Отчет по практике на ГБОУ НПО Профессиональный лицей № 82

В декабре 2001 г. ведущими предприятиями Уральского федерального округа, разделяющими принципы Кодекса корпоративного поведения, было создано НП "Элитарный клуб корпоративного поведения". Членами Партнерства являются: ОАО "Свердловэнерго", ОАО "СУАЛ-Холдинг", ЗАО "Трубная Металлургическая Компания", ОАО "УГМК", ООО "Урал-Австро-Инвест", ОГУП "Уралагроснабкомплект", ОАО "Промышленная группа "Уралинвестэнерго", ОАО "Уральская нефтяная компания", ЗАО "ТД "Уралсевергаз" и другие. Основными задачами Партнерства являются:

- внедрение  Кодекса корпоративного поведения  и повышение уровня организационной  культуры;

- повышение  эффективности инвестиционных процессов  и участие в создании необходимых  условий для привлечения отечественных и иностранных инвестиций в регион;

- защита прав  и законных интересов инвесторов;

- представление  и защита интересов членов  Партнерства в органах государственной  власти;

- разрешение  споров в третейском суде.

В 2002 г. вопросы, связанные с применением Кодекса, были вынесены на обсуждение советов директоров 599 акционерных обществ, акции которых находятся в федеральной собственности.

Положения Кодекса  берутся за основу при внесении изменений  в устав и другие внутренние документы общества в связи с необходимостью реализации положений Кодекса[52, с. 89].

Кодекс корпоративного поведения - не просто новое понятие  для российских корпоративных отношений. Он должен "прижиться" в российской организационной культуре, в какой-то мере изменить менталитет российских хозяйствующих субъектов. Поэтому важна внутренняя готовность этих субъектов соблюдать положения Кодекса, дабы он не остался сугубо декларативным документом. В связи с этим должны быть созданы механизмы реализации положений Кодекса, которые могут содержать методы и корпоративного принуждения и стимулирования[53].

В случае преобладания предпринимательской организационной  культуры менеджер по персоналу руководствуется  такими стереотипами:

1) работники  интересуются только своими личными целями. Они равнодушны к специфическим задачам организации, помимо такой универсальной цели, как достижение максимальной прибыли. Поэтому с ними лучше не обсуждать эти задачи, дабы не вызвать излишнего сопротивления при их реализации;

2) лучший способ заставить организацию работать — нанять настойчивых, агрессивно настроенных людей и постараться сохранить контроль над ними в условиях постоянно меняющейся внешней среды. Не исключено, что в этой агрессивной среде детальная проработка задач организации окажется бессмысленным делом, поскольку решающим фактором является инициатива самих работников[54];

3) наиболее эффективный  способ мотивации работников  — вызов, который открывает  хорошую возможность для их  самореализации. При этом вызов  должен быть соразмерен потенциалу работников, а менеджеру следует предусмотреть в случае успеха достойное вознаграждение;

4) властные полномочия  редко кому-нибудь делегируются  из-за опасений возможной ошибки. Работники свободны в своих  действиях, пока делают «правильные» вещи[55, с. 30];

5) ответственность  не предписывается работникам, но  она принимается на себя теми, кто готов при любых обстоятельствах  выполнить свои обязательства,  несмотря на сопряженный с  этим риск. Именно эти качества  особенно высоко ценятся в  подчиненных, что создает в коллективе атмосферу повышенной тревожности и побуждает работников трудиться с полной самоотдачей, не глядя на часы;

6) для таких  одержимых работой предприимчивых  людей не имеют особого значения  должности и звания, что дает  менеджеру определенную свободу маневра при ограниченных финансовых ресурсах, позволяя особенно долго не мучиться над вопросом, чей вклад в общий результат был наибольшим.

В структуре  предпринимательской организационной  культуры выделяется корпоративная  культура - это принятые в компании ритуалы, процедуры, символы, любые традиционные условия, способные помочь составить представление о компании как о культурном сообществе[56, с. 53].

Формальная  организация имеет сильную тенденцию  превратиться в бюрократическую  систему. В социологии существуют противоположные оценки и характеристики этой системы. М. Вебер высоко оценивал возможности бюрократии и считал развитие бюрократии положительной перспективой исторического процесса[57, с. 180]. По Веберу, идеальный тип бюрократии включает следующие свойства: управленческая деятельность осуществляется постоянно; установлена сфера власти и компетенции каждого уровня и индивида в аппарате управления: иерархия образует основной принцип контроля за чиновником, последний отделен от собственности на средства управления, а должность отделена от индивида, выполняющего административные функции; управленческая деятельность становится особой профессией; существует система образования по подготовке чиновников, управленческие функции документируются; в управлении господствует принцип безличности.

Главное достоинство бюрократии, по Веберу - это высокая хозяйственно-экономическая эффективность: точность, быстрота, знания, постоянство управленческого процесса, служебная тайна, единоначалие, субординация, сведение к минимуму конфликтов и экономичность. Таковы основные достоинства бюрократического управления организацией. Главный же недостаток игнорирование специфики конфликтных ситуаций, действия по шаблону, отсутствие необходимой гибкости[58, с. 105]. М. Вебер считал, что можно выработать определенные гарантии от бюрократических недостатков и злоупотреблений властью.

При доминировании  бюрократической организационной  культуры менеджер по персоналу в  своей деятельности склонен руководствоваться  следующими стереотипами:

1) работники  — прирожденные лентяи, пассивны  и нуждаются в манипулировании  и контроле со стороны организации,  поэтому менеджер, несущий ответственность  за функционирование персонала  организации, должен уделять особое  внимание стимулированию работы подчиненных;

2) для работников  побудительным мотивом в первую  очередь является экономический  интерес, поэтому следует делать  все для того, чтобы обеспечить  им максимальный доход[59, с. 9];

3) организационная  структура должна быть спроектирована  таким образом, чтобы контролировать желания работников и в максимальной степени нейтрализовать возможные последствия их непредсказуемых действий;

4) поскольку  работники по своей натуре  склонны противодействовать целям,  предписываемым организацией, и  в основном не способны на жесткий самоконтроль и самодисциплину, необходим надежный внешний контроль над их деятельностью, чтобы обеспечить достижение поставленных руководством целей[60, с. 112];

5) на руководящую  работу могут выдвигаться те  немногие работники, которые способны к самоконтролю и имеют высокую мотивацию, целеустремленны и честолюбивы.

Партиципативная - для этого типа организационной  культуры особенно характерны отношения  социального партнерства. Это система  взаимоотношений между работниками (представителями работников), работодателями (представителями работодателей), органами государственной власти, органами местного самоуправления, направленная на обеспечение согласования интересов работников и работодателей по вопросам регулирования трудовых отношений и иных непосредственно связанных с ними отношений. Концепция социального партнерства, основанная на переговорах, посредничестве, сотрудничестве, должна сыграть решающую роль в становлении рыночной экономики. Многие субъекты Российской Федерации, в частности Саратовская, Вологодская, Свердловская области, Республика Мордовия, Ставропольский край, г. Москва, приняли собственные законы о социальном партнерстве. Сторонами социального партнерства являются работники и работодатели в лице уполномоченных в установленном порядке представителей.

При партиципативной  организационной культуре менеджер по персоналу в своей деятельности исходит из того, что:

1) подавляющее  большинство работников готовы  напряженно трудиться ради достижения  целей, находящихся за пределами  их личных интересов;

2) каждый индивидуум  уникален, поэтому стандартные управленческие  подходы не срабатывают, а должны  быть сформулированы применительно  к конкретному человеку и данной  ситуации[61, с. 31];

3) индивидуумы  достаточно гибки для того, чтобы  органично сочетать свои личные цели с целями команды, если сама команда ясно представляет себе, к чему она стремится;

4) взаимодополнительность  способностей членов команды  и общность основных ценностных  установок обеспечивает полноценное  использование индивидуальных навыков и умений при достижении общекомандных целей[62, с. 111];

5) для координации  усилий многих людей необходимы  наличие осмысленной коммуникации  между членами группы, незаурядные  цели должны формулироваться  таким образом, чтобы энергия  команды могла быть конструктивно направлена на их достижение, требуются новый тип руководства и освоение новых умений и навыков всеми членами команды;

6) процесс командообразования  предполагает активное участие  всех членов команды в анализе  проблем и перспектив, планировании совместных действий, оценке (и самооценке) полученных результатов и индивидуальных вкладов в общую работу[63].

Из вышесказанного можно сделать вывод, что существенное различие перечисленных культур  касается таких основополагающих параметров организации, как: способ выделения лидера и процесс принятия решений; правила распределения ответственности и закрепления функций. Обычно существующая в организациях культура является оригинальной смесью из приведенных выше исторических типов организационных культур. В заключение отметим, что указанные парадигмы кадрового менеджмента XXI в. коренятся в глубинных культурных архетипах, детерминирующих социокультурную динамику современного глобального мира.

 

 

 

 

 

 

 

 

4. Процесс формирования организационной культуры

 

Формирование организационной культуры — это попытка конструктивного влияния на социально-психологическую атмосферу, поведение сотрудников. Формируя в рамках организационной культуры определенные установки, систему ценностей или «модель мира» у персонала организации, можно прогнозировать, планировать и стимулировать желаемое поведение[64, с. 30]. Однако при этом всегда необходимо учитывать стихийно сложившуюся в данной организации организационную культуру. Часто в бизнес-среде руководители пытаются сформировать философию своего предприятия, где декларируют прогрессивные ценности, нормы, и получают не соответствующие своим желаниям и вложениям средств результаты. Происходит это отчасти и потому, что искусственно внедряемые организационные нормы и ценности вступают в конфликт с реально существующими и поэтому активно отвергаются большинством членов организации.

Формирование  организационной культуры обычно осуществляется в процессе профессиональной адаптации  персонала.

Теоретически  сформировать эффективную организационную культуру в крупных брэндовых, клиентоориентированных организациях несложно, но реализовать это практически сложно. В чем заключаются основные сложности, проблемы и ошибки?

К формированию культуры приступают, не имея подготовленной стратегии. Это недопустимо, так как именно долгосрочная перспектива определяет набор ценностей, которые необходимы для этой цели[65].

Не всегда разработанные  миссия, цели организации и пути их достижения разделяются группами и членами коллектива, т.е. соответствуют  их интересам и правильно ими понимаются. Лучший способ добиться общности позиции и взглядов на будущее организации - вырабатывать стратегию долгосрочного развития всем коллективом. Правда, находятся отдельные личности, преследующие только свои цели, т.е. потребительски относящиеся к фирме и ее клиентам, поэтому подобных сотрудников лучше сразу «выкорчевывать» из фирмы[66, с. 30].

Перед формированием  эффективной культуры следует еще  раз обратиться к анализу сильных  и слабых сторон организации, к исследованию возможностей и угроз со стороны внешней среды. Понимание уже одних этих факторов членами коллектива способствует и пониманию стратегии организации (конечно, при условии, что стратегия построена с учетом SWOT-анализа), и росту доверия персонала к руководителям («шефам можно верить, они знают, что делают»).

Часто рисуется только желаемый профиль культуры и  не исследуется сформировавшийся на данный момент профиль. То есть, не определен  разрыв между желаемой и имеющейся  культурой, следовательно, не существует программы исправления культуры (смены одних ценностей на другие) [67, с. 178].

Не всегда учитываются  факторы, влияющие на формирование культуры напрямую: движущие силы организации, устремления правящего блока, желания  сотрудников, морально-психологический  климат организации, распределение ответственности, прав и власти, способы выработки и принятия решений, коммуникации и их качество, востребованные инициативы и инновации, типы контроля и т.д.

Понимая необходимость  пересмотра ценностей, лидеры организации  не могут или не хотят меняться сами.

Смена ценностных ориентаций и изменение критериев  оценки успешности (в рыночной и  клиентоориентированной культуре они  существенно отличаются) - большой  стресс для сотрудников, который  не все могут выдержать. Не следует  препятствовать уходу сотрудников, так как интересы фирмы - превыше всего. Но иногда руководители «грешат» стремлением любой ценой удержать доселе «верный и успешный» персонал, в результате «новая» культура остается несформированной[68, с. 160].