Предложения по совершенствованию организационной структуры ООО "Экстрим"

Также можно выделить следующие основные пути повышения  эффективности хозяйственных организаций, определяющие основные направления  совершенствования организационной  структуры управления (ее организационную  рационализацию или организационное  новшество):

Обеспечение гибкости организационной структуры управления, под которой понимается реакция  на изменения во внешней среде  с минимальными затратами, усилиями и в кратчайшие сроки. Требования гибкости определяют современную структурную  композицию:

децентрализация структур управления;

вертикальная дезинтеграция;

диверсификация производственной и сбытовой деятельности.

Вертикальная дезинтеграция - от сегментации предприятия с  целью создания простых подразделений  до выделения юридически независимых  дочерних предприятий из действующей  компании ("реструктурирование вниз"), выделение сестринских компаний путем создания фирм, специализирующихся в определенных сферах деятельности ("горизонтальное реструктурирование").

Особый интерес  вызывают пути перехода к так называемым горизонтальным корпорациям, с развитием  которых связываются основные тенденции  формирования будущего. Группы (команды) становятся основным "строительным" блоком организации и образуют собой  плоскую иерархию, в которой формирование организационной структуры происходит вокруг процесса с минимизацией деятельности внутри него.

Рост значения инфрапроизводственной  сферы предприятия. Требования к  качеству инфраструктуры растут быстрее, чем происходит рост собственно производства. В понятие инфраструктуры включается не только вся производственная сфера, но и культура внешней среды.

Развитие логистики, то есть организации и управления информационными и материальными  потоками, которые протекают в  условиях соответствующим образом  созданной и организованной инфраструктуры. Управление материалопотоками с  интеграцией функций снабжения, производства и сбыта реализуется  на основе формирования специальных  структур.

Неуклонное повышение  качества продукции (услуг). Организация  системы тотального управления качеством (total quality management), предполагающей участие  служащих в процессе принятия решений, их доступ к информации и самостоятельный  анализ ситуации.

Развитие внутрифирменного предпринимательства, объединенного  едиными информационными сетями, финансовыми системами и предпринимательской  культурой, а также создание дублирующих  подразделений для привнесения  конкуренции.

Особое внимание обращается на деятельность персонала  фирм в условиях компьютеризированной среды, связанной с революцией в  информационных технологиях.

Изменение значимости приоритетов производственной деятельности в сторону увеличения сроков и  объемов сервисного обслуживания. При  этом показателем успеха становится максимальное удовлетворение запросов потребителей, а не рентабельность.

Под организационным  новшеством понимается комплекс мероприятий  по упорядочению системы, имеющий глобальную или локальную новизну для  данного предприятия. Тогда организационное  нововведение - сознательно организованный процесс реализации новшества. Глобальное организационное совершенствование  охватывает всю организационную  структуру в целом, локальное - ее подсистемы и элементы.

Организационная рационализация предполагает регуляцию системы, направленную на поддержание устойчивости в рамках наличных функций, за счет улучшения  организации процессов управления без изменения их состава и  производственной структуры.

Под организационным  развитием понимается концепция  организационного совершенствования  системы, целью которого является ее упорядочение, то есть приведение организационной  структуры в соответствие с целями управления. Это сложный, комплексный, долгосрочный процесс организационных изменений. Постоянное обновление технико-экономической и организационно-экономической сфер деятельности предприятия - суть ветвящегося инновационного процесса, охватывающего все его структуры (от технологической до организационной). Поэтому процесс реорганизации системы должен рассматриваться как организационное нововведение.

Организационное совершенствование, предполагающее либо локальные структурные  изменения в подсистемах и  элементах системы, либо перестройку  организационной структуры в  целом, должно происходить в виде двух взаимосвязанных процессов: управленческого  организационного воздействия и  процесса самоорганизации. При этом первый должен обеспечить создание условий  для стимулирования целесообразных процессов второго. Эффект организационного совершенствования выражается не только в улучшении показателей эффективности  системы, но и в повышении ее потенциальны возможностей для будущего развития.

Совершенствование структуры управления может идти по трем основным направлениям:

Совершенствование механических структур за счет внутренних упрощений или изменений, которые  осуществляются путем объединения, разделения, переподчинения, ликвидации звеньев, сокращения числа уровней  управления.

Создание комплексной  структуры через включение органических структур (венчуров, инновационных  отделов, блока развития и т.д.) в  существующую механическую. Это так  называемые выделенные структуры, функция  которых заключается в решении  задач, плохо вписывающихся в  традиционную линейно-функциональную структуру. Это направление является основным условием обеспечения эффективности  структур управления в переходный период.

Замена структур механического типа на адаптивные. Этот радикальный путь реорганизации  структур требует не только наличия  сильного лидера с командой единомышленников, но и сильной организационной  культуры.

В нашем случае для  ООО "Экстрим" больше всего подходит третий вариант, то есть замена существующей структуры механического типа на адаптивную структуру. Объяснить это  можно следующим образом.

Совершенствование структуры ООО "Экстрим" за счет внутренних упрощений или изменений  не приведет к значительному улучшению  структуры управления в рассматриваемой  организации, так как ее недостатки имеют комплексный, системный характер. Внесение упрощений в организационную  структуру добавит в список проблем  ряд других, а изменения - устранят одни недостатки, но станут источником других.

ООО "Экстрим" представляет собой небольшую организацию, с  восьмью структурными подразделениями  и численностью персонала 52 человека. Поэтому создание комплексной структуры  через включение органической структуры  в существующую механическую не представляется возможным (организация слишком  мала). Кроме того, все направления  деятельности компании тесно взаимосвязаны  и взаимообусловлены, поэтому также  нет возможности выделить какую-либо наиболее перспективную область  и создать на ее основе органическую структуру внутри ООО "Экстрим" в качестве эксперимента.

Включение органической структуры также потребует значительного  расширения штата сотрудников, что  ООО "Экстрим" не может себе позволить.

Поэтому для ООО "Экстрим" более всего подходит полная замена механической структуры управления на органическую, то есть адаптивную структуру. К этому можно прибавить хорошие  лидерские качества генерального директора, стабильную команду единомышленников из руководителей среднего звена  и сложившуюся за годы деятельности определенную организационную культуру компании.

Замена организационной  структуры управления ООО "Экстрим" на органическую также обусловлена  особенностями бизнеса данной компании, в частности, необходимостью быстро, качественно и с минимальными затратами реагировать на изменения  внешней среды.

Существуют разные виды адаптивных структур. Например, матричная (или кросс-функциональная) и проектная (бригадная) структура. Основой этих структур управления является организация  работ по рабочим группам.

Основными принципами такой организации управления являются:

автономная работа рабочих групп (бригад);

самостоятельное принятие решений рабочими группами и координация  деятельности по горизонтали;

замена жестких  управленческих связей бюрократического типа гибкими связями;

привлечение для  разработки и решения задач сотрудников  разных подразделений.

Эти принципы разрушает  свойственное иерархическим структурам жесткое распределение сотрудников  по производственным, инженерно-техническим, экономическим и управленческим службам, которые образуют изолированные  системы со своими целевыми установками  и интересами.

В организации, построенной  по этим принципам, могут как сохраняться  функциональные подразделения, так  отсутствовать. В первом случае работники  находятся под двойным подчинением - административным (руководителю функционального  подразделения, в котором они  работают) и функциональным (руководителю рабочей группы или бригады, в  которую они входят). Такая форма  организации называется кросс-функциональной, во многом она близка к матричной. Во втором случае функциональные подразделения  как таковые отсутствуют, ее называют бригадной. Такая форма достаточно широко применяется в организации  управления по проектам.

При внедрении этих структур необходимо одновременно изменять и взаимоотношения между подразделениями  предприятия.

В нашем случае для  ООО "Экстрим" подойдет смешанная  форма из кросс-функциональной и  проектной структуры. Это обусловлено  тем, что предприятие не может  нанять дополнительно наиболее высокооплачиваемых работников - руководителей проектов, так как издержки и затраты  на производство и управление значительно  высоки и их нужно снижать, а приглашение  таких работников может значительно  повысить и без того высокие затраты. Поэтому из работающих в компании руководителей необходимо отобрать наиболее профессиональных для замещения должностей руководителей проектов (направлений). Руководители проектов (направлений) и созданные группы работников основных направлений деятельности предприятия образуют проектную организационную структуру. Остальные - административные руководители вместе с группами работников второстепенных направлений деятельности будут образовывать кросс-функциональную структуру, так как эти группы работников будут находиться в подчинении и руководителей проектов.

Как уже отмечалось, совершенствование организационной  структуры неразрывно связано с  реформированием предприятия, в  частности, с устранением нерентабельных производственных структур и низкорентабельных  видов продукции (услуг).

В нашем случае таковым  является отдел сувениров и сувенирная продукция. Однако сувенирная продукция  является сопутствующим продуктом  направления по разработке фирменного стиля, имидж-рекламы и подготовки представительских материалов. Поэтому  полностью удалять разработку и  производство сувенирной продукции  не следует. Необходимо удалить отдел  сувениров как структурное подразделение, а производство сувениров подключить к направлению по разработке фирменного стиля, имидж-рекламы.

Это мероприятие  для ООО "Экстрим" даст основной прирост эффективности, экспертно  оцениваемый в 15%.

Таким образом, основными  направлениями деятельности (проектами) на сегодняшний день в ООО "Экстрим" будут являться следующие:

направление (проект) по разработке фирменного стиля, имидж-рекламы  и представительских материалов (включая сувениры);

направление (проект) рекламных предложений;

направление (проект) полиграфического дизайна.

На должность руководителя направления по разработке фирменного стиля, имидж-рекламы и представительских  материалов (включая сувениры) необходимо подобрать отличного специалиста  с хорошими организаторскими способностями. Для этого необходимо организовать тщательный подбор и отбор кандидатов на эту должность. Предпочтительно, чтобы это был новый человек  для организации, с опытом работы, высоким уровнем профессиональных знаний, хорошими личными качествами, высоким уровнем мотивации. Однако это может быть работник и из самой  организации (из другого подразделения). При отборе кандидатов на данную должность  большое значение должно придаваться  умению руководителя сформировать концепцию  управления проектом, распределить задачи между участниками команды, четко  определить приоритеты и ресурсы, конструктивно  подходить к разрешению конфликтов.

На должность руководителя направления рекламных предложений  более всех подходит директор рекламного отдела. Он непосредственно работает в этой области, имеет большой  опыт эффективной деятельности.

На должность руководителя направления полиграфического дизайна  лучше всего назначить выпускающего (главного) дизайнера. Он также непосредственно  работает в этой области и имеет  большой опыт эффективной деятельности.