Персонал в современной организации

Во-вторых, непродолжительное существование  рыночных отношений и перманентная реформа системы образования  в стране приводят к отсутствию гарантий квалификации специалистов даже при  наличии соответствующих дипломов, званий и опыта. Это крайне усложняет  набор и замену сотрудников. В  зарубежной практике, основанной на многолетнем  опыте, принята надежная система  оценки квалификации специалистов. Согласно ей, например, выпускник, получивший степень Master of Business Administration (Магистр Делового Администрирования) в одной из двадцати самых престижных бизнес-школ (их классификация  общедоступна), может сразу рассчитывать на высокую менеджерскую должность, и фирма не усомнится в его  квалификации, поскольку она гарантирована  дипломом. В нашей практике это невозможно, потому что выпускники даже самых престижных высших учебных заведений иногда не обладают самыми элементарными знаниями. Именно вследствие этого в Казахстане ценится практический опыт, хотя, как показывает практика, и он относителен.

В-третьих, из-за особенностей экономический  ситуации последних лет традиционная система мотивации и стимулирования персонала в российских условиях стала практически неприменима. Так, например, движущая многими зарубежными  менеджерами надежда на приобретение пакета акций организации, где они  работают, не является столь значимой в РК, поскольку в нашей стране права собственности более чем относительны и ценность их в глазах работников минимальна [7].

Таким образом, очевидно, что казахстанским менеджерам приходится строить свою собственную систему управления персоналом, а если и использовать зарубежный опыт, то только в его теоретической части и адаптируя к нашим условиям.

Пути  исследования систем управления персоналом.

В современных условиях в теории управления организациями происходит существенное изменение общей парадигмы  управления. Сегодня персонал рассматривается  как основной ресурс организации, в  значительной степени определяющий успех всей ее деятельности и представляет собой один из основных ресурсов организации, которым надо грамотно управлять, создавать  оптимальные условия для его  развития, вкладывать в это необходимые  средства.

Результаты изучения сложившейся  практики управления в финансово-банковском секторе экономики показывают, что  большинство отечественных коммерческих организаций, как правило, основное свое внимание сосредотачивают на совершенствовании финансового менеджмента. При этом персонал как объект управления, остается на втором плане. Поэтому неудивительно, что службы управления персоналом большинства отечественных финансовых организаций имеют низкий организационный статус, недостаточно профессионально подготовлены и, по сути, ограничиваются выполнением лишь учетных функций.

Между тем, как показывает не только зарубежный, но и современный отечественный  опыт, именно персонал становится сегодня  долгосрочным фактором конкурентоспособности  и выживания финансовых организаций. В условиях нестабильности экономики, неустойчивости финансового рынка, откровенной слабости и неразвитости отечественного рынка труда для организаций одной из наиболее сложных, но в то же время жизненно важных и необходимых задач является задача создания и обеспечения эффективного функционирования системы управления персоналом.

В связи с этим возникает объективная  потребность в определении дееспособности внутренних систем управления персоналом, оценке степени их соответствия постоянно растущим требованиям в области персонального менеджмента. Осуществить это можно только с использованием единой методологии, которая охватывала бы весь спектр проблем, связанных с управлением персоналом. В качестве такой методологии можно рассматривать системный подход, обеспечивающий возможность как комплексного исследования системы управления персоналом банка в целом, так и важнейших ее составляющих в отдельности: целей, организационной структуры, функций, технологии управления, персонала и др.[9].

В этом случае процесс управления персоналом необходимо рассматривать как организационно-функциональную систему, методическую основу которой составляет совокупность научных принципов и методов управления, и состоящую из взаимосвязанных структурных элементов. 
В качестве инструментария, позволяющего выявлять противоречия и узкие места исследуемой системы, необходимо рассматривать диагностический анализ, основанный на сочетании свойств ряда методов структурного анализа: структуризации целей, организационного моделирования, экспертно-аналитического метода и метода аналогий.

При этом диагностическое исследование целесообразно осуществлять путем  последовательного изучения и реализации трех взаимосвязанных направлений:

1. синтеза структуры системы управления финансовым организациям;
2. исследования методологической базы системы управления персоналом организации;
3. синтеза структуры системы управления персоналом финансовых организаций.

Служба персонала является одним  из штабных подразделений пенсионного фонда, отвечающих за организацию и эффективное функционирование кадрового направления деятельности. Выступая в системе персонального менеджмента основным субъектом управления, она наделяется рядом контрольно-распорядительных функций и подчиняется непосредственно первому руководителю банка (председателю правления, президенту и т.п.).

Базовыми функциями службы персонала  являются:

• подготовка предложений по формированию и дальнейшему совершенствованию кадровой политики банка, а также практическая ее реализация после утверждения высшим органом управления;
• разработка, внедрение и последующая эксплуатация системы персонального менеджмента, а также обеспечение ее постоянного развития;
• реализация регистрационно-контрольных функций по соответствующему направлению;
• обеспечение взаимодействия с другими направлениями деятельности банка при решении смежных вопросов управления (персональный менеджмент и управление безопасностью банка, автоматизация управления персоналом, решение проблем финансового и материально-технического характера и пр.);
• выполнение посреднических функций между администрацией и общественными организациями, представляющими интересы его трудового коллектива;
• взаимодействие со сторонними организациями и физическими лицами по всем аспектам, связанным с кадровым направлением деятельности предприятия.

Типовая организационная структура  управления (ОСУ) службы персонала определяется спецификой конкретного финансовой организации – его размерами, количеством филиалов и отделений, состоянием персонального менеджмента и вытекающими из него требованиями, предъявляемыми к этому штабному подразделению.

Подобная структура может быть скорректирована («привязана») к условиям практически любой кредитной  организации. В финансовых организациях она разворачивается в управление или департамент, на базе служб формируются специализированные отделы. При наличии у организаци значительного числа региональных отделений и филиалов может быть сформирован специальный отдел, осуществляющий общее руководство деятельностью децентрализованных кадровых служб. В небольших финансовых организациях в роли самостоятельных служб выступают конкретные сотрудники отдела персонала, реализуя при необходимости одновременно несколько смежных функций.

В своей деятельности служба персонала  руководствуется:

• действующим законодательством;
• уставными документами банка;
• «Положением о службе персонала» – специальным регламентом, детализировано определяющим ее функциональные обязанности и ответственность;
• должностными инструкциями своих сотрудников;
• утвержденными в установленном порядке нормативно-методическими документами, функционирующими в рамках системы персонального менеджмента;
• разовыми распоряжениями руководства организации.

Базовые предпосылки эффективности  функционирования службы персонала:

• наличие необходимо высокого статуса службы персонала во внутренней иерархии управления, прежде всего путем обеспечения ее начальнику должности одного из заместителей первого руководителя (т.е. ранг вице-президента);
• обеспечение службы персонала необходимыми для ее деятельности информационными, материальными и финансовыми ресурсами;
• наличие формализованных критериев для оценки эффективности функционирования службы персонала, например:

а) динамика показателя «текучести кадров»  из-за увольнений по инициативе самих  сотрудников;

б) наличие в структурных подразделениях вакантных рабочих мест;

в) наличие обоснованных претензий  к деятельности службы персонала  со стороны структурных подразделений  и т.п.

На первом этапе функционирования двухуровневой финансовой системы из-за отсутствия дипломированных специалистов в области управления персоналом в деятельности кадровых служб большинства организаций отмечались следующие основные недостатки:

• выполнение службой персонала преимущественно регистрационно-контрольных функций;
• самоустранение ее сотрудников от участия в процессе оперативного управления персоналом внутри структурных подразделений банка;
• отсутствие какой-либо методической помощи со стороны службы персонала руководству этих подразделений;
• организация собственной деятельности в режиме исполнения поступающих распоряжений, но не инициативного развития курируемой системы.

Структурно процесс диагностического исследования системы управления персоналом финансовой организации можно представить в виде логической цепочки [9].

Базовой проблемой, определяющей последующий  ход диагностического анализа, является проблема синтеза структуры системы  управления организации (1). Основными направлениями ее решения могут быть:

• установление иерархии уровней и звеньев управления банка (1.1);
• определение объектов управления (1.2);
• определение функциональных связей, технологии процесса функционирования системы (1.3);
• определение степени автоматизации работ (1.4);
• формулирование требований к рабочим местам и персоналу (1.5).

Особо следует выделить проблему (1.3), т.к. именно она, в совокупности с решением других названных проблем, определяет состав информационной базы системы управления банка, основные регламенты решения поставленных задач, сроки и порядок прохождения всех видов информации и т.д.

Основными направлениями решения  данной проблемы могут быть:

• определение степени централизации и децентрализации задач управления, решаемых на различных иерархических уровнях управления банка (1.3.1);
• определение степени сочетания единоначалия и коллегиальности на каждом уровне и в каждом звене управления банка (1.3.2);
• определение степени участия отдельных подразделений и филиалов банка в реализации частных задач управления (1.3.3).

Эффективное проведение диагностического исследования невозможно без наличия  научно-обоснованной методологии формирования системы управления персоналом организации (2), основные направления которой должны быть закреплены в концепции кадровой политики.

Кроме того, решение проблемы (2) невозможно без увязки ее со стратегией организации на определенную перспективу. Именно общие принципы стратегического управления персоналом, с учетом тенденций развития организации, определяют основу методологии формирования (совершенствования) системы управления. Исходными данными для решения проблемы (2) являются:

• наличие общих принципов и основ формирования системы управления персоналом организации (2.1);
• опыт изучения и анализа практики создания отечественных и зарубежных аналогов таких систем (2.2).

Решение проблемы (2) также должно базироваться на установлении для финансовой организации приоритетных направлений работы с персоналом (2.3), среди которых можно выделить: нормативно-методическое обеспечение системы управления персоналом (2.3.1); проблемы оптимизации численности персонала (2.3.2); основы решения задач мотивации и стимулирования труда персонала (2.3.3); оценку труда работников (2.3.4); организацию непрерывного профессионального обучения персонала (2.3.5); проблемы формирования кадрового потенциала (2.3.6).

Для решения проблемы (2.3.1) целесообразно оценить глубину:

• разработки нормативно-правовых актов, регламентирующих деятельность персонала: Кодекса (философии) финансовой организации, коллективного договора, правил внутреннего трудового распорядка, положений, регламентов (2.3.1.1);
• разработки штатных расписаний (2.3.1.2);
• разработки должностных инструкций персонала (2.3.1.3).