Персонал в современной организации

Решение проблемы (2.3.2) должно определяться наличием и уровнем проработанности: методики проведения анализа количественно-качественного состава персонала (2.3.2.1), системы нормирования труда персонала (2.3.2.2), методики планирования потребности организации в персонале (2.3.2.3), моделей рабочих мест (2.3.2.4). После чего должна быть в динамике проанализирована эффективность их использования в организации.

Проблема (2.3.3) зависит от: установленного в организации порядка оплаты труда персонала (2.3.3.1), механизма регулирования оплаты труда персонала (2.3.3.2), наличия нормативного акта, определяющего дифференцированное премирование работников (2.3.3.3).

Решение проблемы (2.3.4) должно определяться наличием и качеством: методик оценки коллективного труда персонала подразделений и филиалов финансовой организации (2.3.4.1), методики оценки индивидуального труда работников (2.3.4.2).

Проблема (2.3.5) должна предусматривать наличие:

• концепции подготовки, переподготовки и повышения квалификации персонала (2.3.5.1),
• принципов и условий функционирования системы непрерывного профессионального обучения (2.3.5.2),
• методики повышения квалификации персонала на основе интенсивных методов обучения (2.3.5.3).

Наконец, проблема (2.3.6) предполагает наличие: методик отбора, подбора и найма персонала (2.3.6.1), методики планирования служебной карьеры работников организации (2.3.6.2), порядка формирования резерва кадров (2.3.6.3), методики адаптации молодых и новых сотрудников организации (2.3.6.4).

Теперь, на основании результатов  исследования существующей системы  управления организации и методологической базы системы управления персоналом, может быть осуществлен синтез структуры системы управления персоналом (3). Решение данной проблемы должно включать:

• построение дерева целей системы управления персоналом (3.1);
• проведение диагностического анализа дерева целей (3.2);
• построение концептуальной модели управления персоналом (3.3).

Процесс построения дерева целей подразумевает, прежде всего, формулировку целей, стоящих  перед системой управления персоналом финансовой организации (3.1.1), осуществляемой на основе изучения долгосрочных планов (концепции) развития персонала организации (3.1.1.1) и максимального учета требований нормативных и иных документов, регламентирующих деятельность персонала (3.1.1.2).

Дерево  целей систем управления персоналом филиалов должно строиться на основе единой (главной) цели, стоящей перед персоналом финансовой организации. При построении дерева целей должна быть обеспечена согласованность и непротиворечивость целей системы управления персоналом (3.1.2) на основе последовательной декомпозиции главной цели организации в иерархию подцелей системы управления персоналом и систем его филиалов (3.1.2.1), а также определен перечень функций, реализация которых необходима для достижения главной цели персонала финансовой организации (3.1.3).

Проведение  диагностического анализа дерева целей  системы управления персоналом финансовой организации (3.2) должно предусматривать:

• исследование функций и задач, решаемых системой управления персоналом (3.2.1);
• формулировку проблем и выявление недостатков системы управления персоналом организации (3.2.2);
• определение путей решения существующих проблем и выбора приоритетных направлений совершенствования системы управления персоналом (3.2.3);
• предварительную оценку альтернативных вариантов совершенствования системы управления персоналом (3.2.4).

Решение проблемы (3.2.1) целесообразно осуществлять путем изучения существующих положений о подразделениях банка (3.2.1.1); составления классификатора функций и задач, решаемых структурными подразделениями (3.2.1.2); изучения сложившейся в банке системы организационно-функциональных взаимосвязей (3.2.1.3); анализа информационного обеспечения процессов управления элементами организационной структуры банка (3.2.1.4).

Решение взаимосвязанных проблем (3.2.2 - 3.2.4) должно основываться на результатах определения соответствия существующей системы управления персоналом требованиям, предъявляемым к ней.

Проблема  построения концептуальной модели системы управления персоналом финансовой организации (3.3) заключается в определении основных элементов структуры системы управления персоналом, основ ее функционирования (3.3.1), степени рациональности распределения функций и задач управления персоналом по уровням управления в соответствии с принятой организационной структурой (3.3.2), обеспечении персонала подразделений и филиалов организационными, организационно-распорядительными и нормативными документами (3.3.3), учете социально-психологических аспектов управления персоналом (3.3.4).

Таким образом, на основании изучения предложенного  варианта проведения диагностического исследования системы управления персоналом финансовой организации, можно заключить, что данная проблема является комплексной и рассмотрение лишь отдельных ее сторон не даст требуемого эффекта. Судить о степени соответствия системы (либо ее отдельных элементов) выбранному стандарту, с учетом требований современной теории и практики управления персоналом, можно лишь на основании результатов, полученных после проведения ее полного диагностического исследования. 
Как показали события, последовавшие после августа 1998 г., определенная часть руководящего состава коммерческих банков оказалась недостаточно подготовлена к организационному управлению, в целом, и к эффективному финансовому менеджменту, в частности.

Достижение  эффективности персонального менеджмента  возможно лишь на долгосрочной основе при условии создания в банке  действенной системы управления кадровым резервом.

К сожалению, данное положение в  целом пока не характерно для отечественного банковского менеджмента, где персонал по-прежнему рассматривается как издержки, которые, прежде всего, и следует сокращать. Хотя, как и всегда есть исключения из правил.

1.3 Стратегия работы с персоналом и кадровая политика финансовой организации

Рассмотрим основные элементы системы управления персоналом. К  ним можно отнести:

- планирование персонала - комплекс мер, направленных на оценку текущих ресурсов, прогнозирование их сокращения, оценку будущей потребности в ресурсах, в том числе и в руководящих работниках, оценку резерва персонала и способов быстрого замещения специалистов;

- привлечение персонала - комплекс мер, обеспечивающий привлечение требуемых специалистов в заданное время. Данные меры включают поиск, вербовку, отбор, найм и первичное развитие персонала;

- развитие персонала - включает обучение и переподготовку персонала, перемещение, оценку и продвижение персонала, подготовку резервов специалистов и руководителей;

- мотивация и стимулирование персонала - включает оплату труда, дополнительные стимулирующие выплаты и систему мотивации труда;

- учет персонала - комплекс мер по обеспечению кадровой работы в соответствии с требованиями контролирующих органов и потребностей самой организации [10].

Наличие этих составляющих позволяет  говорить о том, что в финансовой организации функционируют базовые элементы управления персоналом. Так, в большинстве казахстанских пенсионных фондов можно отметить наличие таких составляющих, как учет персонала, являющийся обязательным в деятельности любой организации и достаточно хорошо регламентированный внешними органами; это также и система привлечения персонала к решению общих задач.

Самыми узкими областями в сфере  управления персоналом, а потому наименее разработанными, являются развитие персонала, его мотивация, а также планирование ресурсов, которое, как правило, вообще не осуществляется в отечественных условиях. Поэтому совершенствование системы управления персоналом необходимо начинать именно с этих направлений. 

Как уже отмечалось, наиболее целесообразно начинать построение и развитие системы управления персоналом с планирования ресурсов. Финансовая организация должна четко прогнозировать свои будущие потребности в трудовых ресурсах. Это связано, прежде всего с тем, что сегодня практически невозможно быстро найти необходимого специалиста. Это достаточно длительная процедура, особенно если речь идет о высококвалифицированных специалистах.

Другая причина актуальности развития системы прогнозирования кроется  в текучести кадров. Для большинства отечественных пенсионных фондов типично, что на всех ключевых постах находятся «незаменимые люди», потеря которых может быть чревата очень серьезными последствиями для организации. В мировой практике принято заранее готовиться к подобным ситуациям и иметь некоторый резерв специалистов для того, чтобы непредвиденные случаи не привели к остановке работы организации. Например, уход или длительная болезнь главного бухгалтера может привести к остановке всей работы финансовой организации или очень серьезным нарушениям в его работе, особенно если в круг обязанностей главного бухгалтера входит существенная часть отчетности и обеспечение налоговых отчислений.

Для замещения ушедших или заболевших специалистов может использоваться не только внешний резерв, но и так  называемый внутренний резерв на выдвижение, который составляют сотрудники финансовой организации, знакомые с обязанностями и особенностями работы других специалистов и в случае крайней необходимости способные их заменить. Формирование резерва на выдвижение в целях служебной этики осуществляется, как правило, негласно.

В рамках планирования персонала также  могут производиться и работы по формированию резерва на сокращение. Это необходимо для того, чтобы  в случае необходимости сокращения персонала в резко ухудшившихся внешних условиях осуществлять процесс  сокращения продуманно, а не «в спешке», и сохранить наиболее квалифицированных специалистов.

Рассмотрим теперь этапы разработки системы мотивации сотрудников  и некоторые из ее элементов с  практической точки зрения. Работы по созданию системы мотивации можно  разделить на четыре основных этапа:

1. Анализ сложившейся системы внутренних взаимоотношений сотрудников и их трудовой мотивации.

2.  Разработка общих принципов мотивации сотрудников и системы оплаты и стимулирования.

3.  Согласование и обсуждение выработанных подходов и принципов систем мотивации и стимулирования со всеми звеньями руководства кредитной организации.

4.  Оформление и внедрение системы стимулирования персонала. Наиболее предпочтительной, в том числе и с практической точки зрения, является такая система мотивации сотрудников, которая не требует дополнительных средств и будет функционировать только в рамках существующего фонда заработной платы и полученной непосредственно от внедрения данной системы прибыли. Как показывает практика, создание эффективно функционирующей системы мотивации, не требующей повышения фондов оплаты труда, возможно не только теоретически, но и практически.

Составные элементы системы мотивации  могут варьироваться в зависимости  от результатов анализа текущего положения, особенностей взаимоотношений  внутри организации и персонального  состава сотрудников. Так, например, система мотивации может включать следующие необходимые элементы.

Штрафы, налагаемые на сотрудников, за некачественное выполнение ими профессиональных обязанностей. Система штрафов разрабатывается, исходя из наносимого организации ущерба, и представляет собою реестр административных мер за различные нарушения, порядок взыскания и решения спорных вопросов при наложении штрафа. Данная система очень индивидуальна и разрабатывается отдельно для каждой финансовой организации. Функционирование системы штрафов может контролировать служба внутреннего контроля. Право на наложение взыскания должны иметь прямые руководители провинившегося сотрудника.

Поощрения за проявленную инициативу, принесшую финансовой организации дополнительный доход. Данная система должна содержать порядок расчета премии, исходя из полученной банком выгоды, порядок решения спорных вопросов при начислении премии. Необходимо также предусмотреть премию за привлечение клиентов и дополнительных финансовых ресурсов, начисляемую исходя из оценки доходности типового клиента и стоимости привлекаемого ресурса. За функционирование системы поощрения может также отвечать служба внутреннего контроля. Последняя обязана регистрировать предложения сотрудников, оценивать затраты на реализацию предложения и ожидаемую прибыль от реализации соответствующего предложения. Выдача премии происходит после реализации предложения и получения банком ожидаемого дохода.

Поощрения за сокращение издержек при  выполнении работы. Данная система  разрабатывается путем проведения стоимостного анализа выполняемых  работ и определения процента от сэкономленных средств, благодаря  которому произошло снижение затрат. Для функционирования данной системы  необходима регистрация предложений  сотрудников в службе внутреннего  контроля, определение счетов, на которых  ведется учет соответствующих расходов, и оценка реального сокращения расходов за определенный период [11].

Также хотелось бы отметить, что развитие персонала является не менее важной проблемой, которой, к сожалению, пока недостаточно уделяется внимание. Необходимо учитывать, что развитие персонала  это не только традиционное «внешнее» обучение в различных учебных заведениях, на специализированных курсах и семинарах. Это также и «внутреннее» обучение, способствующее повышению квалификации, поскольку важнейшим элементом системы развития персонала является подготовка или «выращивание» руководящих работников из состава рядовых служащих.