Повышение эффективности использования рабочего времени руководителя

Рис. 7. Содержание общих функций руководителя.

Иными словами, формирование и применение каждой из общих функций управления обеспечиваются достаточно разнообразной и сложной внутренней функциональной организацией. Она основывается на известных приемах разделения, специализации и комбинации составляющих, но включает в себя еще и очень важный механизм их инвариантной компоновки и инновационного взаимодействия. Суть действия такого механизма заключается в избирательности применения и широком спектре модификаций компоновки функциональных составляющих, обусловливаемых решаемыми задачами, объектами и условиями реального управления.

В позиционировании основных функций руководителя привлекает внимание соотношение восприятия и применения понятий организации и координации. И действительно, разнообразие понимания, применения или даже подмена сущности координации на организацию встречается в теории и практике менеджмента достаточно часто. Подобные тенденции, их оценки и осуществляющиеся по ним заключения вновь актуализировали вопрос о теоретическом соотношении и практическом применении понятий организации и координации применительно к деятельности руководителя. Более того, они подтолкнули ряд ученых и практиков к предположению о том, что организация включает, должна или может включать в себя содержание координации на уровне субъекта воздействия.

Обоснованное и общепринятое разрешение этой проблемы совершенно необходимо для определения функционального проявления координации в организации и может быть концептуально рассмотрено на следующей модели (см. рис.8).

Рис. 8. Модель соотношения организации и координации.¹³

Как видно  даже из поверхностного анализа модели, реальное соотношение организации и координации проявляется в наличии или отсутствии и в связи с этим использовании или нет отношений иерархии. И действительно, организовать руководитель может только имеющиеся ресурсы или подчиненных, но конечный успех дела зачастую зависит еще и от того, чего у него нет, или от тех, кто ему не подчинен. В этом случае совершенно необходимым становится привлечение внешних ресурсов, достижение тех или иных договоренностей. Функция координации как раз и обеспечивает взаимную увязку совместных действий руководителей самостоятельных подразделений или организаций по достижению общей составляющей самостоятельных целей. В этом проявлении функция координации ни в коем случае не входит в организацию, но совершенно необходимо развивает, четко ориентирует и обеспечивает эффективное применение функции организации.

Анализ проблем  складывающегося взаимодействия организации и координации в отечественной практике показывает, что формируемое воздействие часто необоснованно поднимается на более высокий уровень, для которого все участвующие в данном взаимодействии являются подчиненными. Содержание подобного воздействия, так или иначе, преобразуется в организацию, последовательно интегрируемую в единый механизм жесткого действия, что далеко не всегда оправдано ситуацией и эффективно обеспечивает решение стоящих задач.

В большинстве случаев  совместные действия руководителей, не подчиненных непосредственно, необходимо и возможно согласовывать, соответствующим образом координировать, но не организовывать. Их организация чаще всего становится неадекватным действием, тормозящей или выхолащивающей содержание административно-бюрократической процедурой. Здесь замена координации организацией существенно снижает эффективность действий, сводит на нет неограниченные возможности использования кооперационного потенциала, свободных рыночных отношений.

В условиях свободы предпринимательства  функция координации изначально позиционируется в качестве альтернативы организации, обеспечивая прямое, оперативное, равноправное взаимодействие между заинтересованными менеджерами. Оно складывается, развивается и осуществляется на паритетных началах, в режиме реального времени, в рамках единого социально-экономического и административно-юридического рыночного пространства, что позволяет обеспечить наиболее полный, всесторонний и независимый учет общих интересов.

Вместе с  тем содержание и результаты координации в значительной степени зависят от статуса и состояния корреспондирующих руководителей, что далеко не всегда обеспечивает равенство возможностей их взаимодействия. В этом случае координация латентно или открыто эволюционирует в организацию, осуществляемую на основе приоритета неформального статуса или положения одного из них. Это может быть абсолютно неизбежным, но там, где сознательно допускается, должно адекватно пониматься и использоваться в процессе административной организации.

Представленная  конфигурация отражает соотношение  организации и координации не только в исследовании, но и в воздействии на объект. С другой стороны, она позволяет обеспечить взаимодействие или даже трансформацию организации и координации с определенными целями и на конкретных уровнях менеджмента. Проблема комплексной реализации потенциала взаимодействия организации и координации в процессах и системах менеджмента далеко не решена и остается особо актуальной с позиций администрирования.

Состав и  содержание классификации функций менеджмента организации определяются на основе действующего законодательства, уставных положений и координации взаимодействующих сторон. Конкретные формы и разнообразие постановки и реализации функций руководителя в организации достаточно определены и представляют собой устойчиво структурированный спектр. Это позволяет анализировать и классифицировать функциональную организацию в целом, выделяя и детализируя специфику ее формирования и реализации во внутренней или внешней сфере организации.

Внутреннее  содержание функциональной организации  менеджмента представляет собой самостоятельную и достаточно специфическую область, раскрывающую исключительное разнообразие его функциональной организации. На практике это выражается, в том числе, и в частных проявлениях общих функций, объединяемых соответствующей группой классификации составляющих менеджмента организации. Так общая функция планирования может представляться такими частными проявлениями, как комплексный, стратегический, оперативный, финансовый и другие планы, а контроль — инвентаризацией, учетом, сверкой, аудитом, ревизией и т.д.

В реальной организации  выделяются необходимо-конкретные функции менеджмента, по которым формируются соответствующие структурные подразделения. Их состав и содержание приведены на рис. 9.

Выделенные  в данной модели или дополнительно  формируемые в частных случаях конкретные функции определяют не только состав служб и организационную структуру в целом, но и, что особенно важно на практике, административную организацию менеджмента.

Рис. 9. Конкретные функции менеджмента организации.

И действительно, конкретно выделяемое, формируемое, закрепляемое и осуществляемое функциональное взаимодействие обусловливает необходимость организации самостоятельной системы обеспечения его проведения и контроля исполнения. Получив название административной, такая система целенаправленно организует функционирование подразделений и служб аппарата управления на базе универсально применяемой, общей процедурной технологии. Процесс построения и осуществления этой деятельности получил название «администрирование» и используется в качестве функциональной основы построения и исполнения деятельности менеджера и аппарата управления любой формализованной организации. Пример расширения практики администрирования является разработка и внедрение административных регламентов в деятельность органов власти и государственных учреждений.

Становясь основой структуризации процесса постановки и достижения цели, конкретные функции непосредственно определяют, формируют и взаимоувязывают содержание деятельности отдельных подразделений и служб организации. В свою очередь, комплексность ставящихся и решаемых в данной организации задач, необходимость обеспечения конструктивного взаимодействия между ее подразделениями на постоянной основе обусловливают формирование производных функций. Их состав и содержание во многом определяются спецификой организации, особенностями процесса функционирования.

Администрирование — строгое распределение, закрепление и исполнение комплекса прав, обязанностей и ответственности аппарата управления на основе систем и процедур жесткого планирования, регламентации и контроля — представляет собой организационно-методическую основу формирования и функционирования всех систем и процессов менеджмента.

Такие традиционные проявления администрирования, как детализация и классификация, представляются не только совершенно необходимыми, но и абсолютно понятными. Нередко они целенаправленно позиционируются парно, отражая органичную, тесную и устойчивую причинно-следственную взаимосвязь, широко и разнообразно используемую в администрировании процессов и систем. Между тем потенциальная палитра их содержания и реализации на порядок шире реально использующихся в настоящее время форм, что значительно ограничивает осуществление эффективного организационного развития, прежде всего в нестандартных ситуациях и процессах.

2.3. Особенности  организации труда руководителя

Ставя и решая задачи организации и оценки труда руководителя, необходимо четко представлять его особенности, обусловливающие возможность разработки и реализации специфических подходов к его осуществлению. Классическая структуризация трудового процесса выделяет в нем четыре основных составляющих: предмет, средство, собственно труд и его продукт. В обычном производственном процессе три из этих составляющих представляются, а значит, и отражаются реальными, материальными характеристиками, что позволяет однозначно и достоверно их оценивать. Управленческий труд вносит как в организацию, так и в оценку этих составляющих вероятностный фактор, и так уже существенно влияющий на конечную эффективность через индивидуальность исполнителя.

Труд руководителя выделяется тем, что его непосредственным предметом, средством и продуктом является не объективная реальность, а лишь ее отражение, представляемое информацией. Причем, если информационная природа предмета и средства труда в той или иной степени свойственны большинству видов профессиональной деятельности, то непосредственный продукт труда руководителя, выступающий в качестве решения, ставит исключительно сложные задачи оценки его эффективности. Информационное выражение непосредственного продукта труда руководителя обусловливает необходимость применения достаточно сложных методик его анализа и оценки.