Повышение эффективности управления на предприятии

В иерархической структуре  все подчинено принципу продвижения вверх по служебной лестнице, не считаясь со средствами. Достижение высших ступеней иерархии, невзирая на моральные и этические нормы. Вся система строится на анализе содержания работы конкретного рабочего места. Огромная роль при этом отводится должностной инструкции. И при найме на работу, и при обучении, и при аттестации, и при назначении оклада.

Однако в современных  условиях такая система управления персоналом начинает давать сбои. Она  не обеспечивает требуемого уровня эффективности. И именно благодаря использованию этих традиционных элементов управления персоналом большинство подразделений оказываются не способными использовать потенциал своих работников, объединить и направить на достижение стратегических целей⁵⁸.

Для того чтобы улучшить ситуацию, можно предложить некоторые направления по совершенствованию системы управления персоналом.

Настоящий руководитель должен пытаться сделать обязанности  подчиненных более привлекательными, избегать навязывания своей воли, вовлекает в принятие решений, предоставляет свободу формулировать собственные цели на основе целей подразделения.

Организации, в которых  преобладает данный стиль руководства, характеризуется высокой степенью децентрализации полномочий, активным участием сотрудников в принятии решений, созданием таких условий, при которых выполнение служебных обязанностей оказывается для них привлекательно, а успех служит вознаграждением⁵⁹. В рамках данного стиля руководитель интересуется мнением подчиненных, советуется с ними, стремится использовать все лучшее, что они предлагают. Среди стимулирующих мер преобладает поощрение, а наказание используется лишь в исключительных случаях. Сотрудники в целом удовлетворены такой системой руководства и оказывают своему начальнику посильную помощь. Это играет важную роль в принятии решений и благополучии работы подразделения, т.к. как уже говорилось, уровень образования сотрудников не сильно отличается. Когда руководитель подразделения выслушивают и используют все конструктивные предложения, привлекают сотрудников к постановке целей и контролю над их исполнением, это сплачивает коллектив, способствует повышению производительности труда, дает простор творчеству, повышает удовлетворенность трудом и своим положением⁶⁰.

В связи с чем, можно  сделать вывод, что там, где необходимо качество в выполнении служебных обязанностей, а не количество, авторитарный стиль руководства не совсем уместен, и одной из мер по совершенствованию системы управления персоналом можно предложить демократический стиль руководства, основанный на формировании руководителями подразделений благоприятного морально-психологического климата, оказании подчиненным помощи, привлечении их к принятию решений, широком применении поощрений.

Делегирование предполагает изучение задач, стоящих перед подразделением, составление перечня полномочий, которые могут быть реально переданы исполнителям, связанных с этих с этим выгод и риска. С учетом характера, способностей и моральных качеств руководитель подразделения определяет, кому, для чего, каким образом передать полномочия; какие выгоды и препятствия при этом могут возникнуть. Делегировать необходимо всегда, когда для этого есть возможность, максимальному количеству сотрудников, находящихся на самых низких этажах структуры, там, где на практике реализуются принимаемые решения. Например, делегировать следующие виды полномочий:

1. решать специальные проблемы, в которых исполнители разбираются за ведомо лучше руководителя;
2. осуществлять подготовительную работу (обобщать материалы, формулировать первичные выводы, предложения, составлять проекты). Такая работа часто бывает однообразной, малоинтересной, но, тем не менее, дает возможность выделиться, продемонстрировать свои способности;
3. присутствовать на собраниях и совещаниях информационного характера, выступать с сообщениями, делиться опытом.

При этом черновая и малоинтересная работа чередуется увлекательной, побуждающей  исполнителей совершенствовать свои знания, навыки, соревноваться друг с другом, стремиться к первенству.

Передав полномочия подчиненным, руководитель не должен мешать их самостоятельной работе. В противном случае происходит ухудшение морально-психологического климата в коллективе, повышение конфликтности между начальником и подчиненным, снижает уровень самооценки подчиненного.

Условиями для эффективного делегирования являются, тщательное планирование этого процесса, предварительная всесторонняя оценка способностей подчиненных, разъяснение значения порученного задания для будущего подразделения и для карьерного роста, поощрение самостоятельности и инициативы, обращение в первую очередь к молодым специалистам, поручение работы, с которой прежде подчиненные не сталкивались (это бросает вызов, порождает стремление к самосовершенствованию)⁶¹.

Для руководителей подразделений  делегирование полномочий подчиненным освобождает от многих текущих и второстепенных дел, позволяет заняться наиболее сложными проблемами. Кроме того, оно дает возможность рациональнее распределить нагрузку среди подчиненных, выявить среди них возможных преемников (т.к. как говорилось ранее, замещение вакансий высших должностных позиций происходит только из числа сотрудников организации).

Однако и руководители, и подчиненные пока еще сопротивляются делегированию полномочий вследствие неуверенности в своих силах, боязнь потерять место и власть, если подчиненные хорошо себя проявят, опасения потерять престиж. Многие руководители настолько загружены текущими делами, что у них нет времени для постановки задач подчиненным и контроля над их решением. Некоторые руководители не верят в способности подчиненных, боятся нести ответственность за их возможные неудачи или попросту копируют стиль работы высшего руководства.

Необходимо помнить, что  даже самый умный и способный  руководитель не может справиться в одиночку с задачами, стоящими перед организацией в целом. Поэтому следующим этапом мер по совершенствованию системы управления можно предложить коллективное управление. В рамках коллективного управления становится возможным объединить усилия тех работников, для кого проблемы не являются «своими», и они не желают брать на себя полностью ответственность за них, хотя и готовы разделить ее с другими.

Наконец, коллективное управление требует объединения специалистов различных структурных подразделений, позволяет решать задачи, требующие опыта и знаний людей, работающих в различных областях, снизить вероятность ошибок, обеспечить широкую поддержку решения.

Это помогает укреплять  внутренние связи в организации, улучшить обмен информацией. В результате быстрее и квалифицированнее  решаются сложные и противоречивые проблемы, и одновременно снижается вероятность ошибок⁶². Принятому решению обеспечивается широкая поддержка и более активное исполнение. Укрепляется моральный дух работников и их преданность организации, взаимная поддержка и ответственность за общее дело.

Как известно, большое  значение на эффективность деятельности любого предприятия, организации оказывает влияние организованная и действующая на предприятии система управления. Эффективность работы системы управления во многом зависит от того, насколько четко определены, сбалансированы и взаимосвязаны все части управляющей системы. Достигнуть этого помогают правильно разработанные положения о должностях, охватывающие не отдельные категории, а всех работников аппарата управления.

В связи с тем, что на ЗАО «Форум» практически отсутствуют положения о должностях или какие-либо должностные инструкции, разработка подобных документов на данном предприятии является важным направлением повышения эффективности управления предприятием. Необходимость разработки положений о должностях обусловлена тем, что такие документы позволяют:

• поддерживать рациональную технологию управления в организации, включая порядок выполнения и взаимосвязь управленческих работ; - точно определять обязанности, права и ответственность каждого работника, в том числе фиксировать взаимные обязательства руководителей и подчиненных;
• регламентировать разделение и организацию управленческого труда на предприятии;
• распределять и упорядочивать потоки инфляции в организации;
• формировать требования к соответствующим должностям с целью рационального подбора, расстановки, использования и оценки кадров.

Построенная на таких  принципах система положений  о должностях позволяет определить необходимый для нормального функционирования организации объем работ и на этой основе рассчитать потребную численность работников для каждого подразделения предприятия.

Для того чтобы иметь  возможность систематически проверять  и оценивать деятельность работника, занимающего ту или иную должность, целесообразно определить критерии оценки выполнения работниками своих служебных обязанностей. Критерии оценки устанавливаются по отношению к результатам деятельности, которая включается в круг обязанностей работника. В основе критерия оценки может лежать как количественный (своевременное выполнение конкретного объема работ на заданною техническом уровне, переработка определенного количества информации в установленные сроки и т.д.) так и качественный (отсутствие претензий и рекомендаций на выпускаемую продукцию, своевременное представление и качественная подготовка запрашиваемой документации и т.д.) показатель результата деятельности. Существует множество методик расчета данных показателей. Поэтому можно позаимствовать одну из таких методик, сделав дополнение к ней с учетом специфики данного предприятия, и не разрабатывать ее заново (что потребует достаточно много времени и привлечения специалистов со стороны).

ЗАКЛЮЧЕНИЕ  ПО 3 ГЛАВЕ

Сегодня же, когда кризис науки управления преодолен и  открылась реальная возможность сделать рывок в области повышения производительности и качества труда, а значит, и повышения конкурентоспособности, прибыльности российских предприятий, их капитализации (определения стоимости исходя из их прибыльности), когда алгоритм решения организационных проблем известен и многократно апробирован на практике, когда наука стала способной четко ответить на вопрос «Что и как нужно делать для повышения качества и эффективности управления на предприятиях и группах предприятии», когда наука готова помочь практикам, ответственность за низкое качество управления отечественными предприятиями целиком ложится на руководителей.

Как известно, одним из средств повышения эффективности  управления на предприятии, является построение организационной структуры управления таким образом, чтобы руководство осуществлялось на должном уровне и соответствовало современным требованиям. Анализ организационной структуры управления ЗАО «Форум» показал, что она нуждается в реорганизации.

Под структурой управления организацией понимается упорядоченная  совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих их функционирование и развитие как единого целого. Элементами структуры являются отдельные работники службы и другие звенья аппарата управления. В рамках структуры управления протекает управленческий процесс (движение информации и принятие управленческих решений) между участниками которого распределены задачи и функции управления, а, следовательно, права и ответственность за их выполнение. С этих позиций структуру управления можно рассматривать как форму разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой происходит процесс управления, направленный на достижение его намеченных целей. Многосторонность содержания структур управления предопределяют множественность принципов их формирования. Прежде всего, структура должна отражать цели и задачи организации, а, следовательно, быть подчиненной производству и меняться вместе с происходящими в нем изменениями. Она должна отражать функциональное разделение труда и объем полномочий работников управления; последние определяются процедурами, правилами и должностными инструкциями. Структура управления должна соответствовать социально-культурной среде и при ее построении надо учитывать условия, в которых ей предстоит функционировать.

Анализ структуры управления ЗАО «Форум» показал, что в настоящее время на данном предприятии не сформирован и не функционирует отдел маркетинга. Функции по сбыту продукции и выполнению заказов, т.е. функции маркетинга, возложены на техническое подразделение. В связи с этим мы предлагаем на данном предприятии создать отдел маркетинга, который находился в прямом линейном подчинении директора ЗАО. Необходимо создать интегрированную структуру отдела маркетинга, которая предусматривает процесс передачи части аппаратных функций и связанных с ними подразделений другим подразделениям компании (Приложение 11)⁶³.

При данном типе структуры  отдела маркетинга подотдел сбыта является главным, он отвечает за ведение дел. Это линейное подразделение. Другие подотделы, по мере роста численности работников отдела и выполняемых ими функций могут вырасти до такой степени, когда эффективная координация выполняемых подотделами функций становится затруднительной. В этом случае некоторые из этих подотделов могут влиться в другие подразделения предприятия.