Персонал

ЗМІСТ

ВСТУП

Зміни в економічній  і політичній системах у нашій країні надають широкі можливості й водночас становлять серйозні загрози для кожної особистості, сталості її існування, вносять суттєвий рівень невизначеності в життя практично кожної людини. Менеджмент персоналу в такій ситуації набуває особливого значення, оскільки дає змогу реалізувати, узагальнити цілий спектр питань адаптації індивіда до зовнішніх умов, урахування фактора особистості в побудові системи управління персоналом організації.

Діяльність будь-якої організації залежить від конкретних особистостей. Люди визначають придатність оснащення і технології, встановлюють для себе обсяг функцій, обов'язкових для виконання, пристосовують до своїх можливостей структуру організації Тому працівники є центральним і головним елементом у будь-якій системі управління та в будь-якій виробничій системі.

Метою даної роботи є  дослідження теоретичних та практичних особливостей менеджменту персоналу  в Україні.

Для досягнення поставленої  мети в роботі необхідно вирішити наступні завдання теоретичного та практичного характеру:

• охарактеризувати пріоритети кадрової політики в Україні;
• здійснити коротку загальну характеристику підприємства ТОВ «Зевс ДС»;
• вивчити та описати, як саме в даній організації забезпечується (якщо не забезпечується, то чому?) системний підхід до менеджменту персоналу 20
• з’ясувати, якому з методів (адміністративні, економічні, правові та соціально-психологічні) керівництва людьми віддається перевага в даній організації;
• розгляд та аналіз конкретної ситуації «Конфлікт в організації»;
• проведення атестації персоналу для підприємства;
• здійснити аналіз корпоративної культури підприємства ТОВ «Зевс ДС».

Інформаційною основою  проведення дослідження слугували  праці вітчизняних та зарубіжних вчених з питань менеджменту персоналу  підприємств, практичні матеріали діяльності підприємства ТОВ «Зевс ДС», а також власні спостереження та дослідження автора роботи.

РОЗДІЛ 1. САМОСТІЙНА РОБОТА ТЕОРЕТИЧНОГО СПРЯМУВАННЯ

Пріоритети  кадрової політики в Україні

Становлення ринкової економіки  спричинило зміну парадигми управління підприємством, підвищило значимість заходів стратегічного характеру, концептуальна основа яких формулюється в межах політики організаційного розвитку. Кадрова політика, як вагомий елемент останньої, спричиняє визначальний вплив на всі складові розвитку виробничої організації.

Кадрова політика як наукова  категорія набула широкого поширення  за часів домінування командно-адміністративної системи. Підходи щодо трактування  її сутності, які викладені в науковій літературі тих часів, певною мірою  відображають природу політичних процесів у кадровій сфері підприємства. Проте, в міру трансформації політичної системи наукові погляди на сутність кадрової політики помітно змінилися, втративши суто політичне змістовне навантаження. Тому правомірно виникає питання про доцільність використання самого терміну “кадрова політика” за умов демократизації суспільних відносин та відтворення ринкових механізмів господарювання.

В умовах модернізації сучасного українського суспільства під впливом системних ринкових перетворень особливу актуальність набуває проблема кадрової політики в управлінні організаціями. Робота сучасної організації на всіх рівнях залежить від багатьох об’єктивних і суб’єктивних факторів. Суб’єктивний фактор – це люди зі своєю свідомою планомірною організованою діяльністю. Кадри – це фахівці, спеціалісти, робітники кваліфіковані і некваліфіковані.

В літературі з соціології управління менеджменту накопичений певний досвід по вивченню проблеми кадрової політики працями насамперед Г.Щокіна, О. Волгіна, Р. Піленцо, В. Ковальчука, А. Тепліцького та інших дослідників. Але таких праць недостатньо, тим паче що соціологія управління досить інтенсивно розвивається в Україні лише останні 30 років, а сам перехід до ринкової економіки займає і того менше часу. Тому означена проблема потребує подальшої розробки.

Ефективна кадрова політика сприяє вирішенню багатьох господарчих  питань. Робота з персоналом в сучасних умовах має не тільки організаційно-адміністративне, але й широке соціально-економічне значення.

Закони ринку пред’являють підвищені вимоги до керівників фірм, компаній, підприємств, до виробників, тому що зумовлюють динамізм комерційної діяльності всіх структур і організацій і потребують від них динамічної адекватної перебудови своєї індивідуальної поведінки: тут і швидке реагування на зміну структури підприємства, на зміну попиту-пропозиції і боротьба за споживача, клієнта і т.і. Кон’юнктура ринку породжує жорстку конкуренцію на всіх рівнях: від руху фінансів, капіталів, промисловості до боротьби за якість і професіоналізм працівників.

І персонал фірми, компанії, підприємства повинні адаптуватись до цих умов, а кадрову політику керівництва  треба орієнтувати на підвищення конкурентоспроможності персоналу  організації. На вирішення цього  завдання, одного з самих важливих в умовах ринкової економіки, як раз і повинна бути спрямована кадрова політика [8; c. 200].

Тому можна підтримати існуючу  в літературі думку щодо створення  в компаніях і фірмах спеціальних  служб управління персоналом. Серед  їх функцій можна назвати: вивчення ринку праці та ситуації на ньому, а також прогнозування ринку праці, вивчення кадрів своєї організації та планування розвитку персоналу на перспективу, навчання кадрів підвищення кваліфікації та перекваліфікації, управління поведінкою робітників і т.і.

Багато що в кадровій політиці залежить від керівника. Від нього потрібне урахування мотивів до праці, соціально-психологічних  закономірностей, міжособистісних  відносин, стіль і культура управління. Важливо за основу кадрової політики брати повагу до особистості працівника і культуру та етику ділового спілкування. Все це обумовлює надійність, престиж та діловий стіль управлінської діяльності в організації.

Особливе значення мають стимулювання високоякісної праці та співробітництво  на основі взаємної довіри. Саме ці вимоги впроваджуються в практику реального управління в Японії, де приділяють дуже велику увагу людському фактору в сфері праці, так що кадрова політика виходить за межі певної фірми, маючи довгострокову орієнтацію і призводить до виникнення трудових династій коли батьки, їх діти, діти цих дітей працюють в тих же самих фірмах. Це дуже характерно для кадрової політики відомих японських фірм, як «Міцуї», «Міцубіші», «Мацусіта» та інші. Тому саме Японія демонструє всьому світу найліпшу організацію і найвищу продуктивність праці [8; c. 201].

Ефективність кадрової політики в  управлінні підприємствами та фірмами  позначається на успішності праці, тобто  насамперед на соціально-економічних  показниках, а також на рівні задоволеності  робітників своєю працею і морально-психологічною атмосферою в колективі. Для цього необхідна підготовка і перепідготовка кадрів керівників для придбання і збагачення знань у сфері економіки, менеджменту, маркетингу, для формування навичок, умінь керування людьми, а отже розробка і наявність відповідних програм. Вони повинні бути розраховані на історичну перспективу розвитку підприємства, галузі виробництва, а розробка таких програм – систематично і дуже оперативною відповідно умовам, які від впливом ринкових законів змінюється дуже швидко.

Саме тоді кадрова політика буде задовольняти потреби часу.

Загалом кадрова політика організації – специфічний набір основних принципів, правил і цілей роботи з персоналом, у відповідності до організаційної стратегії, організаційного та кадрового потенціалу.

Термін "кадрова політика" може розглядатися у широкому та вузькому змісті:

у широкому – це система  принципів і норм (які повинні  бути усвідомленими та сформульованими  певним чином), що увідповіднюють людські  ресурси до стратегії організації, обумовлюючи всі заходи з роботи з персоналом – відбір, прийом, оцінку, навчання, планування кар'єри;

у вузькому – це система конкретних правил, побажань, обмежень (часто неусвідомлених) у взаємозв'язках працівників, які  можуть бути використаними для вирішення конкретної проблеми у сфері менеджменту персоналу.

Можна розрізняти типи кадрової політики організації відповідно до: впливу, що здійснює керівництво, на проблеми у сфері менеджменту персоналу. Таким чином, вирізняють чотири типи кадрової політики [7; c. 208-209]:

• пасивна, коли керівництво організації не має чіткої програми дій стосовно персоналу. Менеджмент людських ресурсів зводиться до ліквідації негативних наслідків і кадрових проблем. Така організація відрізняється відсутністю процедур планування потреб у персоналі, оцінки результатів, мотивації;
• реактивна, коли керівництво здійснює контроль за проявом негативних явищ, намагаючись з'ясувати причини конфліктів, криз та оперативно їх вирішити. Головні хиби такої політики – слабкість процедур планування, прогнозування, спрямованих на запобігання, недопущення негативних явищ у майбутньому;
• превентивна політика спрямована на створення планів, прогнозів розвитку щодо майбутніх потреб у персоналі. Проте її слабкістю є відсутність ефективних важелів впливу на поточні проблеми та завдання, пов'язані з персоналом організації;
• активна політика характеризується наявністю планів і прогнозів, а також засобами впливу на конкретні ситуації / проблеми. Керівництво здатне розробляти ефективні програми, процедури відповідно до перспективної стратегії розвитку організації загалом, успішно їх втілювати в життя, вносячи за необхідності корективи.
• орієнтації організації на забезпечення діяльності власним персоналом чи на залучення зовнішніх фахівців. За цим критерієм розрізняють відкриту та закриту кадрову політику.

Таблиця 1

Порівняльна характеристика відкритої та закритої кадрової політики [7; c. 209]

Ефективна кадрова політика сприяє "якості персоналу" – нарощуванню  кадрового потенціалу організації.

Що стосується особливостей національної кадрової політики, то як свідчить практика український менеджмент - і державний, і приватний - не має так званих "клем-контактів" для регулярного підключення інтелектуального і духовного потенціалу українського народу, через які б надходили конструктивні ідеї [4; c. 348].

Водночас слід зазначити, що інтелектуальна еліта України  сьогодні не має необхідної мотивації  застосування наявних знань і  професійних навичок у своїй  державі, а відтак прагне реалізувати  їх за кордоном. Спостерігаються і  такі тенденції, коли наші люди після навчання або стажування в інших країнах не можуть знайти адекватної роботи в Україні, бо вони вже мають інше бачення світу, висувають інші вимоги. Крім того, їх не задовольняє зарплатня, яка вважається нормальною для тих, хто закінчив українські вузи. Величезним є невикористаний людський потенціал у регіонах [4; c. 349].

На жаль, маємо слабку підготовленість керівників до управління галузями і підприємствами в умовах зміни організаційних форм і трансформації  власності. Тим часом, у процесах роздержавлення, приватизації, реструктуризації, корпоратизації і акціонування підприємств перед вищим управлінським персоналом постає коло принципово нових завдань. Вони стосуються як проблем і методів управління, так і відповідальності перед окремими соціальними групами і суспільством загалом. Слід враховувати також, що українська приватизація справляє суттєвий вплив на мотивацію і конкретні дії суб'єктів економіки, можливості адаптації до вимог ринку. На жаль, зазначені аспекти приватизаційного процесу поки що не перебувають у центрі уваги.

Практика соціалістичного  управління не спиралася на фінансові  показники, а тому підприємства зазвичай очолювали інженери ("червоні  директори"), а не фахівці з  відповідними знаннями бізнес-менеджменту. Є. Панченко з цього приводу справедливо зауважує: "Менеджмент українських підприємств, за всього бажання "працювати по-новому", часто просто не знає, що робити. Чим підприємство має займатися? А може, воно має закритися, вступити до стратегічного альянсу або провести повторну емісію акцій? Які інвестиції воно може отримати й від кого? Наша освіта - економічна, а на Заході - це бізнес-освіта. У нас переважно навчають знанням, які можна переказати й дістати оцінку, а на Заході - навчають умінню" [5].

Звернімося до оцінки якостей ділових керівників українських підприємств [3; c. 272:

33% з них можуть вважатися  такими, що відповідають сучасним  вимогам як підприємці, лідери, "реформатори"  державної власності. Вони забезпечують  стабільне фінансове становище  підприємств, перебудовують структуру випуску продукції, не допускають гострих соціально-трудових конфліктів, активно впроваджують приватизаційну політику (залучення зовнішніх інвесторів, концентрацію акцій у руках дієздатних власників та ін.);