Повышение эффективности деятельности службы управления персоналом в органах государственной и муниципальной власти

     Можно выделить несколько типологий кадрового  резерва (по виду деятельности, скорости замещения должностей, уровню подготовленности и т.д.). В зависимости от целей кадровой работы можно использовать либо одну, либо другую типологию.

     По  виду деятельности кадровый резерв можно  разделить на: 

• Резерв развития — группа специалистов и руководителей, готовящихся к работе в рамках новых направлений (при диверсификации производства, разработке новых товаров и технологий). Они могут выбрать одно из двух направлений карьеры — профессиональную либо руководящую карьеру.
• Резерв функционирования — группа специалистов и руководителей, которые должны в будущем обеспечить эффективное функционирование организации. Эти сотрудники ориентированы на руководящую карьеру.

Формирование  и составление списка резерва  включает:

• формирование списка кандидатов в резерв;
• создание резерва на конкретные должности.

     В процессе формирования резерва следует определить:

• кого можно и необходимо включить в списки кандидатов в резерв;
• кто из включенных в списки кандидатов в резерв должен пройти обучение;
• какую форму подготовки применить к каждому кандидату с учетом его индивидуальных особенностей и перспективы использования на руководящей должности.

     Для формирования списка резерва используются следующие методы:

• анализ документальных данных — отчетов, автобиографий, характеристик, результатов аттестации работников и других документов;
• интервью (беседа) по специально составленному плану или вопроснику либо без определенного плана для выявления интересующих сведений (стремлений, потребностей, мотивов поведения и т. п.);
• наблюдение за поведением работника в различных ситуациях (на производстве, в быту и т.д.);
• оценка результатов трудовой деятельности — производительности труда, качества выполняемой работы и т. п., показателей выполнения заданий руководимым подразделением за период, который наиболее характерен для оценки деятельности руководителя;
• метод заданной группировки работников — сравниваются качества претендентов с требованиями должности того или иного ранга: под заданные требования к должности подбирается кандидат или под заданную структуру рабочей группы подбираются конкретные люди. Метод предполагает формирование трех видов информационных массивов профессиограмм всей номенклатуры руководящих должностей, фактографических данных и критериев качеств специалистов.

     При формировании списков кандидатов в резерв учитываются такие факторы, как

• требования к должности, описание и оценка рабочего места, оценка производительности труда;
• профессиональная характеристика специалиста, необходимого для успешной работы в соответствующей должности;
• перечень должностей, занимая которые работник может стать кандидатом на резервируемую должность;
• предельные ограничения критериев (образование, возраст, стаж работы и т.п.) подбора кандидатов на соответствующие должности;
• результаты оценки формальных требований и индивидуальных особенностей кандидатов на резервируемую должность;
• выводы и рекомендации последней аттестации;
• мнение руководителей и специалистов смежных подразделений, совета трудового коллектива;
• результаты оценки потенциала кандидата (возможный уровень руководства, способность к обучению, умение быстро овладевать теорией и практическими навыками).

     Наиболее  весомыми факторами и критериями, подлежащими учету при формировании системы качеств руководителя в резервируемой должности, являются:

• мотивация труда — интерес к профессиональным проблемам и творческому труду, стремление к расширению кругозора, ориентация на перспективу, успех и достижения, готовность к социальным конфликтам в интересах работников и дела, к обоснованному риску;
• профессионализм и компетентность — образовательный и возрастной цензы, стаж работы, уровень профессиональной подготовленности, самостоятельность в принятии решений и умение их реализовать, умение вести переговоры аргументировать свою позицию, отстаивать ее и др.;
• личностные качества и потенциальные возможности — высокая степень интеллигентности, внимательность, гибкость, доступность, авторитетность, тактичность, коммуникабельность, организаторские склонности, нервно-психическая и эмоциональная устойчивость, моторные характеристики и т.д.

     На  стадии формирования списка резерва  решаются следующие задачи:

• оценка кандидатов;
• сопоставление совокупности качеств кандидата и тех требований, которые необходимы для резервируемой должности;
• сравнение кандидатов на одну должность и выбор более соответствующего для работы в резервируемой должности.

           Итак, рассмотрев общие и наиболее важные элементы систем управления персоналом в коммерческих структурах и государственной службе мы можем сделать определенные выводы об эффективности деятельности того или иного направления.

     Процедура проведения аттестации в органах  государственной и муниципальной власти достаточно жестко регламентирована и формализована. Она проводится один раз в 4 года. Обязательность и четкость проведения процедуры является довольно важным фактором повышения мотивации у служащих. На наш взгляд, это является положительным моментов при проведении процедуры аттестации в органах государственной и муниципальной власти. В коммерческих организациях проведение аттестации не всегда проводится обязательно в определенный промежуток времени. В большинстве случаев процедура аттестации направлена на «чистку» работников, и конечным результатом является увольнение сотрудников показавших неудовлетворительные результаты.

     При формировании кадрового резерва  в органах государственной и  муниципальной власти служащие, которые  включены в резерв, становятся претендентами на замещение вакантных должностей. При появлении вакантной должности прямыми кандидатами на замещение являются именно служащие, находящиеся в резерве. Тогда как в коммерческих организациях не всегда работник, находящийся в кадровом резерве, может быть принят на образовавшуюся вакантную должность. Плюсами же при формировании кадрового резерва в коммерческих организациях можно назвать более развитые технологии оценки персонала, использование психодиагностического материала для учета индивидуально-психологических особенностей.

     Эффективность управления персоналом, наиболее полная реализация поставленных целей во многом зависят от выбора вариантов построения самой системы управления персоналом предприятия, познания механизма его  функционирования, выбора оптимальных технологий и методов работы с людьми.

     Таким образом, рассмотрев и проанализировав  наиболее важные элементы систем управления персоналом в коммерческих структурах и государственной службе, мы можем  выделить основные направления, направленные на повышение эффективности деятельности службы управления персоналом в органах государственной и муниципальной власти:

     1. Использование современных методов. 

     2. Выбор оптимальных технологий  работы.

     3.

Заключение 

     Для успешной деятельности предприятию необходимо иметь службу управления персоналом, которая могла бы обеспечить проведение активной кадровой политики на предприятии на основе создания эффективной системы управления персоналом и социальными процессами.

     Технология  успешной работы службы управления персоналом видится в умении выделять для себя главные задачи своего существования (а сегодня это вопросы стратегического развития компании, решение задач конкурентоспособности, повышения производительности труда, инвестиционной привлекательности и ряд других важнейших аспектов жизни и развития компании), правильно строить корпоративную культуру, прежде всего, быть прозрачными для других подразделений в плане своих технологий, сроков их выполнения и соблюдения нужных параметров качества работы, и конечно, уметь хорошо организовывать собственную деятельность — от умного планирования до современного стиля работы руководителя этой службы.

     Процедура проведения аттестации в органах  государственной и муниципальной  власти достаточно жестко регламентирована и формализована. Она проводится один раз в 4 года. Обязательность и четкость проведения процедуры является довольно важным фактором повышения мотивации у служащих. На наш взгляд, это является положительным моментов при проведении процедуры аттестации в органах государственной и муниципальной власти. В коммерческих организациях проведение аттестации не всегда проводится обязательно в определенный промежуток времени. В большинстве случаев процедура аттестации направлена на «чистку» работников, и конечным результатом является увольнение сотрудников показавших неудовлетворительные результаты.

     При формировании кадрового резерва  в органах государственной и  муниципальной власти служащие, которые  включены в резерв, становятся претендентами  на замещение вакантных должностей. При появлении вакантной должности прямыми кандидатами на замещение являются именно служащие, находящиеся в резерве. Тогда как в коммерческих организациях не всегда работник, находящийся в кадровом резерве, может быть принят на образовавшуюся вакантную должность. Плюсами же при формировании кадрового резерва в коммерческих организациях можно назвать более развитые технологии оценки персонала, использование психодиагностического материала для учета индивидуально-психологических особенностей.

     Для наглядности рассмотрим полученные данные в виде таблицы:

Таблица 4

Плюсы и минусы элементов  систем управления персоналом в коммерческих структурах и государственной  службе

Список  использованных источников и литературы