Персонал в современной организации

Среднемесячное увеличение пенсионных активов за период с 1 января 2008 года по 1 января 2009 года составило 16,8 млрд. тенге.

По состоянию на 1 января 2009 года средневзвешенные коэффициенты номинального дохода по пенсионным активам накопительных пенсионных фондов составили:

- за период декабрь 2003 года – декабрь 2008 года - 36,61%. Скорректированный средневзвешенный коэффициент номинального дохода – 30,19% (накопленный уровень инфляции за аналогичный период – 61,90%);

- за период декабрь 2005 года – декабрь 2008 года – 22,79% (накопленный уровень инфляции за аналогичный период – 41,01%);

- за период декабрь 2007 года – декабрь 2008 года – (-0,84)% (уровень инфляции за аналогичный период – 9,50%).

 

                                                        

Рисунок 6 – Динамика изменения совокупного объема пенсионных активов

 

Изменение коэффициента номинального дохода накопительных  пенсионных фондов на 1 января текущего года по сравнению с аналогичным  показателем предыдущего года характеризовалось  следующим образом:

- коэффициент  номинального дохода за 60 месяцев  снизился на 9,54 процентных пункта;

- коэффициент  номинального дохода за 36 месяцев  снизился на 10,11 процентных пункта;

- коэффициент  номинального дохода за 12 месяцев  снизился на 10,31 процентных пункт.

Наибольшую  долю в инвестиционном портфеле по прежнему составляют негосударственные  ценные бумаги эмитентов Республики Казахстан и государственные ценные бумаги, общая доля которых составила 77,19%.

Совокупный  капитал фондов по состоянию на 1 января 2009 года составил 47,7 млрд. тенге, в том числе уставный капитал  – 35,5 млрд. тенге или 74,42 % от общего объема совокупного капитала.

За январь - декабрь 2008 года 8 фондов из 14 получили прибыль (после уплаты подоходного  налога) на общую сумму 3,29 млрд. тенге  и 6 фондов («Ұлар Үміт», «АМАНАТ КАЗАХСТАН», «Народного Банка Казахстана», «Коргау», «Отан» и «Республика») допустили  убыток на общую сумму 10,31 млрд. тенге. В целом по фондам за январь-декабрь 2008 года допущен убыток на общую  сумму 7,02 млрд. тенге.

Финансовые  инвестиции за счет собственных активов  фондов по состоянию на 1 января 2009 года составили 50,7 млрд. тенге или 78,73 % от совокупных активов фондов (рисунок 7).

 

                                                    

Рисунок 7 – Соотношение пенсионных активов  и коэффициентов номинального дохода фондов

 

 

Собственные активы фонды инвестировали в  государственные ценные бумаги – 61,97 %, негосударственные ценные бумаги эмитентов Республики Казахстан  – 28,75%, ценные бумаги международных  финансовых организаций – 0,18 %, операции «Обратное РЕПО» - 1,99 %, размещали  во вклады банков второго уровня – 5,87 %, негосударственные ценные бумаги иностранных эмитентов – 1,18 %, а  также паи инвестиционных фондов – 0,06 % от общего объема инвестиций.

 

2.2 Система управления персоналом АО НПФ «Капитал»

 

Управление  персоналом необходимо рассматривать  в тесной взаимосвязи с такими функциями: подбор персонала; обучение и развитие персонала; оценка и аттестация деятельности персонала; мотивация  и стимулирование труда персонала.

Успех управления персоналом определяется двумя основными  факторами: 1) способностью организации  четко определить, что нужно для  достижения ее целей и 2) способностью «угадать», какие методы-сигналы  подвигнут сотрудников на желаемое поведение.  Обе задачи одинаково  важны и сложны, особенно в современных  условиях постоянных перемен [20]..

Система управления персоналом  является встроенной частью системы управления предприятием. Ее результативность определяется конечным итогом деятельности предприятия. Решая  самостоятельные задачи, главные  цели систем должны совпадать, а локальные быть согласованными. Автор предлагает общую схему оценки эффективности системы управления предприятием и персоналом (рисунок 8).

                               

 Рисунок  8 – Модель управления персоналом в АО НПФ «Капитал»

 

Основным  результатом управления людскими ресурсами  является достигнутый ими общий  результат. Этот результат предлагается рассматривать в трех направлениях:

–  конкурентоспособность  услуг предоставляемых организации;

–  конкурентоспособность  самой организации;

       – конкурентоспособность  организации  в  сфере  труда    (т.е. конкурентоспособность  работы в организации для работающего и нанимаемого персонала).

                                                       

Рисунок 9 - Общая  схема эффективности системы  управления организацией и управления персоналом АО НПФ «Капитал»

 

Таким образом, из предложенной модели следует концепция  эффективности системы управления персоналом (рисунок 9). Согласно ей, эффективной считается система управления персоналом организации, являющегося конкурентоспособным с позиций выпускаемой продукции (услуг), самой организации и работы для работающего и нанимаемого персонала на этом предприятии (т.е. конкурентоспособным в сфере труда). С этих позиций можно сформулировать главную цель системы управления персоналом как достижение успешности организации.

Основу  кадрового планирования составляет планирование потребности в персонале, которое включает:

- оценку  наличного персонала организации;

- оценку  перспективных потребностей;

-разработку  мероприятий по удовлетворению  перспективных потребностей.

Планирование  потребности в персонале базируется на данных об имеющихся и запланированных  рабочих местах, плане проведения организационно-технических мероприятий, штатном расписании и плане замещения  вакантных должностей. При определении  потребности в персонале в  каждом конкретном случае необходимо участие руководителей соответствующих  подразделений [21].

 

                                   

Рисунок 10 - Процедура осуществления и взаимосвязь  этапов и  стадии процесса планирования персонала АО НПФ «Капитал»

 

С целью  совершенствования организации  работы по привлечению персонала  рекомендуется следующий порядок  при осуществлении планирования потребности в персонале (рисунок 10). На наш взгляд, планирование персонала должно проводиться в три этапа. На первом этапе следует оценить наличие персонала по социально-демографическим группам и определить недостачу в персонале. На втором этапе – определить потребности в персонале на перспективу. На третьем этапе  необходимо разработать комплексную программу по удовлетворению социально-экономической потребности в персонале.

Для осуществления  требований этих этапов кадровые службы должны определить факторы, влияющие на потребность в персонале (стратегия  развития организации, применяемые  технологии, динамика рабочих мест). Необходимо сформировать стратегию  и тактику по удовлетворению потребностей в персонале. На основании последнего должны проводиться организационно-методические работы по планированию персонала, потому что без их проведения невозможно осуществить расчет потребностей в  людских ресурсах. Данный расчет следует  произвести по категориям, профессиям и квалификации работников,  с  тем, чтобы определить ожидаемый  рост производительности труда. На следующей  стадии разрабатываются организационно-экономические  и социальные мероприятия для  включения в комплексную программу. Результаты планирования должны дать эффект от рационального использования  человеческих ресурсов.

 Модель  организационного поведения АО НПФ «Капитал», характеристика организационной культуры.

Основными элементами организационного поведения выступают индивид  и группа, закономерности их поведения  в конкурентной среде, определяемые необходимостью эффективной деятельности организации. Осознание того, что  люди становятся важнейшим ресурсом организации, привело к изменению  поведенческой парадигмы, к гуманистической  ориентации организационного поведения, его социальной направленности [22].

Изменения, происходящие во внешней  и внутренней средах организации, появление  новых видов организаций, современных  знаний о человеческом поведении  обусловливают необходимость разработки и реализации на практике моделей  ОП, отвечающих требованиям времени. В этих моделях находят воплощение идеи партнерства, командной работы, вовлечения, самоконтроля, ориентации на удовлетворение потребностей более  высокого порядка, самореализации.

Сущность ОП заключается в систематическом, научном анализе поведения индивидов, групп, организаций с целью понять, предсказать и усовершенствовать  индивидуальное исполнение и функционирование организации с учетом воздействия  внешней среды. ОП предполагает изучение и формирование поведения индивидов, групп для достижения организацией поставленных целей и повышения  эффективности ее деятельности. ОП имеет четкую ориентацию на личность внутри группы, ее поведение: люди внутри группы, их чувства, ощущения, восприимчивость  к новому, реакция на окружающую среду.

На рисунке 11,  показана модель мотивации организационного поведения индивида АО НПФ «Капитал».

Инстинкт – неосознанная реакция индивида на собственные изменения и изменения окружающей среды, первично обусловливающая его возможное поведение.

Потребность – нужда в чем-либо, недостаток чего-либо. Удовлетворение потребности зависит от объективных и субъективных факторов и обусловливает поведение человека.

Интерес – осознанная индивидом потребность, проявляющаяся в его внешней ориентации, склонностях, увлечениях. Интересы обусловливают целенаправленное и осознанное поведение индивида

Мотив – побудитель к действию, за которым стоят потребности и интересы индивида. С развитием сознания индивида и под влиянием организации развиваются мотивы ОП от высших к низшим.

Стимул – инструмент внешнего принуждения индивида к определенному типу поведения, оказывающий влияние на уже существующие мотивы и закладывающий основу развивающимся мотивам.

Рисунок 11 - Модель мотивации организационного поведения индивида

 

Кадровая  и социальная политика АО НПФ «Капитал» является структурным звеном общей концепции развития банка и опирается на следующие основные принципы:

1. управление человеческими ресурсами в акционерном обществе направлено на достижение основной цели АО НПФ «Капитал» – максимизации прибыли и повышение благосостояния его работников;
2. эффективное управление человеческими ресурсами возможно лишь при определении философии АО НПФ «Капитал» и создании корпоративной культуры, включающей выработку общей цели акционерного общества, коллективных ценностей, системы мотивации труда и контроля работников, этических принципов управления;
3. управление человеческими ресурсами в АО НПФ «Капитал» осуществляется в рамках общих принципов кадровой политики банка.

К числу внутренних ресурсов, поддерживающих эффективную деятельность АО НПФ «Капитал», относятся наличие высококвалифицированного, опытного персонала и элементы управления человеческими ресурсами, а именно:

1. осуществление современной кадровой политики в области подбора, расстановки и подготовки персонала;
2. совершенствование системы оплаты и организации труда;
3. социально-экономическое развитие трудового коллектива;
4. создание безопасных условий труда.

В таблице  2 на основе анализа показаны преимущества и недостатки АО НПФ «Капитал» в области управления и оргструктуры.

 

Таблица 2 –  Преимущества и недостатки АО НПФ «Капитал» в области управления и оргструктуры

 

Преимущества	Недостатки
Наличие широкой филиальной сети. Единое руководство и управление, на значительной территории. Жесткое централизованное управление, позволяющее снизить системные риски. Система премирования, стимулирующая к увеличению прибыли банка.	Жесткая централизация снижает оперативное управление, ухудшает мотивацию. Высокая неравномерность нагрузки на сотрудников. Чрезмерная формализация процесса управления, перегрузка информационных потоков, не оставляющая времени на совершенствование деятельности и перспективное планирование. Психологическая неготовность сотрудников к работе в рыночных условиях.
[составлено по источнику 23]

 

Постоянно меняющиеся экономические условия, рост конкуренции, совершенствование  финансовых технологий подтверждают необходимость применения в АО НПФ «Капитал» функционально-дивизиональной оргструктуры. Такая структура позволяет сосредоточить функции управления процессом оказания отдельных услуг в руках специалистов по конкретным банковским операциям (продуктам), что позволяет развивать новые виды услуг, позволяет координировать весь процесс – от создания новой услуги до доведения ее до потребителя.

Интенсивность работы в области управления человеческими  ресурсами в АО НПФ «Капитал» можно оценить по таблице 3.