Повышение эффективности использования рабочего времени руководителя

Анализ  учета затрат рабочего времени на отвлечения в  течение одной рабочей недели показывает, что в разные дни недели  преобладают разные отвлечения. Сравнение «планового значения» времени на отвлечения со средним значением за неделю показывает перевес в сторону двух видов отвлечения: «треп» и задержки после работы. 

В понедельник больше времени уходит на  «треп». Это  знакомо любому работающему человеку. По понедельникам, особенно утром, коллеги  обмениваются впечатлениями о выходных днях, обсуждают в курилках планы на неделю, это тоже носит характер «трепа». Каждый из участников исследования, познакомившись с результатами, нисколько этому не удивился и сказал, что благодаря «трепу» порой осуществляется коммуникативная функция руководителя.

Рис. 12. Учет затрат рабочего времени на отвлечения в течение  одной рабочей недели.

Задержки после работы происходят, как правило, в середине недели, никто не хочет задерживаться  по пятницам. Таким образом, получается, что по этим дням задержки превосходят «плановое значение» в 2-3 раза, хотя среднее значение за неделю незначительно отличается от «планового».

Самыми неприятными, по мнению участников исследования, являются отвлечения на прерывания. Как бы руководитель не понимал необходимость в помощи или консультации  подчиненному иди др. лицу, но не хочется отрываться от того дела, которое выполняешь в конкретный момент времени. Они признались, что отвлечения увеличивают затраты времени на выполнение той или иной задачи. Бывает, что пустяковую задачу выполняешь 1,5-2 часа только потому, что практически к ней не приступаешь. Не успеешь начать, как кто-то звонит, или что-то лично спрашивает и требует ответа.

По мнению участников исследования, самым продуктивным днем недели является пятница. Наиболее сложными днями, с точки зрения реализации запланированного, являются  среда и четверг.

Хочется обратить внимание на тот факт, что интерес к проблеме тайм-менеджмента в управлении личным временем рос у  участников по ходу исследования. Речь идет не о знаниях по тайм-менеджменту. Эти знания у участников были и есть. Речь идет о желании попробовать применить технологии тайм-менеджмента.

Таким образом, в ходе исследования организации труда  руководителей ГУ «НИБИ» были выявлены следующие проблемы:

1. Доминирование жесткого подхода к планированию рабочего дня руководителя в сочетании с планированием для организации только основных целей и задач.
2. Склонность руководства к задержкам после работы и к работе в выходные дни, в случае необходимости.
3. Не достаточный учет такого факта, что все успеть невозможно.
4. В виду отсутствия детального плана работы для организации, когда оперативное планирование делегируется на уровень отделов, возникают срывы установленных сроков мероприятий, многое делается в последнюю минуту, что вызывает чувство напряжения, а не энтузиазма. 

3.3. Рекомендации по  повышению эффективности использования  рабочего времени  руководителя

На основе исследования организации труда руководителей  ГУ «НИБИ» автор сформулировал ряд  рекомендаций по внедрению принципов тайм-менеджмента в практику организации рабочего времени, которые позволят повысить эффективность использования рабочего времени руководителей. Предлагаемые рекомендации могут стать рабочими принципами любого руководителя, мотивированного на эффективность и результативность деятельности.

Как показывают исследования С.Козловского¹⁷, основными, наиболее важными для человека естественными ритмами являются дневной, недельный и годовой. Это означает, что именно на них стоит ориентироваться при организации деятельности, стараться «вписывать» в них логически завершенные единицы деятельности (проекты и этапы проектов), приурочивать их завершения к завершению соответствующих биологических периодов.

Использование ритмов на «макроуровне», в планировании дня, недели, позволяет создать автоматизм, привычность выполнения соответствующих дел (например, ежедневной физзарядки, еженедельной планерки) и тем самым повысить эффективность их выполнения. Кроме того, снижаются расходы внимания и памяти на эти дела – наработанный ритм сам подскажет, что пришло время их сделать. Использование ритмов на «микроуровне», в рамках небольших промежутков времени, в основном связано с созданием ритма и темпа, оптимально соответствующих конкретной деятельности.

Основная рекомендация, которую здесь можно сформулировать: необходимо регулярно и сознательно выходить из синхронизации с ритмами современного общества, «замедляться», инвестировать время в спокойное пребывание наедине с природой, в неторопливое дружеское общение, и т.д.

Внутри единиц основных  биологических ритмов (дня, недели, года) работоспособность человека переменна, что также необходимо учитывать при организации деятельности. Обычный современный офисный режим является довольно грубым насилием над естественными ритмами человека. Некоторым противодействием этому насилию может быть дневной сон для руководителей, которые могут себе это позволить благодаря наличию отдельного кабинета и других условий. К таким руководителям относился, например, Уинстон Черчилль, обязательный дневной сон которого помощники имели право прервать по  поводу не меньшему, чем начало войны. Возможны также суррогаты, например, 15-20-минутная дрема уткнувшись во что-нибудь мягкое на столе, наверняка хорошо знакомая многим читателям по студенческим временам. Наконец, известны примеры перехода на нестандартный режим дня на корпоративном уровне: директор фирмы Mary Kay Cosmetics организовала Mary Kay Five O’Clock Club («пятичасовой клуб Мэри Кей»), договорившись со своими топ-менеджерами созваниваться в пять утра и таким образом начинать рабочий день.¹⁸

Рекомендация, которую можно предложить в связи с биологическими ритмами: самостоятельно изучать собственные биоритмические предпочтения и привычки. Для этого достаточно одну-две недели оценивать свою работоспособность в течение дня, откладывая приблизительные значения на графике, и таким образом выявить характерные закономерности. Изучить свой оптимальный режим дня и использовать это знание при планировании.

Человек в любое дело сравнительно плавно включается, и  сравнительно плавно его завершает. Таким образом, дела стыкуются друг с другом не как вплотную примыкающие друг к другу «прямоугольники», а скорее как «трапеции», причем доля расходов времени на «открывающие» и «закрывающие» дело вспомогательные операции может быть достаточно велика. Именно для уменьшения этих потерь времени на вспомогательные операции бывает удобно собирать в блоки однородные мелкие дела, например телефонные звонки, обработку мелких документов.

Особенно важно учитывать  инерцию человека при работе с крупными делами, за которые трудно взяться, в которые непросто «въехать», включиться, втянуться. Отсюда «рабочие запои», которые бывают удобным методом работы с объектами высокой сложности, требующими значительных интеллектуальных усилий. Тому есть чисто физиологическое обоснование: такие работы, в отличие от обычных, рутинных, требуют высокой концентрации на них, предварительной «пропитки» мозга соответствующей информацией, для чего необходимо достаточно много времени. Заметим, что главный вред внешних прерываний и отвлечений состоит не столько в непосредственных расходах времени на них, сколько в том, что они заставляют тратить время на повторное «втягивание» в сложную работу, требующую сосредоточенности.

Один из возможных  способов уменьшить расходы на втягивание в задачу – устраивать перерывы для отдыха не по окончании задачи, а в середине ее выполнения. Но здесь возникает противоречие с принципом экономии внимания, который мы рассмотрим дальше: незакрытость предыдущего этапа сделает отдых менее качественным. Здесь мы видим противоречие между принципами. Необходимо искать баланс, оптимальный для конкретного человека.

Для облегчения втягивания в задачи, особенно в большие, бывает удобно использовать различные вспомогательные  операции, помогающие настроиться на нужный лад. Это могут быть и чисто технические дела (раскладывание документов; кофе + обдумывание предстоящего разговора), и содержательные. Особенно хороша для втягивания в работу правка результатов предыдущего этапа, внесение в него необходимых незначительных изменений, которые могли быть и намеренно не сделаны, запасены для этапа «раскачки». Между прочим, это позволяет разрешить противоречие, отмеченное нами в предыдущем абзаце: предыдущий этап хорошо «закрывается» перед отдыхом, но в то же время от него остается небольшое количество работ, позволяющее легко втянуться в следующий этап.

Такая опора на предыдущий этап позволяет легко «перепрыгнуть» на следующий, начать захват новых рубежей  с опорой на уже освоенные. Заметим, что эти закономерности «раскачки и втягивания» действуют и на высоких уровнях планирования – за некоторое время до большого серьезного проекта стоит начинать выполнять небольшие дела, так или иначе с ним связанные и позволяющие постепенно на него «настроиться».

Для достижения максимальной эффективности рекомендуется искать и соблюдать баланс в применении этих принципов. Необходимо учитывать инертность человека: сознательно втягивайтесь в масштабную работу и защищайте ее от прерываний.

Казалось бы, это совершенно очевидный факт – но очень часто руководитель, организуя свою работу, этого факта не учитывает. На уровне текущей ежедневной деятельности этот факт означает обязательную необходимость небольших перерывов для отдыха. Как правило, оптимальный режим – 3-5-минутный перерыв раз в 1-1,5 часа. Наилучший отдых – выбросить из головы все дела, подвигаться, сделать несколько физических упражнений или просто посмотреть в окно. Сила переключения внимания может варьироваться – от выхода на улицу из офиса до простого разгребания мелких дел в качестве отдыха от крупного дела. Также может варьироваться частота переключений – людям с более подвижным психотипом переключения необходимы чаще, с более стабильным – реже.

Для более высоких  уровней планирования можно сформулировать еще один принцип: бездефицитности сил.¹⁹ К концу каждого из основных биологических периодов (день, неделя, год) человек должен полностью восстановить силы, потраченные в этом периоде. Если во вторник и среду был аврал, то в четверг и пятницу стоит снизить обычную нагрузку, чтобы подойти к концу недели с приблизительно обычным уровнем усталости и гарантированно восстановить силы за выходные. При несоблюдении принципа бездефицитности накапливается долгосрочная усталость. Она опасна тем, что подтачивает организм незаметно, постепенно – и вдруг проявляется в виде тяжелейшего нервного срыва, резкого падения работоспособности, и т.п. Восстановление последствий долговременной усталости обходится гораздо дороже в смысле затрат времени, чем ее недопущение с помощью своевременного отдыха.

Рост показателей личной эффективности происходит не линейно, а волнообразно. Важно правильно улавливать «приливы» и «отливы», соответственно варьируя нагрузку. Сопоставляя «график нагрузки» с графиком биоритмов, удобно привязывать один цикл изменения нагрузки к половине биоритмического цикла. Т.е. постепенно повышать нагрузку в течение первой половины дня; ближе к обеду плавно снизить ее и уйти на отдых. Во второй половине дня аналогично, но начать можно уже с более высокого уровня нагрузки. Аналогичный подход можно применять и к неделе, году и другим периодам.

Для достижения максимальной эффективности рекомендуется управлять рабочей нагрузкой так, чтобы к концу каждого биологического периода силы полностью восстанавливались. Увеличивать и уменьшать нагрузку нужно только плавно.

Важнейшим частным случаем  утомления и перегрузки человека является утомление и перегрузка внимания. В голове у руководителя обычно «жужжит» большое количество напоминаний о делах, обрывков мыслей, и т.п., перегружающих его сознание, не дающих сосредоточиться и вызывающих стресс. Есть несколько простых приемов, позволяющих ослабить это давление и освободить ресурсы внимания для действительно важных дел.

Первый принцип – обзор и материализация информации. Чем меньше информации человек будет держать в голове, тем лучше. Не надо жалеть времени на то, чтобы записать пришедшую в голову мысль или могущую пригодиться информацию, это разгружает и освобождает сознание. При этом все записи желательно хранить максимально сосредоточенно в одном месте. Это и дает обзор, т.е. возможность сразу увидеть полную картину всей информации, которую вы вынесли из головы на «внешние носители».

Еще один важный способ облегчить  нагрузку на внимание – управление его переключениями. Не надо пытаться одновременно решать несколько вопросов, обдумывать несколько мыслей, и т.д. Какая бы сложная проблема ни маячила на горизонте, надо забывать о ней, когда работаешь над чем-то другим. Иначе и проблема не будет решена, и работа качественно не сделана.

Наконец, разгрузить внимание помогает четкое, подчеркнутое завершение дел – вычеркивание из списка, комкание и выбрасывание в корзину постера-напоминалки, удовлетворенная постановка галочки в органайзере, и т.п. Психологи называют это «закрытием гештальта» (образа), завершением некоторой логической целостности, что позволяет легче выбросить ее из зоны первостепенного внимания и переключиться на следующее дело.

Для достижения максимальной эффективности рекомендуется экономить ресурсы внимания: надо концентрироваться на выполняемой задаче и забывать о прочем; стараться не оставлять «открытых гештальтов», напоминающих о себе и перегружающих психику.

Различная обстановка («контекст») может быть более или менее  удобной для выполнения тех или  иных дел. Смена обстановки («контекста») дает сразу два положительных эффекта: 1) способствует поиску новых идей и решений, 2) способствует отдыху, отключению от проблем, на время. Переключение обстановки, «контекста», помогает не просто освежить внимание, но и обогатить сознание новыми впечатлениями, которые могут быть необходимы для стабильной работы мозга.