Персонал

Ненормальна, напружена  обстановка у відділі, як і слід було очікувати, привернула увагу вищого керівництва компанії ТОВ «Зевс ДС». Тут треба також відзначити, що сам цей керівник є гарним працівником і відмінно виконував свою роботу, і просто звільняти його не було сенсу, – гарного фахівця не просто знайти. У цій ситуації була зроблена спроба організувати відверту розмову-бесіду керівника і його співробітників, але, на жаль, вона належного результату не мала. Звичайно, певні поліпшення мали місце, але повною мірою усунути конфліктну ситуацію не вдалося. Тому для повної нормалізації обстановки у відділі проводилися індивідуальні бесіди з керівником відділу і з кожним зі співробітників.

З цього прикладу добре  видно, що розв'язати конфлікт, який виник через якісь особистісні  прояви, часом буває складніше, ніж  виробничий, оскільки його успішний результат  залежить не тільки від знань керівника  й уміння правильно поводитися в критичній ситуації (аналіз ситуації,  прогноз наслідків, ухвалення оптимального рішення, усунення негативних наслідків), але і від бажання самих конфліктуючих.

На рівень конфліктності  в ТОВ «Зевс ДС» значний  вплив має ступінь задоволеності  персоналу засобами стимулювання та мотивації праці в компанії В даному аспекті до недоліків діючої в ТОВ «Зевс ДС» системи мотивування праці керівники всіх рівнів управління в переважній більшості віднесли такі:

• низький рівень оплати праці робітників компанії ТОВ «Зевс ДС»;
• невідповідність заробітної плати трудовому внеску;
• відсутність стимулювання творчої активності працівників;
• незадовільне моральне стимулювання;
• несприятливість умов праці для ТОВ «Зевс ДС» з різних причин тощо.

3.2. Проведення атестації персоналу для підприємства

В даному питанні розглянемо методику атестації персоналу підприємства ТОВ «Зевс ДС» на основі анонімного опитування персоналу. Елементи даної методики, а саме - анонімне анкетування, використовувались деякий час з ціллю боротьби з протекціонізмом, корупцією і покращення кадрового складу старої російської армії. Ідея адаптована до теперішнього часу, доповнена і може бути застосована в умовах сучасного підприємства.

Методика може ефективно  використовуватись в будь-яких колективах: на підприємствах з будь-якою формою власності, в державних установах і закладах, громадських організацій, тощо.

Головна ідея системи  атестації полягає у спиранні перш за все на формалізовану анонімну (тобто вільну, незалежну) оцінку персоналу  своїми колегами. Члени колективу оцінюють один одного. Таким чином, коли сумується масив суб’єктивних поглядів, то отримується найбільш об’єктивна оцінка. Не менш важливо й те, що колеги знають один одного набагато краще, ніж їх керівники. Перед керівником кожний “грає” наполегливого підлеглого, а колеги та власні підлеглі знають кожного з іншого боку. Але вони помічають (і відмітять) не тільки вади, а й достойності.

Методика дозволяє:

1. Проводити об’єктивну  діагностику якісного стану окремих  працівників, а також колективу  в цілому.

2. Отримувати об’єктивну  відносну рейтингову оцінку працівників. 

3. Формувати ефективний  кадровий резерв.

4. Розробляти плани  роботи з персоналом для покращення  слабких сторін колективу, усунення  колективних недоліків.

5. Ставити конкретні  індивідуальні задачі працівникам для роботи над собою.

6. Підвищити активність  і відповідальність кожної особи  за якість своєї праці і  постійну наполегливу роботу  по самовдосконаленню.

7. Відстежувати в часі  тенденції у змінах персональних  якостей працівників, а також колективу в цілому.

8. Формувати позитивну  атмосферу в колективі, віру  в справедливе вирішення кадрових  питань.

9. Своєчасно виявляти  працівників (посадових осіб), що  не відповідають своєї посаді (виконують обов’язки вище межі  своєї здібності чи компетенції, або працюють не на державу, організацію, а на свій особистий або клановий інтерес), та обґрунтовано проводити кадрові зміни.

Атестацію персоналу  якнайкраще проводити один раз на рік, а у випадках перехідних організаційних заходів, або за наявності суттєвих проблем – один раз на півроку. Етапи проведення атестації включають, рис. 3.1:

Рис. 3.1. Етапи проведення атестації персоналу підприємства ТОВ «ЗЕВС ДС»

Підготовчий етап. Підготовка до атестації включає:

a) оформлення первинних даних атестаційних актів на основі карток обліку персоналу. Але разом із стандартними даними (П.І.Б., дата і місце народження, освіта, кваліфікація, підвищення кваліфікації, хронологія службової діяльності, тощо) слід включити:

- дані табельного обліку за минулий рік (атестаційний період): робочий час, на лікарняному, у відпустках, у відрядженні, додаткові вихідні і т.д. (у абсолютному вимірі і у відсотках до норми робочого часу);

- нагороди, догани та  заохочення;

- участь у конфліктах (їх кількість та гострота);

- короткий відгук безпосереднього  керівника;

- наявність шкідливих  звичок;

- інші суттєві об’єктивні  відомості;

b) розробка анкет анонімного  опитування. В залежності від  сфери діяльності колективу, наявності  поточних проблем та специфічних  цілей атестування анкета може мати різні питання, але деякі пропонується включати обов’язково (Додаток 1. Зразок анкети);

c) окреслення кіл працівників,  котрі можуть бути оцінені  один одним. При цьому треба  виходити з наступних міркувань:  кожний працівник повинен отримати не менше п’яти – семи оцінок; оцінюють один одного ті, хто безпосередньо стикається у перебігу службової діяльності (як з рівнозначних посад, так і на 1 – 2 ступені вище чи нижче по службових сходах). Обов’язково в це коло повинен потрапити і перший керівник організації, підприємства, установи, підрозділу, тощо;

d) підготовка анкет  та персоніфікація їх розкладу  по комплектах для кожної особи,  що опитується. Наприклад, Іванов  повинен отримати анкети для  оцінки Петрова, Сидорова та  ще 10-и працівників. Але ні в якому разі Іванов не повинен отримати анкету для оцінки самого себе;

e) підготовка керівного  документу (наказу або розпорядження  з можливим додаванням графіків, схем, таблиць) по організації  заходу.

Анонімне опитування. Процес анкетування починається з проведення службової наради з усім складом персоналу, що підлягає атестації. У перебігу наради доводиться керівний документ, роз’яснюються задачі заходу та його процедура, проводяться таємні вибори членів атестаційної комісії (якщо прийнято рішення про організацію внутрішньої комісії). Пропонується до складу атестаційної комісії обирати 3 особи, котрі мають найбільшу довіру колективу. До її роботи також необхідно залучати керівника кадрової служби, а на час обробки індивідуальних даних та розгляду атестаційних матеріалів самого члена комісії або керівника кадрової служби – першого керівника (підприємства, підрозділу). Керівник кадрового органу здійснює методичне і організаційне керівництво комісією. В умовах розвиненої структури організації доцільно призначати незалежну комісію (з іншого підрозділу організації, кадрового або рекрутингового агентства і таке інше).

Завершується нарада видачею бланків анкет та наданням пояснень щодо умов і правил їх заповнення. Для збору анкет влаштовується  скриня для тайного голосування подібно до виборчої. З метою забезпечення охоплення якомога більшої кількості думок (в ідеалі – 100%) необхідно встановити термін збору анкет у декілька днів, для чого виставити скриню у зручному місці під наглядом (біля охоронців на перепускному пункті або біля секретарки керівника і т.п.). При цьому слід реєструвати тільки факт і повноту видачі анкет кожному працівнику, і ні в якому разі не факт повернення їх до скрині.

Скриня опорожнюється  комісійно після збігання терміну  повернення анкет.

Систематизація та аналіз групових та індивідуальних даних. Після  збору анкет їх необхідно обробити: зафіксувати кількість зібраних анкет та оцінок кожного працівника по кожному показнику, порахувати середні  бали всіх показників кожного співробітника та звести у таблицю (Додаток 2. Результати анкетування).

Відповідно до даних, які наведено в додатку 6 можна  зробити висновок, що:

1. Деякі працівники  мають низький рівень:

універсальності, загальних  технічних знань, що певно відбивається на ефективності взаємодії та можливості взаємозаміни;

вольових якостей та організаційних здібностей, що не може не впливати на ефективність керівництва.

2. Не викликають сумнівів  високий рівень відповідальності, посадової компетентності та завантаженості керівників.

3. Низький рівень загальних  технічних знань, вольових якостей,  організаційних здібностей та  висока завантаженість керівників  потребують розробки заходів по усуненню недоліків.

4. Кузьменко О.Л. та Мовенко С.Н. заслуговують на зараховування до списку кадрового резерву.

5. Михайлов А.Е. та  Нетіпа А.С. працюють за межею  своєї компетенції.

6. Бова А.П., Сидоров  В.Г. та Чуйков С.П. потребують  самостійної роботи по поліпшенню своїх окремих професійних якостей.

7. Персональні рекомендації  по п.п.4 – 6 підлягають додатковому  обґрунтуванню і доопрацюванню  після комісійного розгляду атестаційних справ і отримання додаткових даних від осіб, що атестуються.

Остання (права) колонка  фіксує суму набраних балів кожним працівником, а також відносний службовий рейтинг. В сукупності з відсотком довіри співробітників, а також пропозицій колег щодо подальшої перспективи, рейтинг дає об’єктивне підґрунтя для включення працівника до кадрового резерву організації, або для розгляду питання про зменшення службового навантаження на працівника (пониження у посаді).

Останній (нижній) рядок  таблиці показує колективні показники. Безумовно, не слід турбуватися з  приводу кращих показників, а от з метою поліпшення гірших необхідно терміново розробляти заходи (чи то заняття або консультації психологів, чи то заняття по спеціальним дисциплінам, чи то корегування трудового розпорядку, посадових інструкцій, посилення індивідуальної роботи, тощо).

Підбивання підсумків. Постановка задач колективу. Загальні результати анкетування, а також висновки з колективних показників доводяться до персоналу на службовій нараді. На ній доцільно публічно довести прізвища кандидатів на включення до кадрового резерву (після завершення всієї процедури атестації).

Анкетування може дати і  нові (навіть, несподівані) результати. Наприклад, дійсне ставлення колективу  до першого керівника, інших владних  осіб, що поза умовою анонімності виявити  було б неможливо. Теоретично можлива  і змова частини колективу проти певних осіб (на практиці не зустрічалась). Тому остаточні висновки треба робити після ретельного вивчення справи. Але, за будь яких умов, рання діагностика вельми корисна для впевненого керування колективом.

У перебігу наради не можна  обговорювати та навіть розголошувати будь-які персональні показники. Це викличе тільки непотрібні емоції, бо так чи інакше буде торкатись чиєїсь людської гідності та в основному негативно сприйматись як об’єктом обговорювання, так і всім колективом.

Наприкінці наради кожному вручається його персональний результат у порівнянні з іншими. Тобто, витяг із підсумкової таблиці, в якому наведені всі дані, за винятком прізвищ колег. Разом з цими даними співробітники отримують бланки заключної анкети (Додаток 3), яку повинні оформити власноруч до початку індивідуальних співбесід.

Заключна анкета має  чотири питання, котрі потребують коротких конкретних відповідей. Щоб відповіді  були дійсно короткими слід виділяти в бланку під кожну не більше п’яти  рядків.

Відповідь на перше питання дозволяє не тільки отримати коментарі та пояснення особи, котру анонімно оцінили колеги (зворотній зв’язок), а й психічну реакцію на цю оцінку (задоволення, образу, обурення, спокійну іронію, спокійну конструктивність, тощо). Ця дуже важлива характеристика людини дозволяє прогнозувати її подальшу реакцію на критику та позитивні перспективи поліпшення своїх особистих якостей у результаті роботи над собою.

Відповідь на друге запитання  крім інформативного навантаження має  з’ясувати ступінь самокритичності працівника.

Відповідь на третє запитання  більше слугує не ретро аналізу діяльності робітника (хоча і йому теж), а орієнтації на творчу працю у наступному періоді.

Наприкінці анкети кожний вимушений сам виважити і поставити  собі на майбутнє творчі службові задачі, по яким треба бути звітувати через певний період під час наступної атестації.

Заключні анкети збираються комісією у встановлений термін, при  цьому працівник повинен отримати її копію.

Варто зауважити, що ознайомлення з результатами анонімного анкетування та оформлення заключних анкет мають високий вплив та психологічне навантаження на особу, яка має низький рейтинг. На практиці траплялись випадки, коли співробітники замість оформлених заключних анкет подавали заяви на звільнення за власним бажанням або на переведення в інші підрозділи підприємства.

3.3. Аналіз корпоративної культури підприємства ТОВ «Зевс ДС»

Принципами корпоративного ведення  бізнесу в ТОВ «Зевс ДС» є наступні, рис. 3.2:

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис. 3.2. Принципи корпоративного ведення бізнесу ТОВ «Зевс ДС»

Підприємство додає максимум зусиль для того, щоб зрозуміти й задовольнити будь-які потреби замовника - теперішні  й майбутні. Близькі партнерські  стосунки є важливим аспектом для  пропозиції кращих персональних рішень кожному замовникові окремо.