Планирование на предприятии

•   потребности сотрудников (оплата труда, условия труда и отдыха).

К целям предъявляются следующие требования:

а) Функциональность. Руководители различных уровней должны иметь возможность трансформировать цели, которые ставятся на более высоком уровне управления, в задачи для своих звеньев.

б) Избирательность. Цели должны обеспечивать необходимую концентрацию ресурсов и усилий, быть избирательными, а не всеобъемлющими.

в) Множественность. Необходимо ставить цели во всех сферах, от которых зависит жизнеспособность предприятия.

г) Достижимость, реальность. Цели должны быть достаточно напряженными, не расхолаживать сотрудников, но должны быть достижимыми, не выходить за пределы возможностей исполнителей.

д) Гибкость. Возможность корректировки целей в связи с изменениями во внешней и внутренней среде.

е) Измеримость. Это возможность количественной и качественной оценки целей в процессе их постановки и в процессе реализации.

ж) Конкретность. Необходимо однозначно определить, в каком направлении должна функционировать фирма, что необходимо получить в результате достижения цели, в какие сроки она должна быть реализована, кто должен ее реализовать.

з) Совместимость. Все цели в системе должны быть совместимы. Долгосрочные цели должны соответствовать миссии предприятия, а краткосрочные — долгосрочным.

и) Приемлемость. Это совместимость целей фирмы с собственными интересами ее владельцев и сотрудников, а также учет интересов партнеров, клиентов, поставщиков и общества в целом.

3. Анализ и оценка  внешней среды.

Анализ внешней "среды предполагает исследование двух ее компонентов: макросреды и непосредственного окружения.

Анализ макроокружения включает изучение таких компонентов среды, как состояние экономики, правовое регулирование, политические процессы, природная среда и ресурсы, социальная и культурная среда, научно-технологический уровень.

Непосредственное окружение анализируется по следующим основным компонентам: покупатели, поставщики, конкуренты, рынок рабочей силы, финансово-кредитные организации и т.д.

4. Анализ и оценка  внутренней структуры предприятия.

Анализ внутренней среды позволяет определить внутренние возможности и потенциал, на которые может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей. Внутренняя среда исследуется по следующим направлениям: исследования и разработки, производство, маркетинг, ресурсы, продвижение товара.

5. Разработка и анализ стратегических альтернатив.

Этот процесс считается сердцевиной стратегического планирования, именно здесь принимаются решения о том, как фирма будет достигать своих целей и реализовывать корпоративную миссию. В рыночной экономике существуют три направления формирования стратегии:

•   достижение лидерства в области минимизации издержек;

•   специализация в производстве определенного вида продукции;

•   фиксация определенного сегмента рынка и концентрация усилий фирмы на этом сегменте.

6. Выбор стратегии.

Стратегический выбор должен быть определенным и однозначным. На этом этапе из всех рассмотренных стратегий должна быть выбрана одна, в наибольшей степени удовлетворяющая потребностям фирмы.

 

3. Типы и элементы  стратегии

Выбор стратегии и ее реализация составляют основную часть стратегического планирования. Существуют два противоположных взгляда на понимание сути стратегии.

Первая трактовка стратегии базируется на том, что все изменения во внешней среде и внутренней структуре предприятия детерминированы, управляемы и поддаются полному контролю со стороны аппарата управления фирмой.

Вторая трактовка стратегия предусматривает свободу выбора участников хозяйственной деятельности с учетом изменяющейся ситуации,

Следует различать корпоративную и функциональную стратегии. Корпоративная деловая стратегия относится к фирме в целом, а функциональная служит для обозначения конкретной функции фирмы в рамках общей стратегии.

При всем разнообразии различных вариантов стратегий можно выделить четыре стратегические альтернативы.

К этим стратегиям относятся:

•   стратегия концентрированного роста;

•   стратегия интегрированного роста;

•   стратегия диверсифицированного роста;

•   стратегия сокращения.

К стратегиям концентрированного (ограниченного)роста относятся те стратегии, которые связаны с изменением продукта и (или) рынка и не затрагивают отрасль, технологию, положение фирмы внутри отрасли. Конкретными типами стратегий в этой группе являются стратегия развития продукта, стратегия усиления позиции на рынке, стратегия развития рынка.

Стратегия интегрированного роста реализуется путем ежегодного значительного повышения темпов увеличения продаж по сравнению с предшествующим периодом. Выделяют два основных типа стратегий интегрированного роста: стратегия обратной вертикальной интеграции и стратегия предшествующей вертикальной интеграции. Первая направлена на рост фирмы за счет приобретения или установления контроля за поставщиками. Вторая выражается в приобретении, создании или установлении контроля за хозяйствующими субъектами, находящимися между фирмой и конечными потребителями ее продукции.

Стратегии диверсифицированного роста реализуются в том случае, если фирмы не могут развиваться на рынке с выпускаемым продуктом в данной отрасли. Основными стратегиями этой группы являются следующие:

•   стратегия концентрической диверсификации — производство новых продуктов на базе существующего бизнеса;

•   стратегия горизонтальной диверсификации — рост на существующем рынке за счет освоения новой продукции, требующей технологии, отличной от используемой;

•   стратегия конгломератной диверсификации— фирма расширяется за счет производства изделий, технологически не связанных с традиционно выпускаемыми продуктами, которые реализуются на новых рынках.

Стратегия сокращения оправдана в случаях, когда необходима реструктуризация после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности в периоды спада. Выделяют четыре типа стратегий сокращения: стратегия ликвидации; стратегия быстрого успеха; стратегия сокращения расходов, стратегия сокращения.

Следует отметить, что предприятие может одновременно применять несколько стратегий. Причем они могут реализовываться как параллельно, так и последовательно.

 

4. Технология планирования  стратегии

Процесс стратегического планирования включает следующие этапы:

•   оценку текущей стратегии;

•   анализ портфеля продукции;

•   выбор стратегии;

•   оценку выбранной стратегии;

•   разработку стратегического плана;

•   разработку системы бизнес-планов.

1.  Оценка текущей  стратегии.

В процессе анализа необходимо ответить на следующие вопросы:

•   Какова структура  спроса в данной отрасли?

•   Какие характеристики продукции способствуют успеху?

•   Какие входные и выходные барьеры существуют в отрасли?

•   Какие ключевые факторы успеха?

Необходимо выявить, насколько существующая стратегия соответствует возможностям и специфике хозяйствования.

2. Анализ портфеля продукции.

Выделяют несколько этапов алгоритма анализа: выбор уровней анализа; выделение объектов анализа; сбор, систематизация и анализ данных; комплексная оценка существующего портфеля продукции предприятия.

3. Выбор стратегии.                                                             

Среди ключевых факторов, характеризующих успех применяемой стратегии, можно выделить: преимущества фирмы и отрасли; цели фирмы; финансовые ресурсы; квалификацию менеджерского персонала; обязательства фирмы; степень зависимости фирмы от внешней среды; фактор времени и т.д.

4.  Оценка выбранной  стратегии.

Она осуществляется в виде анализа того, как учтены решающие факторы при ее формировании.

5. Разработка стратегического  плана.

Принятая стратегия служит основой для составления стратегического плана фирмы. В зависимости от комбинаций выбранных стратегий стратегический план может быть наступательным или оборонительным. Наступательный план предполагает деловое развитие предприятия. Оборонительный план нацелен на удержание достигнутых на рынке позиций и содержит меры, предупреждающие негативные последствия.

В отличие от тактического и оперативного планов, стратегический план не имеет жесткой структуры. К выбору его разделов и показателей каждая фирма подходит с собственных позиций.

Стратегический план может включать следующие разделы:

-корпоративная миссия;

- продукция (услуги);

- конкуренция;

- рынки;

- ресурсы;

- деловой «портфель»;

- инновации, инвестиции.

6. Разработка системы  бизнес-планов.

С помощью бизнес-плана должно быть обосновано каждое мероприятие стратегического плана, требующее инвестиционных ресурсов для своей реализации.

Бизнес-план является составной частью стратегического плана. Различия между стратегическим и бизнес-планом состоят в следующем.

- в отличие от стратегического  плана бизнес-план содержит не  весь комплекс общих целей  фирмы, а только некоторые из них, реализация которых требует определенного объема инвестиций.

- в отличие от стратегических планов бизнес-планы имеют четко очерченные временные границы, обусловленные сроками реализации планируемого мероприятия.

 

 

 

Тема 2.2. Планирование инновационной и инвестиционной деятельности

1. Сущность инвестиций, инвестиционного процесса и их связь со стратегией предприятия.
2. Методика оценки инвестиционных проектов при планировании инвестиций.
3. Порядок и методика составления плана инвестиций на предприятии.
4. Принятие решений об источниках финансирования инвестиций.

 

 

1. Сущность инвестиций, инвестиционного процесса и их  связь со стратегией предприятия.

Инвестиции - это все виды финансовых и материальных ресурсов, а также имущественных и интеллектуальных ценностей, вкладываемые в объекты предпринимательских и других видов деятельности с целью получения прибыли или социального эффекта.

Инвестор - это физическое или юридическое лицо, осуществляющее инвестиции, приобретающее ценные бумаги от своего имени и за свой счет.

Субинвестор - физическое или юридическое лицо, осуществляющее организацию и управление инвестиционной деятельностью по договору с инвестором и действующее от его имени.

Принято различать следующие виды инвестиций:

1. В соответствии с объектом  инвестиций выделяют:

•  реальные (капиталообразующие) инвестиции— долговременные вложения средств в производство, связанные с приобретением реальных активов;

•   портфельные    (номинальные)    инвестиции—    вложения средств в ценные бумаги, в долю (пай) другого предприятия, выдача за счет собственных средств кредита;

•   интеллектуальные инвестиции — вложение средств в подготовку, переподготовку и повышение квалификации кадров (человеческий капитал), рекламу, в исследования и разработки (инновации), социальные мероприятия.

2. По связи с процессом воспроизводства (направленности действия) инвестиции  подразделяются на три группы:

•   нетто-инвестиции — начальные инвестиции, осуществляемые при создании или покупке предприятия, а также вкладываемые в расширение производственного потенциала (экстенсивные инвестиции);

•  реинвестиции — средства, направляемые на восстановление изношенных и выбывших фондов.

 К реинвестициям относятся:

а) инвестиции на замену, в результате которых имеющиеся объекты заменяются новыми;

б) инвестиции на рационализацию оборудования. При этом имеется в виду, что рационализация не изменяет производственную мощность и качество продукции, направлена на снижение издержек производства;

в) инвестиции на диверсификацию, связанные с изменением номенклатуры продукции, созданием новых видов продукции и освоением новых рынков сбыта;

г) инвестиции на обеспечение выживания предприятия в перспективе, направляемые на НИОКР, подготовку кадров, рекламу, охрану окружающей среды;

•   брутто-инвестиции, которые состоят из нетто-инвестиций и реинвестиций.

В практике планирования инвестиции в воспроизводство основных фондов осуществляются в форме капитальных вложений.

3. По источникам финансирования  инвестиции могут быть:

•   собственные, включая следующие источники финансирования: амортизационные отчисления; прибыль, остающуюся в распоряжении предприятия; средства от реализации активов; средства акционеров;

•   заемные, включая банковские и бюджетные кредиты, облигационные займы;

•  лизинговые инвестиции в форме финансового, оперативного и возвратного лизинга;