Персонал

Далі проаналізуємо корпоративну культуру досліджуваного підприємства.

 Вибір перерахованих вище  критерії оцінки корпоративної культури ТОВ «Зевс ДС» обумовлений тим, що в процесі прийняття людиною тих або інших рішень, його поведінки в різноманітних ситуаціях виступають ставлення до тих людей, предметів, які її оточують, а також у відповідності до життєвих принципів, який людина додержується.

Для проведення опитування було складено набір висловлювань, які є адекватними  цінностям, що перераховані вище цінностям. В опитному аркуші висловлення розташовуються у випадковому порядку й мають лише два варіанти відповіді - «так» або «ні». Далі отримані результати переносяться в таблицю й ранжируються за ступенем значимості для опитуваних. Перше місце приділяється висловленню, відзначеному найбільшим числом респондентів.

Цінності, які охарактеризовані висловленнями, що зайняли перші п'ять місць, уважаються найбільш значимими. При  цьому по формулі 3.1 необхідно підрахувати коефіцієнт збігів цінностей для кожного з висловлень (Кс), значення якого свідчить про наявність протиріч або несуперечності останніх.

                                                  (3.1)

де РА - кіл-сть позитивних відповідей, N - кіл-сть опитаних.

Відповідно до теорії соціальних систем, висловлення, що характеризують організацію й діяльність її управлінської системи, можна визнати повністю поділюваними, якщо з ними згодні не менш 75% респондентів, що беруть участь в опитуванні. Несуперечливими вважаються цінності, якщо відповідне їм значення Кс перебуває в діапазоні від 1 до 0,75, тобто якщо не менш 75% опитаних відзначили їх як значимі. Якщо значення Кс перебуває в інтервалі від 0,6 до 0,4, то відношення членів колективу до цінностей, для яких він розрахований, можна вважати взаємовиключним. Значення Кс, що потрапило в інтервал від 0 до 0,4, свідчить про те, що дана цінність значення для членів колективу не має й суперечить сформованій на підприємстві культурі. Значення Кс, розташовані в інтервалі 0,75 - 0,6, можна розглядати як проміжні, що свідчать про те, що дана цінність поступово стає більше значимою, або навпаки втратила свою актуальність. Необхідно відзначити, що цінності, протилежні тим, значення Кс, для яких потрапило в інтервал 0 - 0,25, варто також розглядати як значимі й несуперечливі.

Корпоративна культура може бути визнана що сформувалася й несуперечлива, якщо в її структурі домінуючі цінності, що відносяться до однієї групи. Якщо ж домінуючі цінності є протилежними за значенням, то це свідчить про відсутність загальної думки по ключових питаннях, роз'єднаності інтересів, відсутності загальновизнаної культури.

Далі розглянемо застосування запропонованої методики на прикладі оцінки корпоративної культури підприємства. Як видно з табл. 3.9 провідні позиції в ціннісній ієрархії працівників ТОВ «Зевс ДС» зайняли:

- значимість матеріальної винагороди;

- острах застосовувати нові підходи в роботі й ризикувати;

- відсутність    належних    умов праці;

- низька  значимість   думок  працівників і рівня їх поінформованості.

Зіставивши вищевказане сполучення цінностей з особливостями типів  корпоративної культури, можна зробити висновок про те, що для розглянутої в дослідженні ТОВ «Зевс ДС» характерна так звана бюрократична культура, що сполучить у собі риси адміністративного, колективістського, чоловічого й не схильного до ризику типів, причому досить стійка, оскільки значимі цінності, що потрапили в групу, не є взаємовиключними, а логічно взаємозалежні між собою. Можна також відзначити в цілому незадоволеність працівників станом справ на підприємстві, що є додатковим аргументом на користь розробки мір по підвищенню ефективності корпоративної культури.

Загальна кількість опитуваних складала 43 чол., тобто усі працівники ТОВ «Зевс ДС». результати опитування відображено в таблиці 3.1.

Таблиця 3.1

Результати опитування персоналу  ТОВ «Зевс ДС», станом на кінець 2007 року

Висловлення	ТОВ «Зевс  ДС»
	Кількість позитивних відповідей	Кількість негативних відповідей	Значення . Кс
1	2	3	4
Кожне досягнення повинне  матеріально винагороджуватися	35	8	0,81
Головне- можливість особистого успіху, кар'єрного росту	17	26	0,40
Ми не боїмося реалізовувати  радикальні ідеї	8	35	0,19
Мій колектив - моя родина	32	11	0,74
Кращий стимул у роботі - турбота про інтереси працівників	9	34	0,21
Кожний працівник повинен розвивати свій трудовий потенціал	16	27	0,37
Ми пишаємося своїм  місцем роботи	11	32	0,26
До співробітників організації  ставляться як до партнерів	6	37	0,14
У нас піклуються про  забезпечення працівників всім необхідним для роботи	2	41	0,05
Кожний відповідає за якість своєї роботи	14	29	0,33
Ми цінуємо практичний результат своєї роботи	29	14	0,67
Кожний інформований про  стан справ на підприємстві	4	39	0,09
Гідна зарплата - символ успіху	33	10	0,77
Кар'єра - основа добробуту	26	17	0,60
Творчий підхід до роботи - запорука успіху	14	29	0,33
У нас цінується робота в команді	21	22	0,49
Інтереси працівника - інтереси підприємства	16	27	0,37
Компетентність і професіоналізм - основа авторитету	32	11	0,74
Успіх підприємства - мій  успіх	20	23	0,47
У нас цінують не місце, а людини	9	34	0,21
Безпека праці - девіз нашого підприємства	21	22	0,49
Ми не боїмося відповідальності	11	32	0,26
Я пишаюся результатами своєї праці	25	18	0,58
Інформація - найважливіший  ресурс	31	12	0,72
«Спасибі» родину не нагодує	40	3	0,93
Просування по службовим  сходам - символ успіху	22	21	0,51
У нас вітається самостійність  і ініціативність	22	21	0,51
Думка кожного співробітника  значимо для колективу	10	33	0,23
Суспільне заохочення - предмет  гордості	14	29	0,33
Кожний повинен займатися  професійним самовдосконаленням	23	20	0,53
Я не замислююся про пошук  роботи	7	36	0,16
Рішення приймаються на паритетній основі	2	41	0,05
Все необхідне завжди під  рукою	11	32	0,26
Я усвідомлюю ступінь своєї  відповідальності за результати праці	27	16	0,63
Я із задоволенням розповідаю про те, що я зробив на робочому місці	14	29	0,33
Кожний може кваліфіковано  розповісти про своє підприємство	10	33	0,23

 

Висновки підтверджуються й  вивченням у ході проведення дослідження  зовнішніх проявів корпоративної культури. Так, кабінети, у яких розташоване керівництво, на відміну від кабінетів, у яких працюють рядові співробітники, відремонтовані й оснащені сучасною оргтехнікою. У той же час, наприклад, служба постачання не має відповідного програмного забезпечення для автоматизації процесу постачання необхідних матеріалів для більш ефективного виробничого процесу. Це свідчить про неуважність до інтересів працівників і наявності великої дистанції влади, які характерні для бюрократичного типу культури.

Як елементи зовнішнього прояву корпоративної культури були відзначені також традиції, що склалися в колективі, символи, гасла. У процесі спілкування зі співробітниками підприємства було виявлено, що більшість традицій і ритуалів, широко розповсюджених за старих часів, у цей час втрачені (проводи на пенсію, церемонії нагородження працівників, що вирізнилися, і т.п.), а частина з них не мають загальорганізаційного масштабу.

Наступним кроком є співвіднесення виявленого типу корпоративної культури з тими цінностями, якими керуються співробітники у своїй повсякденній діяльності, що дозволяє судити про міцність культури. Міцність культури визначається за наступними критеріями:

- несуперечність   цінностей,  поділюваних членами колективу;

- чітке ранжирування поділюваних цінностей;

- відповідність структури цінностей  індивідів і цінностей, закладених  у культурі організації;

- відповідність поділюваних цінностей  реальному поводженню.

При цьому сильна культура повинна  відповідати всім перерахованим  вище вимогам. Перші два критерії, що дозволяють судити про міцність, якість та ефективність культури, можна оцінити за допомогою описаного вище методу. Зіставлення структури цінностей індивідів і організації для виявлення відповідності виділених цінностей реальному стану речей наведене в табл. 3.2.

Таблиця 3.2

Карта оцінки структури цінностей працівників

 

	Значимість  для працівника		Поведінка		Співвідношення цінностей
Цінності	Індекс	Ранг	Індекс	Ранг	Домін.	Незначн.
Матеріальна винагорода	4,64	1	4,64	1	+
Кар'єру	3,14	12	3,64	8 (9,10)		-
Самостійність,    самореалізація, творчість	3,96	7	3,68	7(8)		-
Повага з боку колег	4,50	2	4,36	3	+
Індивідуальне визнання (моральна винагорода)	3,79	9	4,07	5		-
Професійний ріст	3,46	11	3,36	10 (12)		-
Відношення до організації (участь, активна участь у всіх процесах)	4,00	6	3,68	7(8)		-
Відносини з безпосереднім  керівником	3,91	8	3,43	9(11)		-
Фізичні умови праці	4,08	5	3,98	6		-
Відповідальність	4,14	4	4,21	4	+
Задоволеність результатами праці	4,46	3	4,39	2	+
Обмін інформацією	3,75	10	3,64	8 (9,10)		-

 

Таблиця заповнена на основі даних  анкетного опитування співробітників організації, яким пропонувалося визначити  значимість виділених цінностей  для них особисто й з погляду  того, наскільки часто члени трудового  колективу керуються цими цінностями у своїй поведінці. Для оцінки використовується п'ятибальна шкала із крайніми точками «зовсім не значиме» - «дуже важливо». Отримані відповіді оброблені й узагальнені, на їхній основі розраховані індекси значимості цінності (І_зн), яким привласнюється ранг, що відповідає ступені їхньої значимості (формула 3.2).

Тобто 1-й ранг буде відповідати  цінності, що має найбільше значення для працівників. Цінності, що одержали з 1 по 4 ранги, розглядаються як домінуючі.

                                                          (3.2)

де О_і- оцінка цінності, дана і-тим респондентом,

n - кількість респондентів, що беруть участь в опитуванні.

У випадку, коли цінності не мають  чіткої градації й оцінка їхнього  домінуючого типу (І_зн) близька до 3 балів, то культуру можна визнати помірною за силою впливу на колектив. Коли спостерігаються значні розбіжності між поділюваними працівниками цінностями й тими, котрими вони змушені керуватися на практиці, у реальній поведінці, культуру організації варто охарактеризувати як слабку, що не сформувалась і легко піддається зовнішньому впливу.

Отримана в результаті заповнення карти ієрархія цінностей, зіставляється  із цінностями, характерними для того типу культури, до якого відноситься  ТОВ «Зевс ДС». Представлена в табл. 3.2 карта структури цінностей працівників ТОВ «Зевс ДС» дозволяє зробити висновок, що корпоративна культура ідентична по своєму складі й у цілому відповідає тим цінностям, орієнтацію на які припускає бюрократичний тип культури, і дозволяє охарактеризувати її як сильну й стійку, оскільки домінуючі цінності знаходять втілення й у реальній поведінці. Але при цьому слід зазначити наявність протиріччя між значимістю й реалізацією в поведінці таких цінностей як самостійність, відносини з безпосереднім керівником, кар'єру й відданість роботі в організації.

 

ВИСНОВКИ

Отже, в умовах модернізації сучасного українського суспільства  під впливом системних ринкових перетворень особливу актуальність набуває проблема кадрової політики в управлінні організаціями. Робота сучасної організації на всіх рівнях залежить від багатьох об’єктивних і суб’єктивних факторів. Суб’єктивний фактор – це люди зі своєю свідомою планомірною організованою діяльністю. Кадри – це фахівці, спеціалісти, робітники кваліфіковані і некваліфіковані.

Що стосується особливостей національної кадрової політики, то як свідчить практика український менеджмент - і державний, і приватний - не має  так званих "клем-контактів" для  регулярного підключення інтелектуального і духовного потенціалу українського народу, через які б надходили конструктивні ідеї.

Водночас слід зазначити, що інтелектуальна еліта України  сьогодні не має необхідної мотивації  застосування наявних знань і  професійних навичок у своїй  державі, а відтак прагне реалізувати їх за кордоном. Спостерігаються і такі тенденції, коли наші люди після навчання або стажування в інших країнах не можуть знайти адекватної роботи в Україні, бо вони вже мають інше бачення світу, висувають інші вимоги. Крім того, їх не задовольняє зарплатня, яка вважається нормальною для тих, хто закінчив українські вузи. Величезним є невикористаний людський потенціал у регіонах.

Зараз в Україні немає  широкого застосування досвіду іноземних  держав у розрізі управління персоналом, лише деякі заклади вводять нетрадиційні системи оплати праці, навчання спеціалістів. Явище поки що занадто рідкісне, підбору персоналу не надається потрібної уваги. Лише мотиваційні нововведення знайшли місце на підприємствах країни.

За результатами практичного  дослідження системи управління персоналом за матеріалами конкретної організації було визначено, що ТОВ «Зевс ДС» є одним з провідних гравців українського ринку металопластикових вікон. Виробнича площа складає 4300 кв.м, складська - 19 000 кв.м. Розрахункова виробнича потужність - 50 тис. кв. м конструкцій на місяць. Стратегічний партнер – компанія REHAU (Німеччина) – являється постачальником профілів для виробництва та постійним аудитором якості вікон компанії ТОВ «Зевс ДС».

Ключовими чинниками  успіху ТОВ «Зевс ДС», які використовуватимуться у подальшому просуванні, є стабільність якості продукції та постійні інновації, що приносять ТОВ «Зевс ДС» популярність і рекомендації постійних клієнтів від самого початку організації виробництва 1998 року у Вінниці.

ТОВ «Зевс ДС» являється провідним переробником екологічно чистого, елітного ПВХ профілю останнього покоління Basic-Design, Thermo-Design, Eurо-Design та Brillant-Design виробництва найвідомішої німецької компанії REHAU – піонера та лідера у розробці та використанні полімерних матеріалів у будівельній індустрії.

Обсяг чистого прибутку підприємства у 2005 р. становив 7469,8 тис. грн., у наступному періоді він  збільшився на 79,9%, у 2007 р. відносно попереднього періоду він збільшився ще на 25,1%. Частка чистого прибутку в обсязі прибутку до оподаткування протягом 2005-2007 рр. зростала: в 2005 р. становила 67,67%, а в 2007 р. вона складала 74,31%.