Проблемы взаимодействия и организационных отношений и пути их решения в системе таможенных органов

Матричная структура управления создается путем совмещения линейной и программно-целевой структур. Она позволяет руководителю, ответственному за реализацию программы и достижение цели, осуществлять подчинение всех исполнителей независимо от того, в каком подразделении они выполняют основную работу. По окончании временной (например, комплексной контрольно-ревизионной проверки) работы все исполнители переключаются на выполнение основной постоянной деятельности.

Опора в управленческой деятельности на развитие горизонтальных взаимоотношений чаще всего приводит к так называемым программно-целевым  организационным структурам управления. В данных структурах вся совокупность работ по реализации заданной конечной цели рассматривается не с позиции иерархии подчинения, а с точки зрения достижения той цели, которая предусмотрена программой. При функционировании программно-целевой структуры управляющее воздействие направлено на выполнение целевой задачи (долгосрочного или оперативного характера), в решении которой участвуют все звенья таможенного органа.

В качестве примера  стихийного программно-целевого образования  можно назвать оперативную группу, создаваемую в таможенном органе для выявления контрабанды или  предупреждения других нарушений таможенной границы[4].

Сочетание рассмотренных  структур управления порождает так  называемую смешанную организационную  структуру управления, характерную  для единой системы таможенных органов  Российской Федерации. Преимущества и недостатки структур управления представлены в таблице 2.

Таблица 2

Преимущества  и недостатки структур управления.

	Преимущества	Недостатки
Линейная структура  управления	ярко выраженная система вертикальных связей; ответственность; установленные обязательства; четкое распределение обязанностей и полномочий; оперативный процесс принятия решений; простота в понимании и использовании указаний; возможность поддерживать необходимую дисциплину.	негибкость; жесткость; неприспособленность к дальнейшему росту организации; тенденциозность и волокита при рассмотрении вопросов, в решении которых заинтересованы несколько подразделений (по горизонтали); повышенная зависимость результатов работы от личных и деловых качеств руководителя
Линейно-функциональная структура управления	достигаются более глубокая подготовка решений и планов; освобождение линейных руководителей от более глубокого анализа проблем; возможность привлечения консультантов и экспертов.	недостаточно четкая ответственность штаба; появление тенденции у чрезмерной централизации.
Функциональная  организационная структура управления	освобождает линейных руководителей от решения некоторых специальных вопросов; создает основу для использования в работе консультаций опытных специалистов; уменьшает потребность в специалистах широкого профиля	усложнение взаимосвязей; ухудшение координации; проявление тенденции к чрезмерной централизации и двойному подчинению сотрудников.
Программно-целевая  структура управления	лучшая ориентация на цели конкретной служебной деятельности; более эффективное текущее управление; более гибкое использование специальных знаний и компетентности отдельных исполнителей; развитие у работников навыков принятия решений; профессиональной и управленческой деятельности (в виду относительной автономности оперативных групп); улучшение контроля за выполнением отдельных задач служебной деятельности; возможность применения эффективных методов планирования и управления	необходимость постоянного контроля за «соотношением» сил между задачами управления по целям и функциональным предназначениям подразделений; затруднения с установлением четкой ответственности за работу по заданию подразделения и выполнения функций по решению целевой задачи (наличие негативных явлений, связанных с двойным подчинением); возможные нарушения установленных  правил работы, принятых в линейных и функциональных подразделениях; из-за длительного отрыва от них сотрудников, участвующих в работе целевых рабочих групп; необходимость адаптации сотрудников к новым условиям и приобретение новых навыков, необходимых для эффективной работы в составе оперативных групп; возможность возникновения конфликтов между руководителями линейных и функциональных подразделений и руководителями оперативных групп.

 

Линейный тип управленческой структуры ведет к формированию стабильной и прочной организации.

Программно-целевая  организационная структура управления позволяет руководителю, ответственному за достижение поставленной цели, подчинить  всех исполнителей независимо от того, в каком подразделении они  выполняют основную работу. По окончании работы все исполнители возвращаются в состав своих подразделений.

Создание программно-целевой  структуры в таможенных органах  считается целесообразным в случаях, когда в сжатые сроки необходимо создать оперативные группы для  освоения новых технологий служебной деятельности, внедрения различных усовершенствований быстрого реагирования на изменения внешних и внутренних условий.

 

2. Организационное взаимодействие и взаимосвязи по вертикали, горизонтали и диагонали

 

При анализе организационных структур управления в них выделяются следующие элементы: звенья управления, уровни управления и взаимоотношения.

К звеньям управления в системе таможенных органов  относятся: ФТС России, управления и  самостоятельные отделы ФТС России, РТУ, отделы РТУ, таможни, отделы таможен, таможенные посты и отдельные специалисты, выполняющие соответствующие профессиональные или управленческие функции. Эти звенья управления находятся на соответствующих уровнях иерархии управления.

Под уровнем  управления понимается совокупность звеньев управления, занимающих определенную ступень в системе управления организацией.

Структура управления в системе таможенных органов  состоит из четырех уровней: ФТС  России, РТУ, таможни, таможенные посты[5].

В рамках структуры  управления протекает управленческий процесс, между участниками которого распределены задачи и функции управления, а, следовательно – права и ответственность за их выполнение. С этих позиций организационную структуру управления можно рассматривать как форму разделения и кооперации управленческой деятельности, в которой происходит процесс управления, направленный на достижение поставленных целей.

Между звеньями и уровнями управления в таможенных органах складываются следующие  виды взаимоотношений:

- вертикальные  управленческие отношения (ФТС - РТУ; РТУ – таможня; начальник таможни – отделы таможни; таможня – таможенный пост; ФТС – таможня) (рис.3);

Рис. 3 Вертикальные управленческие отношения на примере ФТС РФ и Дальневосточного таможенного управления

- горизонтальные  управленческие отношения (РТУ  - РТУ; отдел таможни – отдел  таможни; таможенный пост –  таможенный пост; таможня – таможня) (рис. 4);

Рис. 4 Горизонтальные управленческие отношения на примере  ДВТУ и СТУ

- диагональные управленческие отношения (пост - взаимодействующая таможня отправления или назначения; таможня – взаимодействующее РТУ другого региона; отдел ФТС - взаимодействующее Управление ФТС РФ) (рис.5).

Рис. 5 Диагональные управленческие отношения на примере Владивостокской таможни и взаимодействующим СТУ

Вертикальные  отношения предполагают, прежде всего, взаимоотношения между руководителями и его подчиненными, когда часто  вырисовывается так называемая линейная субординация: все нижестоящие по уровням управления звенья находятся в подчинении у руководителя, находящегося на более высоком уровне управления. Это так называемые линейные отношения[5].

Вертикальные  отношения в системе таможенных органов существуют не только между  линейными звеньями организационной структуры, но и между функциональными звеньями, связанными отношениями субординации. Такие взаимоотношения проявляются тогда, когда, например, управленческие звенья, предназначенные для выполнения определенной функции управления, реализация которой является их профессиональной (служебной) деятельностью (финансовой, правоохранительной, кадровой и др.), находятся в функциональном (по роду профессиональной деятельности) подчинении у аналогичного вышестоящего управленческого звена.

Например, начальник  отдела кадров таможни находится  в линейном подчинении (вертикальные линейные взаимоотношения) у заместителя  начальника таможни по работе с личным составом, у начальника таможни и  у других вышестоящих линейных руководителей. Управленческое воздействие со стороны этих линейных руководителей на начальника отдела кадров таможни является выражением линейной субординации, их решения для него носят обязательный характер.

В функциональном же подчинении (вертикальные функциональные взаимоотношения) начальник отдела кадров таможни находится у начальника отдела кадров РТУ, а также  у начальника Управления кадров и учебных заведений ФТС России. Здесь уже управленческое воздействие больше носит рекомендательный характер. Одновременно с этим тот же начальник отдела кадров таможни является линейным руководителем по отношению к сотрудникам своего отдела.

Таким образом, приведенный пример показывает сложную  иерархию вертикальных взаимоотношений. Помимо этого они включают в себя и так называемые отношения управленческого аппарата, работающего в виде института советников и помощников под началом линейного или функционального руководителя. Должностные обязанности советников (помощников) при этом состоят в разработке рекомендаций и советов[6].

Горизонтальные отношения могут быть двух категорий. Во-первых, коллегиальные – отношения между сотрудниками одного отдела, находящимися в подчинении у одного начальника. Во-вторых, параллельные – отношения между сотрудниками разных отделов, занимающими одинаковое положение в организации, у которых возникает необходимость обмена информацией, идеями и мнениями (например, такие каналы горизонтальных параллельных взаимоотношений, как отдел таможни - отдел таможни, таможенный пост – таможенный пост, таможня - таможня).

Диагональные отношения – это отношения, возникающие между звеньями управления, находящимися на различных уровнях системы управления, не состоящими в отношениях прямого подчинения, но взаимодействующих между собой во исполнение решений вышестоящих уровней. Примерами таких отношений являются взаимное информирование при доставке товаров, направлений запросов, обязательных для исполнения, по вопросам осуществления правоохранительных функций  и т.п.

Анализ сложившихся  в системе таможенных органов  организационных структур управления позволяет сформировать следующие требования к ним.

1. Простота и экономичность. Очевидно, что чрезмерно сложная организационная структура усложняет работу органов управления, ведет к увеличению расходов на его содержание. Поэтому новые структурные подразделения в таможенных органах создаются в тех случаях, когда эффективность реализации ими какой-либо служебной функции заведомо будет более высокой по сравнению с эффективностью осуществления этой функции сотрудниками, работающими в других подразделениях. Так, создание в таможнях отделов по борьбе с контрабандой наркотиков призвано повысить эффективность деятельности таможен в этом плане по сравнению с тем периодом, когда она осуществлялась сотрудниками различных служб и подразделений.

2. Осуществляемые контроль и стимулирование работы сотрудников должны требовать минимальных усилий и экономических затрат.

Организационная структура  управления должна способствовать самоконтролю и наличию у работников внутренней мотивации, то есть минимальное количество сотрудников должно тратить время на организационно-управленческие вопросы[8].

Если в любой организации  часть усилий управленцев и рядовых  работников так или иначе приходится направлять "вовнутрь", то эти  затраты должны быть как можно  меньше. Организация, которая работает только на саму себя, так же невозможна, как невозможен вечный двигатель.

3. Ясность. Каждое подразделение таможенного органа, каждый сотрудник должен четко знать, где он находится, куда ему обращаться за информацией, а также кто принимает управленческие решения. Ясность структуры нельзя путать с простотой. Наоборот, сложные структуры могут быть ясными.

Структура, не обладающая ясностью, создает конфликты, вынуждает  сотрудников впустую расходовать  время, раздражает их, задерживает принятие решений.

4. Определенность. Структура должна помогать каждому сотруднику понимать свою собственную задачу. Для этого она должна обеспечивать минимальную потерю информации на пути от вышестоящих уровней управления до нижестоящих.

5. Управляемость. Структура должна облегчать процесс принятия решения. В плохой оргструктуре решения принимаются "сверху-вниз" в хорошей — "снизу-вверх".

6. Устойчивость. Структура одновременно должна быть стабильной. То есть она должна "работать", какие бы бури ни бушевали вокруг. Каждый работник нуждается в наличии определенного круга общения, где он занимает определенное место. Человек не может работать, постоянно чувствуя себя как на вокзале. Организация должна обладать устойчивостью во времени и способностью к самообновлению и саморазвитию. Этого можно достичь, прежде всего, за счет профессионального и личностного развития специалистов, новых лидеров.

7. Гибкость. Понятие гибкости появилось лишь в последнее время и характерно для открытых социальных систем[8].

Организационная структура управления, даже самая большая и сложная, не должна быть "застывшей", раз и навсегда определенной. Гибкость структуры дает возможность организации (предприятию) быстрее реагировать на изменения внешних условий и приспосабливаться к ним. Разумеется, это не означает, что любое незначительное изменение должно приводить к пересмотру всей структуры. В этом далеко не всегда есть необходимость, например в промышленной фирме, выпускающей хлебобулочные изделия. Отметим, что ряд фирм вообще могут не иметь четко определенной неизменной структуры. Такие фирмы работают по принципу ВТК (временных творческих коллективов).

8. Производным от устойчивости и гибкости является такой показатель организационных структур управления, как гомеостатичность, то есть способность системы вырабатывать автоматические реакции по поддержанию внутреннего равновесия. Чем меньше в структуре возникает отклонений из-за различного рода "разовых" возмущений, тем эта структура устойчивее. В то же время структура должна учитывать динамические условия своего развития и совершенствоваться "по большому счету", то есть видоизменяться при существенных, неслучайных, больших, многократных и однотипных разовых возмущениях[8].

Чем сложнее структура, чем больше ветвей в ней, тем большую  роль в управлении начинают играть следующие факторы:

1. Передача полномочий. Начальник таможни, например, отвечает за деятельность всего таможенного органа. Однако он вынужден передавать часть функций заместителям начальника таможни, начальникам отделов таможни и начальникам таможенных постов. Те, в свою очередь, перепоручают решение частных задач группам подчиненных или конкретным специалистам таможенного дела, которые отвечают перед ними за выполнение этих задач;