Отчет по практике на ГБОУ НПО Профессиональный лицей № 82

7) организация имеет форму высокой остроконечной пирамиды;

8) большое количество управляюще-контролирующих сотрудников;

9) большая дифференциация  заработной платы; 

10) низкая квалификация  сотрудников низшего уровня;

11) «белые воротнички»  обладают более  высоким статусом  по сравнению с «синими воротничками».

Параметр «тенденция к избежанию неопределенностей» определяется через ответы на вопросы № 3, 4, 5. Большинство сотрудников считает, что нормы и инструкции нельзя нарушать (70%); многие хотят работать в этой организации еще долго (63%); многие часто испытывают стресс на работе (54%). Таким образом, параметр имеет завышенное значение, что сопрягается со следующими чертами:

1) у работников  большая тревога за будущее;

2) большая сопротивляемость  изменениям;

3) стремление  как можно дольше оставаться  на одном рабочем месте;

4) работники  отдают предпочтение крупным организациям;

5) низкая мотивация  на достижение целей;

6) боязнь неуспеха;

7) слабая готовность  к риску;

8) предпочтение  карьеры специалиста перед карьерой  управленца;

9) руководитель  должен быть экспертом в сфере  управления;

10)правила иерархических  структур должны быть неизменными и неукоснительно соблюдаться;

11) конфликты  в организации нежелательны;

12) соревнования  и конкуренция между сотрудниками  не приветствуется;

13) меньшая готовность  к достижению компромисса с  окружающими;

14) неготовность  к определенной работе;

15) руководители  в большей степени заняты частными  вопросами и деталями, они ориентированы  на выполнение задания и более  или менее постоянны в своем  стиле управления, не любят принимать  рискованных решений и брать  на себя ответственность.

Показатель  «индивидуализм-коллективизм».  Анализ данного параметра проводится на основе ответов на вопросы № 6, 7, 8 и 90.  87% сотрудников ответили, что для них чрезвычайно важно иметь время для личной и семейной жизни,  91% посчитали важным жить в приемлемом районе,  96% опрошенных большое значение придают приемлемым условиям труда и 100%  респондентов считают важным работать в коллективе, где люди  хорошо взаимодействуют друг с другом. Таким образом, параметр индивидуализм-коллективизм имеет среднее значение, но все же, на мой взгляд, компания ближе к индивидуалистическому типу организаций, который  характеризуется следующими чертами:

1) сотрудники  не желают вмешательства организации  в их личную жизнь;

2) предприятие  слабо влияет на самочувствие  своих служащих;

3) сотрудники  считают, что могут надеяться  только на себя;

4)функционирование  организации осуществляется с  расчетом на индивидуальную инициативу  каждого;

5) продвижение  осуществляется на основе компетенции  и рыночной «стоимости» индивида;

6) руководство находится в курсе последних идей и методов, пытается их воплотить на практике;

7) социальные  связи внутри организации характеризуются  принятыми отношениями и в  достаточной степени дистанционны;

8) отношения  между администрацией и служащими  основываются преимущественно на учете личного вклада сотрудника;

9)в организации  оценивается прежде всего не  сам человек,  а его деятельность.

Параметр «мужественность-женственность» оценивается по результатам ответов на вопросы № 10, 11 и 12. 85% сотрудников придают большое значение возможности продвижения по службе, 78% считают важным возможность работы в данной лицея так долго, как хочешь и  72% опрошенных, хотят всегда быть в курсе достижений научно-технического прогресса. Можно сделать вывод, что организационная культура лицея ближе к мужскому типу, который характеризуется следующими ориентациями:

1) нужно стремиться  всегда быть лучшим;

2) независимость;

3) максимально  реализовывать свои претензии;

4) решения принимаются  на основе рационального размышления  (логика);

5) мужчина должен  доминировать в любой ситуации;

6) уважать тех,  кто добился успеха;

7) важным являются  деньги и хорошие материальные  условия. 

        Исходя из выводов, сделанных в двух предыдущих параграфах, компания лицей  обладает организационной культурой мужского индивидуалистического типа,  которая имеет завышенное значение параметра «дистанция власти» и высокое значение параметра «стремление к избежанию неопределенности». В целом, это довольно хорошее сочетание, но и здесь можно дать несколько практических рекомендаций для руководителей и сотрудников.

Рекомендации    по   корректировке    значений     основных    параметров организационной  культуры.

По изменению  значения первого параметра «дистанция власти» один лишь совет: перераспределить власть в организации:

1) уменьшить  количество управленческого персонала; 

2) уменьшить  разницу в заработной плате  между руководством и простыми  сотрудниками;

3) давать больше  свободы работникам, чаще выслушивать  их мнения и стараться действовать,  учитывая предложения работников;

4) все работники  должны обладать одинаковыми  правами, независимо от статуса;

5) повысить квалификацию  сотрудников низшего уровня и  в последующем более внимательно  отнестись к процедуре найма  персонала.

Для того чтобы  изменить значение второго параметра «тенденция к избежанию неопределенности» можно использовать следующие рекомендации:

1) чаще идти  на риск;

2) установить  различные критерии для подбора  руководителей и рядовых сотрудников;

3) повышать мотивацию  на достижение целей;

4) не избегать конфликтных ситуаций, так как при этом проблема остается нерешенной;

5) усилить конкуренцию  между сотрудниками.

Третий параметр «коллективизм – индивидуализм». Для того чтобы развить коллективистические  чувства в организации можно  использовать следующие рекомендации:

1) предприятие  должно оказывать большее влияние  на своих служащих;

2) оказывать  помощь сотрудникам, оказавшимся  в сложной ситуации;

3) работники  же, в свою очередь тоже должны  всячески помогать своей организации; 

4)  взаимодействие на предприятии должно основываться на чувстве долга;

5)  осуществлять  продвижение исключительно внутри  организации;

6)  при повышении  в должности учитывать стаж  работы.

По корректировке  четвертого параметра «мужественность-женственность» можно предложить следующие рекомендации:

1) приветствовать  солидарность;

2) различие между  полами не должно влиять на  занятие властных позиций;

3) надо сочувствовать  неудачникам;

4) нужно работать, чтобы жить, а не жить, чтобы  работать;

5) главным должно  стать получение морального, а не материального удовлетворения от работы.

Организация не может функционировать, если ее работники  не владеют, помимо набора необходимых  умений и навыков, сводом писанных и  неписаных правил, законов жизни  данной организации, не  выбирают определенного отношения к своей работе, к своей лицея, коллегам и клиентам. Именно вместе эти навыки, умения, взгляды, нормы поведения, правила организации и создают корпоративную культуру организации. К ведущим факторам, определяющим корпоративную культуру конкретной организации, относятся ценности, указываемые высшим руководством. Имеется в виду отношение к клиентам, госорганизациям, стремление к мировым стандартам и расширению своих услуг, системам обучения, нормам поведения и ряду других ценностей.

Успех лицея может в большей степени зависеть от силы корпоративной культуры, чем от многих других факторов организации. Сильные корпоративные культуры облегчают коммуникацию и процесс принятия решений, упрощают сотрудничество на основе доверия. Наиболее важным фактором сильной корпоративной культуры является ее неформальное воздействие на молодых работников, опосредованное развитие их личных и профессиональных качеств через работающие правила и нормы, носителем которых является персонал, его ведущие специалисты и опытные «кадровые» работники.

Перечень некоторых  конкретных мероприятий для решения  задачи формирования организационной  культуры и корпоративного духа.

Четкий ритуал организации приема в компанию новых  сотрудников (вручение в день приема на работу буклета о лицее, пропуска, справочных телефонов; организация адаптации новичков к условиям работы в лицее, включая закрепление наставников; обучение новичков).

Организация конкурсов  профессионального мастерства среди  работников, установление особого ритуала  поощрения лучших по профессии возможно определение «человека года». Главное здесь – система публичного поощрения, лучше с приглашением членов семьи.

Планирование  карьеры сотрудников (содействие в  обучении, стажировке, передвижении).

Установление  льгот и поощрений для сотрудников, проработавших в лицея определенное число лет.

Расширение  ассортимента услуг, оказываемых службами лицея (юридической, информационной, технической, транспортной, расчетно-кассовой и  др.) своим сотрудникам.

Расширение  выпуска рекламных материалов и сувенирных изделий для сотрудников лицея.

Установление  Дня рождения лицея со статусом выходного  дня сотрудников (по возможности), выдачи по данному поводу премии сотрудникам, организация праздника за счет средств  лицея.

Расширение  долгосрочного кредитования по крупным покупкам и вложениям (обучение, лечение сотрудников и прочее).

Создание по возможности собственного медицинского центра и центра отдыха.

Установление  ритуалов Дней рождений сотрудников, подразделений  лицея, поддержка коллективных выездов на отдых (с участием руководителей лицея).

Создание музея  и видеоматериалов о лицее.

Поддержка сотрудников  в формировании их страховых и  пенсионных фондов.

Регулярное  информирование сотрудников лицея  о достижениях в работе организации.

Создание системы сбора и реализации предложений и просьб сотрудников лицея (порядок, сроки, соответствующие распоряжения).

Проведение  целенаправленной системы тренингов  для формирования корпоративного духа.

Внедрение системы  многочисленных надбавок к заработной плате.

Организация досуга сотрудников: различные развлекательные мероприятия, групповые выезды, всякого рода вечера, различные, спортивные соревнования, посещение театров, массовые встречи и т.п.

Понятно, что  это условное перечисление, поскольку  возможны и другие мероприятия. Главное, чтобы все они были направлены на формирование уважения к лицею, с которой связана жизнь каждого сотрудника, искреннего желания работать в ней долго и плодотворно.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

 

Выявлено, что  организационная культура - это система (не обязательно формализованная) общепринятых в организации и оберегаемых ее членами (не всегда осознанно) культурно-этических, моральных и других постулатов в отношении целей, дела, внутрифирменных взаимоотношений и взаимодействия с окружением (клиентами, партнерами, конкурентами, госструктурами, обществом в целом). Система данных постулатов находит свое выражение в сложившихся спонтанно или осознанно культивируемых и заявляемых (декларируемых) организацией и ее членами ценностях и убеждениях, нормах, принципах, правилах, процедурах, стандартах, а также в обычаях, традициях, манерах, ритуалах. Организационная культура - многофакторная субстанция, и поэтому она всегда индивидуальна, а значит, как правило, является одним из факторов, который придает организации индивидуальные черты.

Эффективная организационная  культура - организационная культура, которая в значительной степени  согласована с общепринятыми  в обществе культурно-этическими и  моральными постулатами, особенностями  бизнеса (сферы деятельности) данной организации, стадией развития организации, сложившейся или желаемой моделью организационного поведения, миссией, видением, стратегическими целями, доминирующим стилем управления, характером власти и влияния, интересами индивидуумов, групп и организации в целом, регламентными внутрифирменными документами.

Эффективная организационная  культура оказывает прямое влияние  на показатели деятельности и долгосрочную перспективу фирмы. Такая культура - один из важнейших ключевых факторов успеха организации, трудно копируемое конкурентное преимущество. Также она оказывает воздействие на моральные качества отдельных людей в коллективе, преданность делу, производительность труда, состояние физического здоровья, эмоциональное благополучие работающих в коллективе людей. Эффективная организационная культура является «эмоциональным топливом» организации. При этом она осуществляет резонансную настройку всех элементов организации, превращает работу в удовольствие, сплачивает коллектив. Она делает организацию управляемой и, следовательно, более маневренной, гибкой. Создает репутацию организации.

Для того чтобы  организационная культура была эффективной, необходимо управлять ею, т.е. осуществлять вышеуказанные согласования.

Основные функции  эффективной организационной культуры:

воспроизводство лучших элементов накопленной культуры, продуцирование новых ценностей  и их накопление;