Підвищення ефективності управління закупівлями на ВАТ «Дніпропетровський тепловозоремонтний завод»

3.3.2. План персоналу центру

Адміністративний персонал:

Директор - основна координація діяльності РКЦ (тарифна політика, альянси, укладання великих договорів, переговори з великими структурами).

Бухгалтер.

Юрист.

Секретар. Бажана підготовка по спеціальності і знання англійської мови.

Виробничий персонал:

Технічний директор - технічна політика, вивчення і впровадження нових технологій, визначення інфраструктури і структури електронних сервісів. Підтримка технічної працездатності сервісів.

Системний адміністратор - налаштування обладнання і електронних сервісів, забезпечення оптимального режиму їх функціонування, оперативне усунення збоїв в роботі мережі, обладнання і програмного забезпечення. Контроль основних сервісів. Визначення політики управління сервісами.

Адміністративний директор організаційно-господарські функції, підтримка життєзабезпечення роботи офісу.

Технік (1-2 співробітники) - роботи по підключенню клієнтів, усунення неполадок обладнання, контроль його технічного стану і умов експлуатації.

Співробітник договірного відділу (2 людини) - обслуговування клієнтів, ведення договорів, виписка і контроль рахунків, контроль статистики.

Програміст і Web-майстер.

Ведучий фахівець-аналітик (не менше 4 чоловік) - моніторинг стану ринків, цілодобова консультаційна підтримка клієнтів на "гарячій лінії".

Інструктор (2 людини) - навчання клієнтів і фахівців роботі з електронними і цифровими сервісами.

Персонал служби маркетингу і збуту:

Директор по розвитку - розрахунок прибутковості, собівартості, визначення пріоритетних напрямів розвитку сервісів і послуг. Робота з клієнтурою, що відбулася. 

Менеджер по маркетингу.

Провідний фахівець з маркетингу. Бажана підготовка по спеціальності і знання англійської мови.

3.3.3. Основні витрати за проектом

Основними складовими накладних витрат є наступні:

• Оренда транспортного каналу.
• Оренда портів каналів зв'язку.
• Оренда Web-хостінгу.
• Оплата послуг Інтернет-провайдера, через якого здійснюється доступ в Інтернет.

Сумарні прямі витрати за проектом представлені у табл. 3.3.

 

Таблиця 3.3 - Сумарні прямі витрати

Найменування	Од. вим.	(грн.)
Стандартні контракти на хостинг (розміщення) функціональних бізнес-сайтів і інформаційних ресурсів підприємств в електронному середовищі мережі ІМЦ	од.	4,00
Базове підключення галузевих/регіональних комп'ютерних центрів зберігання і обробки даних до електронних сервісів ІМЦ 128 КБт/с (установка)	од.	300,00
- “ -    2 МБт/с (установка)	од.	900,00
Розширене підключення галузевих/регіональних комп'ютерних центрів зберігання і обробки даних до ІМЦ 128 КБт/с (установка)	од.	500,00
- “ -    2 МБт/с (установка)	од.	1 100,00
Кероване підключення галузевих/регіональних комп'ютерних центрів зберігання і обробки даних до ІМЦ 128 КБт/с (установка)	од.	700,00
- “ -    2 МБт/с (установка)	од.	1 400,00
Створення галузевих/регіональних сайтів	од.	1 000,00
Послуги по створенню електронних торговельних майданчиків	од.	3 000,00
Послуги (консультації) по організованих економічних полях і електронних ринках	од.	0,00
Навчання і тренінг (включаючи дистанційну форму)	годин	20,00
Базове підключення галузевих/регіональних комп'ютерних центрів зберігання і обробки даних до електронних сервісів ІМЦ 128 КБт/с (абонплата)	од.	50,00
Базове підключення галузевих/регіональних комп'ютерних центрів зберігання і обробки даних до електронних сервісів ІМЦ 2 МБт/с (абонплата)	од.	100,00

 

Окрім того, для підключення РКЦ до глобальних мереж передачі даних необхідно забезпечити розв'язання питання  «останньої милі», тобто організувати канал зв'язку від РКЦ до точки включення в магістраль Інтернет. У даному проекті пропонується прокласти оптичне волокно з РКЦ до міжміського комутаційного вузла Укртелекому.

Орендою портів є оплата ресурсів, що надаються операторами цифрових мереж для доступу до канальних потужностей. Оскільки оптичне підключення передбачає пропускну спроможність від 155 МБт/з і вище, то це передбачає можливість надання в оренду канальної потужності порту іншим клієнтам.

Оренда зовнішніх IP-сервісів буде є однією з основних складових витрат комунікаційних вузлів РКЦ. У зв'язку з тим, що більшість сьогоднішніх Інтернет сервісів передбачає наявність високошвидкісного доступу до ресурсів Інтернет, то при виборі Інтернет-провайдера і каналів зв'язку потрібно враховувати наступні чинники:

• Фізичні канали - найбільш високою якістю передачі володіють волоконно-оптичні канали, які відрізняються у вигідну сторону своєю надійністю і швидкістю проходження сигналу. Остання обставина особливо важлива при наданні послуг доступу до WWW-серверів.
• Роумінг - канал підключення до Інтернет повинен забезпечувати глобальну прозорість таких послуг, як віртуальні приватні мережі, голос-поверх-IP і багато адресного мовлення IP Multicast.
• Резервування - не можна обмежуватися одним зовнішнім каналом. Обов'язково необхідна наявність одного-двох дублюючих і паритетних каналів, які забезпечать розвантаження основного каналу і втримають сервіс у разі тимчасової відмови основного каналу.

Як основний варіант пропонується підключення по волоконно-оптичних каналах до мережі Укртелекому.

Оренда Web-хостінгу. Орендою Web-хостінгу є оплата ресурсів, що надаються компанією-провайдером для розгортання інформаційних та прикладних систем користувача на серверах провайдера для забезпечення їх розміщення в глобальній мережі Інтернет.

Кошторис витрат на ремонт приміщення під офіс   ІМЦ та його обладнання наведені у Додатку Б.

Дані по загальним витратам проекту представлені у табл. 3.4.

 

Таблиця 3.4 - Загальні витрати

Назва	Сума	Платежі
	(грн.)
Управління
Офісне обладнання	200,00	Щомісяця, весь проект
Представницькі витрати	2 000,00	Щомісяця, весь проект
Відрядження	1 500,00	Щомісяця, весь проект
Телефонні розмови	1 000,00	Щомісяця, весь проект
Офісні експлуатаційні витрати і оренда	2 000,00	Щомісяця, весь проект
Виробництво
Оренда портів каналів зв'язку та транспортного каналу	8 000,00	Щомісяця, з 3 по 24 міс.
Оренда Web-хостінгу та системи захисту сервісів	3 000,00	Щомісяця, з 3 по 24 міс.
Оплата IP-сервісу	25 000,00	Щомісяця, з 3 по 24 міс.
Непередбачені витрати	4 000,00	Щомісяця, весь проект
Навчання фахівців	5 000,00	Раз в півроку, весь проект
Оренда міжміських каналів зв'язку в регіони	10 000,00	Щомісяця, з 7 по 24 міс.
Маркетинг
Витрати на рекламу	1 500,00	Щомісяця, з 3 по 24 міс.
Проведення семінарів і презентацій	3 000,00	Раз в півроку, весь проект

 

3.3.4. План продажів послуг центру

 

Згідно до плану продажів (Додаток В), вихід на прибуткову діяльність Центру очікується на 13 місяць його роботи. Очікувана прибутковість Центру наведена у табл.. 3.5.

Таблиця 3.5 - План «Прибутки-збитки» за проектом (грн.)

Показник	Початок проекту 01.2012	Окупність проекту 02.2013
1	2	3
Валовий об'єм продажу		421 524,10
Податки з продажу		15 596,39
Чистий об'єм продажу		405 927,71
Матеріали і комплектуючі		116 428,19
Відрядна зарплата		11 719,23
Сумарні прямі витрати		128 147,42
Валовий прибуток		277 780,29
Адміністративні  витрати	5 583,33	5 583,33
Виробничі витрати	7 500,00	41 666,67
Маркетингові витрати	2 500,00	1 431,20

Продовження таблиці 3.5

Зарплата адміністративного  персоналу	2 354,50	2 354,50
Зарплата виробничого  персоналу	1 108,00	8 725,50
Зарплата маркетингового  персоналу	1 108,00	1 800,50
Сумарні постійні витрати	20 153,83	61 561,70
Амортизація		8 621,17
Сумарні невиробничі витрати		6 612,85
Інші витрати	104 347,83	15 234,02
Збитки попередніх  періодів		31 868,13
Прибуток до виплати податку	-124 501,66	155 795,90
Прибуток, що обкладається податком	-124 501,66	13 320,54
Податок на прибуток		3 996,16
Чистий прибуток	-124 501,66	9 324,38

 

 

3.3.5. Фінансовий план та показники ефективності проекту

 

Розрахунки фінансових показників проекту наведені у Додатку Г. Зведені дані представлені у табл. 3.6.

Таблиця 3.6 - Фінансові показники бізнес-плану

Показник	Початок проекту 01.2012	Окупність проекту 03.2013
Коефіцієнт поточної ліквідності (CR), %	167,30	118,06
Коефіцієнт термінової ліквідності (QR), %	167,30	118,06
Чистий оборотний капітал (NWC), грн.	200 498,34	70 137,33
Чистий оборотний капітал (NWC), грн.	200 498,34	70 137,33
Коефф. обертаємо. робочого капіталу (NCT)		76,62
Коефф. обертаємо. основних коштів (FAT)		53,34
Коефф. обертаємо. активів (TAT)		9,61
Сумарні зобов'язання до активів (TD/TA), %	124,98	69,44
Довгостр. зобов’яз. до активів (LTD/TA), %	65,21
Сумарні зобов'язання до власн. кап. (TD/EQ), %	-500,33	227,26
Коеф. Рентабельності валового прибутку (GPM), %		68,45
Коеф. рентабельності операц. прибутку (OPM), %		51,54
Коеф. рентабельності чистого прибутку (NPM), %		36,08
Рентабельність оборотних активів (RCA), %	-299,75	422,86
Рентабельність позаоборотних активів (RFA), %		1 924,24
Рентабельність інвестицій (ROI), %	-299,75	346,68
Рентабельність власного капіталу (ROE), %	1 200,00	1 134,53

 

Інтегральні показники ефективності проекту створення інформаційно-маркетингового центру для розгортання інформаційно-маркетингової системи ContentNet, електронної комерції та моніторингу закупівель на базі ВАТ «Дніпропетровський тепловозоремонтний завод» представлені у табл. 3.7.

 

Таблиця 3.7 - Інтегральні показники ефективності проекту

Показник	Гривня	Гривня
Ставка дисконтування	0,00 %	15,50 %
Період окупності	15 міс	15 міс
Дисконтований період окупності	15 міс	15 міс
Середня норма рентабельності	229,89 %	229,89 %
Чистий приведений прибуток	1 617 579	1 478 764
Індекс прибутковості	4,60	4,32
Внутрішня норма рентабельності	288,30 %	288,30 %
Модифікована внутрішня норма рентабельності	111,05 %	115,45 %
Тривалість	1,34 років	1,33 років

Примітки. Період розрахунку інтегральних показників - 24 міс.

 

 

Таким чином, наведемо основні області і масштаби змін в системі закупівель, які відстежувалися в рамках рекомендованої програми перетворень.

1. Узгодженість роботи із загальною стратегією розвитку компанії і статус служби закупівель усередині компанії. Служба закупівель стає рівною за статусом зі всіма іншими службами компанії і є невід'ємною частиною процесу розробки стратегії. 

2. Образ мислення і цільові установки. На зміну терміну «відділ постачання» прийшла нова назва — «служба закупівель». 

3. Управління персоналом. Як приплив нових фахівців ззовні, так і програми ротації забезпечують вищу якість персоналу. 

4. Стратегія створення вартості по категоріях. Офіційне визначення і призначення відповідальних за конкретні категорії витрат забезпечують глибше розуміння важливих важелів і підходів до роботи з кожною основною категорією.