассчитывается по формуле: