Отчет по практике на ГБОУ НПО Профессиональный лицей № 82

Можно оценить  текущую организационную культуру несколькими способами, используя:

- метод культурной прогулки;

- метод культурных  интервью;

- метод культурных  опросов.

Проведение  культурной прогулки. Один из способов наблюдения за организационной культурой - это прогулка среди зданий и  помещений и изучение некоторых  физических знаков культуры[30].

Пример. Вот лишь несколько вопросов, на которые нужно ответить, когда ведется наблюдение и оценка организационной культуры:

- Как используется  пространство? Где расположены офисы?

- Как много  и кому выделено места? Где  находятся люди?

- Что вывешено  на доске объявлений и какие плакаты расклеены на стенах?

- Что выставлено, что находится на рабочих столах  или в других местах здания? В рабочих группах? В ящиках, кладовках или чуланах?

- Как используются  общественные места?

- Что люди  пишут друг другу? О чем говорят в служебных записках или письмах, отправляемых по электронной почте? Каков тон сообщений (формальный или неформальный, приятный или угрожающий и т.д.)? Как часто люди коммуницируют друг с другом? Являются ли все коммуникации письменными, или люди коммуницируют вербально?

- Какие виды  интеракций между сотрудниками  вы наблюдаете? Как много эмоций  выражается во время взаимодействий?

Следует проводить  культурные прогулки чаще, чтобы исследовать  организационную культуру в действии[31, с. 132].

Культурные  интервью. Другим способом понять организационную культуру является проведение интервью с сотрудниками в малых группах. Это очень важно, так как во время таких интервью можно как наблюдать за поведением и взаимодействием людей, так и слышать, что люди говорят о культуре[32, с. 188].

Поскольку обычно людям трудно изложить на словах, что  такое культура, непрямые вопросы  помогут получить больше информации[33, с. 12].

Вот примеры  непрямых вопросов, которые можно  задать во время культурного интервью:

- Что бы вы  рассказали своему другу о вашей организации, если бы он только начал здесь работать?

- Какую одну  вещь в этой организации вы  бы хотели изменить больше  всего?

- Кто здесь  герой? Почему?

- Какая характеристика, которая представляет вашу компанию, является наиболее предпочтительной, привлекательной?

- Какого типа  людей не хватает в вашей  организации?

- Какой вопрос  вы бы обязательно задали кандидату  на работу в вашу компанию?

Культурные  опросы. Письменные опросы людей в  организации также могут обеспечить информацией об организационной культуре[34, с. 29]. Важно создать или выбрать анкету для проведения комплексного исследования, используя данные, полученные во время культурной прогулки или культурных интервью. Можно либо приобрести, либо сделать на заказ дизайн опроса. Опросник, полученный извне, может содержать интересные вопросы, но он также может иметь вопросы, не релевантные к вашей организации. Он также мог быть использован во многих других организациях, поэтому вопросы уже проверены на надежность и валидность.

Мы рассмотрели  несколько способов, которые могут  быть использованы для исследования и понимания организационной  культуры. Результат оценки организационной  культуры либо подтвердит эффективность  существующей культуры, либо будет  стимулом к ее изменению[35, с. 156].

Из вышесказанного можно сделать вывод, что организационная  культура является основой жизненного потенциала организации. Особенности  отношений между людьми, устойчивые нормы и принципы жизни и деятельности организации, образцы положительного и отрицательного поведения и многое другое, что относится к ценностям и нормам, имеют важное значение для эффективного управления. Если можно говорить, что организация имеет «душу», то этой душой является организационная культура. Носителями организационной культуры являются люди. Однако в организациях с устоявшейся организационной культурой она как бы отделяется от людей и становится фактором организации, ее частью, оказывающей активное воздействие на членов организации, модифицирующей их поведение в соответствии с теми нормами и ценностями, которые составляют ее основу[36, с. 30]. Так как организационная культура не имеет явно выраженного проявления, то ее изучение имеет определенную специфику. Она играет очень важную роль в жизни организации и должна являться предметом пристального внимания со стороны руководства.

 

3. Виды организационной культуры

 

Выделяют следующие  основные исторические типы организационных  культур:

органическую;

предпринимательскую;

бюрократическую;

партиципативную.

Описание типов организационных культур представлено в табл. 1 (ПРИЛОЖЕНИЕ 2).

Органическая организационная  культура.

Фирма постиндустриальной эпохи - это открытая система, объединяющая фирму (ее внутреннюю среду) в единое целое с внешней средой (потребителями  и конкурентами, государством и общественными движениями, глобальными технологическими, экономическими, социально-политическими факторами и т.п.)[37, с. 67-68]. Отсюда можно выделить организационную культуру внешней и внутренней среды.

Организационная культура внутренней среды связана с деятельностью людей, работающих в организации. На уровне внутрифирменной жизни культура предполагает не только углубление разделения труда, но и выделение наиболее важных сфер такого разделения (например, сосредоточение на разработке высоких технологий и снижение издержек производства), а также совместимость выбранных приоритетных направлений[38].

Качество организационных  структур любого типа в решающей степени  определяется тем, насколько развита  организационная культура фирмы. Высокий  ее уровень позволяет соблюсти:

системный подход, т.е. учет факторов, воздействующих на объект и  орган управления;

оптимальное сочетание централизации  управления и самостоятельности  его первичных звеньев;

максимальное  сокращение времени прохождения  информации от высшего руководителя до непосредственного исполнителя;

четкое определение функций, обязанностей и прав каждой из составных  частей проектируемой структуры;

обеспечение способности  к быстрой реакции на изменения в управляемой системе;

предоставление полномочий на решение вопросов в каждом конкретном случае тому подразделению, которое  располагает наибольшей информацией  по данному вопросу;

приспособление  отдельных подразделений аппарата управлениям ко всей системе и системы в целом к внешней среде[39, с. 72].

Эффективное управление невозможно без создания внутри фирмы  такой атмосферы, когда весь персонал заинтересован в достижении общего успеха, ощущает свою личную причастность к победам и поражениям. А ведь именно «эффективное управление —  жизненная необходимость для каждой организации» [40, с. 22]. Этому способствует прежде всего организационная культура.

В фирмах с развитой организационной культурой коллектив  характеризуется следующими основными  чертами[41, с. 79]:

1) устойчивым взаимодействием, которое способствует прочности и стабильности его существования в пространстве и во времени;

2)  относительно высокой степенью сплоченности на основе единства взглядов, установок, позиций членов коллектива;

3)  структурированности - определенной степенью четкости и конкретностью распределения функций, прав и обязанностей, ответственностью между членами коллектива;

4) организованностью, то есть упорядоченностью, подчиненностью коллектива определенному порядку выполнения совместной коллективной жизнедеятельности;

5)  открытостью - то есть готовностью к принятию новых членов[42, с. 10].

Иногда в  организациях с низкой организационной  культурой не уделяют достаточного внимания внутриколлективной коммуникации, что приводит к дефициту информации у подчиненных и неточному их представлению об организации в целом, способствует распространению различных, нередко противоречивых, слухов в коллективах (синдром "испорченного телефона"). Кроме того, у подчиненных возникает ощущение одиночества, чувство отстраненности от деятельности предприятия[43, с. 66].

«Особенно негативно  недостаток информации отражается на руководителях среднего звена и "ключевых" сотрудниках, которые  составляют костяк любого предприятия  и представляют собой наиболее квалифицированную, активную и инициативную его часть» [44, с. 112]. Из-за слабой налаженности информационных потоков эта категория работников, желающая принимать участие в управлении фирмой, теряет уверенность в своей "нужности", полезности и со временем снижает эффективность в работе и даже может покинуть организацию. Поэтому важная обязанность администрации - создать четкую систему движения внутриорганизационной информации, что будет значительно способствовать формированию корпоративного единства всех людей, участвующих в работе предприятия.

Организационная культура внутри фирмы тесно связана с образовательными и воспитательными аспектами, прежде всего, с развитием человеческого капитала. Человеческий капитал — «капитал, представленный и воплощенный в индивидууме потенциальной способностью приносить доход, основанный на интеллектуальных способностях и таланте, а также знаниях и навыках, полученных в ходе образования и практической деятельности. Это физические, профессиональные, интеллектуальные возможности людей, их способность к деятельности, их личностные качества» [45, с. 18].

Организационная культура внешней среды более  точно может быть определена как  культура фирмы в ее взаимоотношениях с внешней средой.

Специалисты по менеджменту[46, с. 67] делят внешнюю среду на среду прямого воздействия и среду косвенного воздействия.

К среде прямого  воздействия относят:

поставщиков сырья;

конкурентов;

потребителей;

профсоюзы;

законы и  государственные органы.

К среде косвенного воздействия относят: международные  события, научно-технический прогресс, политические, экономические и социально-культурные факторы.

Развитая организационная  культура способствует наиболее полному  и эффективному освоению внешней  среды.

Использование фирмой развитой организационной культуры в ее взаимоотношениях с внешней  средой позволяет фирме отразить господствующие в обществе ценности и культурные установки, компромиссным путем устранить неизбежные противоречия между интересами общества и ее интересами.

При доминировании  органической организационной культуры менеджер по персоналу в своей деятельности, как правило, руководствуется следующими стереотипами:

1) работники  озабочены в основном социальными  нуждами и обретают чувство  самоидентичности только во взаимоотношениях  с другими людьми;

2) рационализация  производства и узкая специализация приводят к тому, что смысл своей производственной деятельности работники видят не в самой работе, а в социальных отношениях, которые складываются в процессе труда;

3) работники  в большей степени склонны  реагировать на воздействие своих  товарищей, чем на инициативы начальства;

4) высокий уровень  сплоченности делает групповое  мнение основным источником морального  авторитета для членов трудового  коллектива;

5) работники  готовы положительно реагировать  на инициативы начальства, когда  оно учитывает социальные потребности своих подчиненных и, в первую очередь, потребность в общественном признании[47, с. 32].

Предпринимательская организационная культура.

Важным шагом  в деле выработки стандартов наилучшей  деловой практики и повышения  уровня предпринимательской организационной культуры является российский Кодекс корпоративного поведения. В апреле 2002 г. Кодекс корпоративного поведения в окончательной редакции был представлен российскому деловому сообществу на заседании Координационного совета по корпоративному управлению при ФКЦБ России. Как записано в его преамбуле, Кодекс представляет собой часть международной системы стандартов корпоративного управления[48, с. 30]. Поэтому основной главой Кодекса является глава о принципах корпоративного поведения. Они сформулированы на основе принципов корпоративного управления ОЭСР, международной практики, требований российского законодательства. И.В. Костиков отмечает, что Кодекс, учитывающий передовой зарубежный опыт, дал основу для системного анализа практики корпоративного управления, для формирования этических стандартов в сфере корпоративного управления[49, с. 38].

Кодекс, базируясь  на положениях действующего законодательства, выполняет функцию конкретизации  и восполнения норм законодательства[50, с. 4].

Данный Кодекс носит характер рекомендательного документа, но ФКЦБ последовательно работает над тем, чтобы обеспечить внедрение его рекомендаций в практику российских компаний[51, с. 52-56]. Те компании, которые избрали для себя политику следования положениям Кодекса, не лишены возможности детализировать их в собственных кодексах корпоративного поведения с учетом особенностей своей корпорации. Кодекс создает предпосылки для подобной свободы усмотрения, так как включает большое количество оценочных норм, а также требования о постоянном совершенствовании стандартов корпоративного поведения.