Персонал в современной организации

В этом документе  целесообразно сформулировать и  основной принцип работы кадровых подразделений - жесткую личную ответственность каждого сотрудника управления (отдела) по работе с персоналом за выполнение кадровых решений точно в определенный срок с заданным качеством.

Режим работы АО НПФ «Капитал», где все определяется персональной ответственностью, строгими и точными решениями сотрудников, должен распространяться и на сотрудников всех обслуживающих подразделений, включая кадровые.

Ведущая роль в работе с персоналом принадлежит  представителям высшего уровня управления. Председатель Правления АО НПФ «Капитал» инициирует разработку целой серии крупных акций кадровой работы (например, системы званий и категорий сотрудников, их материального и морального поощрения, материально-технической поддержки, информационного обеспечения). Практически все основы кадровой работы банка определяются Председателем, а в ряде разработок (например, системе квалификационных требований по званиям и категориям) он может участвовать непосредственно, поскольку от правильно выбранных приоритетов в кадровой работе (особенно в важнейших ее направлениях) зависят уровень профессионализма и авторитет организации.  Конкурентоспособность любой коммерческой структуры (особенно финансовой организации) зависит от профессионализма сотрудников.

Несомненным достижением периода реформ стала  открытость нашего общества, однако это  имеет, как и положительные, так  и отрицательные стороны. Включение  нашей стороны в мировую финансово-экономическую  систему увеличивает риск воздействия  негативных явлений, сопутствующих  процессам глобализации. В этих условиях следует осторожно и умно использовать положительное и нужное, уметь  противостоять отрицательному с  точки зрения отечественного опыта  национальных культурных традиций. Интенсивность, культура труда, грамотное управление и высокие требования к кадрам – именно на эти обстоятельства следует обратить внимание, этому  надо учиться, в первую очередь в  сфере управления.

Интенсивное развитие финансовой организации выражается в:

- повышении производительности труда (например, снижении количества времени, затрачиваемого на выполнение какой-либо банковской операции);

   - применении более эффективных средств и технологий для проведения финансовых операций (например, программного и компьютерного обеспечения);

- оптимальном использовании имеющихся человеческих и материальных ресурсов;

- совершенствовании организации труда и подготовки кадров;

- освоение новых сегментов рынка;

- разработке и внедрении новых видов финансовых продуктов;

- совершенствовании уровня представления и качества финансовых услуг и т.д.

В кадровой политике соответствующие службы западных финансовых организаций словно взяли на вооружение принцип « Главное богатство – это люди. И если на каком-то предприятии забыли бы об этом, то я думаю, поступили бы ошибочно. И очень скоро в этом пришлось бы ошибочно. И очень скоро в этом пришлось бы раскаяться».

Можно сформулировать следующие особенности в работе с персоналом в финансовых коллективах, которые диктует время:

- радикальные изменения в обществе и банковской системе и перемены на рынке труда;

- объективные процессы усложнения содержания труда, повышение требований к его качеству, совершенствование технологий;

- устаревание прежних знаний и методов работы и избирательность в применении зарубежного опыта;

- расширение международных контактов, необходимость учета международных стандартов;

- создание социально-экономических условий для закрепления наиболее высококвалифицированных специалистов и обеспечения высококачественной, безупречной работы.

Соответственно, основные требования к персоналу  можно обозначить так:

- высокий профессионализм, владение в совершенстве управленческими знаниями и методами;

- готовность к переменам, умение прогнозировать, предвидеть, стремление постоянно учиться;

- необходимость поиска, творчества, инициативы;

- стойкость и преданность своему делу, системе своей организации.

Наряду  с внешними, объективными причинами  перемен, существуют и внутренние источники  перемен, связанные с функционированием  банковской системы. Перспективы развития банковской системы «будут во многом определятся способностью самих  банков преодолеть сложившиеся трудности. А к обновленной банковской системе  можно прийти лишь в результате последовательного  осуществления программы реструктуризации кредитных организаций».

Одно  из главных требований к современному банковскому работнику – гибкость мышления и готовность к изменениям, т.е. нужно постоянно учиться и  быть активным в совершенствовании  своей профессиональной компетентности.

Обычно  потребность в изменениях возникает  под воздействием внешних обстоятельств, так как внутренняя среда организации  на стадии ее зрелости тяготеет к  консервативности. Не только рядовые работники, но и  большинство руководителей предпочитают не замечать назревшую необходимость  в изменениях. Распознать и учитывать  в работе малозаметные сигналы о  неблагополучии, пока положение дел  не стало чрезвычайным, способны немногие сотрудники с острым видением ситуации и продуктивными идеями, ожидающие  перемен и стремящиеся к ним.

Реализация  изменений в организации предполагает знание и учет руководителями психологии подчиненных. Развитие сознания работника  от разрыва с прошлым до полного  восприятия и принятия будущего требует  значительного времени и сил. Многие не способны принимать перемены и потому пытаются либо защищаться, либо пассивно подчиняться происходящим изменениям [26].

Основные  причины сопротивления нововведениям:

- боязнь сделать ошибки;

- страх потери работы;

- беспокойство, отрицательные эмоции;

- нежелание преодолевать трудности, прилагать дополнительные усилия;

- непонимание неизбежности и возможных выгод от перемен.

Одна  из форм неявного сопротивления изменениям – уклонение от обучения: приобретение новых навыков всегда требует  дополнительных усилий и времени, вызывает неуверенность и тревогу, боязнь оказаться на плохом счету у руководства.

Руководителю  при проведении изменений следует  исходить из того, что сопротивление  неизбежно, с ним придется обязательно  столкнуться, и надо уметь его  преодолевать.

Ниже  перечислены приемы, уменьшающие  сопротивление планомерно осуществляемым организационным изменениям.

- Изменения следует проводить последовательно и постепенно, избегая кризисных ситуаций, которые могут привести к потере управления.

- Готовясь к переменам, следует заручиться поддержкой наиболее влиятельных неформальных лидеров.

-  Очень важно разъяснить сотрудникам истинные причины, побуждающие к изменениям, а также и то, что это не угроза, а условие развития организации.

- Непременно привлекать подчиненных к выработке и принятию решения. Это расширит круг сторонников изменений, даст возможность потенциальным противникам выразить свое отношение к новшествам.

- Необходимо информировать работников о содержании, сроках проведения и ожидаемых результатах нововведений, что заметно снижает неуверенность и тревогу.

- Следует поощрять инициативу и творчество наиболее активных сотрудников.

Изменение и обновление функций подразделений  и их работников определяется еще  одним очень важным обстоятельством  – необходимостью совершенствования  управления, координации усложняющейся  системы специализированных отделов  и служб.

Персональные  компьютеры, ксероксы, телефаксы, спутниковая  связь стали привычными и необходимыми элементами работы, однако далеко не все  осознают полноту связанных с  их применением проблем.

Очевидно, что бурное развитие информационных технологий и средств связи качественно  меняет банковские технологии и требования к персоналу [27]. Наиболее яркий пример – система валовых расчетов в режиме реального времени. Еще несколько лет назад о создании ее просто не могло идти речи, поскольку отсутствовали необходимые технические возможности, не было достаточного опыта интеграции информационных технологий в повседневную работу финансовой организации и, что еще важнее, отсутствовал персонал с таким опытом. Сегодня все эти предпосылки созданы. Очевидно, что использование новых информационных технологий предъявляет специфические и высокие требования к руководителям и специалистам.

Кроме компетентности в собственной профессиональной сфере, необходимо владеть знаниями и навыками в области информационных технологий, постоянно их обновлять.

Огромное  значение приобретает умение общаться с людьми разной профессиональной подготовки, находить общий язык с различными специалистами. Максимальная реализация потенциала новых технологий, да  и сама их разработка, возможны, когда  специалист в состоянии грамотно сформулировать задачу, а программист  либо специалист по обслуживанию техники  ее адекватно воспринять.

Усложнение  содержания труда и его интенсификация, обусловленные новыми технологиями, диктуют повышение требования к  интеллектуальным и личностным качествам  работников (вниманию, памяти, мышлению, аккуратности и собранности), к общей  культуре работника.

Стремительное совершенствование информационных технологий мощный фактор обновления всех сфер работы – требует готовности воспринимать, усваивать новое. Учиться  приходится всем.

 

3.2 Инновационный потенциал персонала АО НПФ «Капитал» и методы его развития

 

Работник  финансовой организации с его практическим опытом, теоретическими знаниями, профессиональным уровнем, личностными качествами, интеллектуальными способностями является в определенном смысле самым ценным его ресурсом. Уровень оплаты труда служащих, динамика ее роста в условиях стабильного состояния финансовой системы, как правило, выше, чем в большинстве других сфер экономики; затраты на обучение персонала банков также существенны. Это косвенно указывает на наличие зависимости результатов деятельности банка от производительности и качества труда персонала, эффективности управления им.

На Западе появился даже специальный термин «управление  знаниями» (УЗ). Считается, что УЗ является для банков одним из важнейших  факторов повышения их рентабельности, поскольку фактически речь идет о  стремлении использовать знания своих  сотрудников для более успешной деятельности организаций. Так, 75% немецких финансовых организаций уже занимаются или планируют заниматься таким управлением.

При этом массовые вложения в сферу знаний и главенствующая роль финансовых организаций в этом процессе объясняются рядом факторов, среди которых: бурный прогресс информационных и коммуникационных технологий и возрастающая сложность финансовых отношений и технологий, что повышает требования к квалификации сотрудников, их гибкости и готовности к обучению в течение всей трудовой жизни; глобализация, заставляющая многие финансовые организации налаживать отношения с клиентами в рамках глобальной информационной сети; рост информационной нагрузки, обусловливающий необходимость обработки все большего количества все более сложной информации; снижение барьеров для выхода на рынок информационных услуг, сокращение жизненного цикла продуктов, увеличение численности все более информированных и требовательных клиентов; обострение конкуренции и падение цен на отдельные услуги, что заставляет организация повышать производительность; обострение конкуренции среди персонала, что приводит к усилению его текучести и к необходимости ограничивать отток знаний [28].

Действие  этих факторов означает повышение требований к способности организации к инновациям и к более продуктивному использованию знаний. Тем самым УЗ создает технические, организационные и культурные предпосылки для целенаправленного и эффективного использования имеющихся у банка и вновь приобретаемых знаний.

Особое  значение имеет обмен знаниями внутри финансовой организации. Обследование 47 частных фондов Германии показало, что они по-разному оценивают качество такого обмена: 35% из них считают его хорошим или очень хорошим, 28% - удовлетворительным и 37% считают, что этот обмен нуждается в улучшении. Соответственно потребность в УЗ также оценивается по-разному: в каждом третьем финансовом учреждении систематическое УЗ уже имеет место, в 32% банков - находится в стадии создания и в 10% - в стадии планирования. Однако каждый четвертый банк не ведет и не планирует УЗ.

О значении, которое немецкие финансовые организации придают УЗ, можно судить по следующим данным: 58% банков рассматривают УЗ как часть стратегического и оперативного планирования и 32% - как часть оперативного планирования; у 65% банков цели УЗ вытекают из общих целей банка. Отвечая на вопрос о целях УЗ, банки-респонденты на первое место поставили квалификацию сотрудников (53%), рационализацию и снижение расходов (53%), затем следовали анализ поведения клиентов (47%), повышение способности к инновациям (44%) и конкуренция (18%).

Вместе  с тем при введении и освоении УЗ 58% финансовых организаций уделяют основное внимание технике и электронной обработке данных; 56% - организации и персоналу. Значительно меньшее внимание (28%) уделяется культуре деятельности организации. Таким образом, большинство германских финансовых организаций рассматривает УЗ скорее как техническую и организационную задачу, демонстрируя тем самым ничем не оправданное в данном случае преобладание технократического подхода к проблеме. Что касается используемых мер, то 80% опрошенных финансовых организаций делают ставку на повышение квалификации персонала, а также на электронные сети Интернет и Интранет.