Процесс стратегического планирования в ОАО «Ардатовский светотехнический завод»

ü Ориентация целей во времени – здесь необходимо уяснить не только, что фирма хочет осуществить, но также когда должен быть достигнут результат.

ü Достижимость – служит повышению эффективности организации; установление же трудно достижимой цели может привести к катастрофическим результатам.

ü Непротиворечивость (взаимно поддерживающие цели), то есть действия и решения, необходимые для достижения одной цели, не должны мешать достижению других целей.

После того как сформулирована миссия и установлены цели руководство  организации должно начать диагностический  этап процесса стратегического планирования, первым шагом которого является оценка и анализ внешней среды.

Оценка внешней среды  ведется по следующим направлениям:

1. Оценить изменения, которые воздействуют на разные аспекты текущей стратегии.

2. Определить факторы, которые представляют угрозу для текущей стратегии и разработать план по нейтрализации выявленных угроз.

3. Определить какие факторы представляют больше возможностей для достижения целей путем корректировки плана.

Таким образом, анализ внешней  среды – это процесс, посредством  которого разработчики стратегического  плана контролируют внешние по отношению  к организации факторы, чтобы  определить возможности и угрозы для фирмы.

Факторы внешней среды  можно анализировать в следующие  областях:

1. Экономика. Текущее и прогнозируемое состояние экономики может иметь решающее значение для предприятия.

2. Политика. Необходимо следить за нормативными документами местных муниципальных, региональных властей и федеральных органов власти и управления, определяющими политику по отношению к предприятиям.

3. Рынки. Изменчивая рыночная среда должна представлять собой область постоянного внимания аналитиков предприятий.

4. Технологии. Экономический анализ новых технологий должен определять их наиболее перспективные виды и типы, в том числе в сфере производства, проектирования, торговли, связи и т.д.

5. Международные экономические отношения. Угрозы и возможности могут быть результатом изменений международных отношений.

6. Конкуренция. Анализ конкурентов должен включать: анализ будущих целей конкурентов; оценку текущей стратегии конкурентов; обзор предпосылок в отношении конкурентов и отрасли, в которой функционируют предприятия; углубленное изучение сильных и слабых сторон конкурентов.

7. Социальное поведение и социальные ожидания. К ним относятся преобладающие в обществе чувства по отношению к предпринимательству, защите интересов потребителей.

Таким образом, анализ внешней  среды позволяет организации  создать перечень опасностей и возможностей, с которыми она сталкивается в  этой среде. Для успешного же планирования руководство должно иметь полное представление не только о существенных внешних проблемах, но и о внутренних потенциальных возможностях и недостатках  организации.

После анализа внешней  среды в организации проводится обследование ее сильных и слабых сторон.

Управленческое обследование – это оценка функциональных сфер деятельности предприятия и анализ, направленный на выявление ее стратегически  сильных и слабых сторон. В простейшем случае в обследование рекомендуется  включать пять функций – маркетинг, финансы и бухгалтерский учет, производство, человеческие ресурсы, а  также культура и образ организации.

После того как руководство  сопоставит внешние угрозы и возможности  с внутренними силами и слабостями, оно может определить стратегию, которой будет следовать. Известно множество, более 2000 конкретных типов  стратегий, реализуемых предприятиями. Но, с экономической точки зрения, перед руководством предприятия  стоят только четыре основные стратегические альтернативы. Это ограниченный рост, рост, сокращение, а также сочетание  этих трех стратегий.

Стратегия ограниченного  роста. Для стратегии ограниченного  роста характерно установление целей  от достигнутого, скорректированных  с учетом инфляции. Выбирают эту  альтернативу потому, что это самый  легкий, наиболее удобный и наименее рискованный способ действия. Но в  результате такого выбора может иметь  место замаскированный инфляцией  спад. Для успешно действующих  предприятий стратегия ограниченного  роста – это вынужденная стратегия, временная стратегия, для которой  характерен рост производства и реализации, темпы которого не превышают темпов экономического роста в мировом  сообществе.

Стратегия роста. Данная стратегия  осуществляется путем ежегодного значительного  повышения уровня краткосрочных  и долгосрочных целей над уровнем  показателей предыдущего года. Для  успешно развивающихся предприятий  эта стратегия реализуется в  темпах роста, превышающих темпы  экономического роста мировой экономики. Стратегия роста применяется  в динамично развивающихся отраслях с быстро изменяющимися технологиями, ее могут придерживаться руководители, стремящиеся к диверсификации.

Рост может быть внутренним или внешним. Внутренний рост может  быть достигнут путем расширения ассортимента товаров. Внешний рост в смежных отраслях может происходить  в форме вертикального или  горизонтального роста, когда производитель  приобретает оптовую фирму-поставщика или одна фирма приобретает другую фирму отрасли. Рост может приводить  к возникновению конгломератов, т.е., объединению предприятий не связанных отраслей.

Стратегия сокращения. Данную стратегию часто называют стратегией последнего средства. Текущий объем  производства устанавливается ниже достигнутого в прошлом. Однако для  многих предприятий это означает здравый путь рационализации и переориентации производства. В рамках альтернативы сокращения может быть реализовано  несколько вариантов:

1. Ликвидация. Наиболее радикальным вариантом сокращения является плановое прекращение деятельности и ликвидация всех активов.

2. Частичная ликвидация. Часто может быть выгодным отделаться от некоторых видов деятельности, продать или ликвидировать дочерние предприятия или подразделения.

3. Сокращение и переориентация. В кризисной отрасли может быть выгодным сократить деятельность и увеличить объем операций по остальным видам деятельности.

Стратегия сочетания. Стратегия  сочетания представляет собой объединение  трех вышеперечисленных стратегий, которой как правило придерживаются крупные организации, работающие в  нескольких отраслях.

Рассмотрев стратегические альтернативы, руководство выбирает конкретную стратегию, которая максимально  повысит эффективность предприятия. Выбор оказывает сильное влияние  на предприятие и должен быть однозначным.

После того как руководство  предприятие проанализирует существующие альтернативы, оно выбирает конкретные стратегии. Выбор стратегии –  центральный момент стратегического  планирования. Выбор стратегии означает выбор средств, с помощью которых  организация будет решать стоящие  перед ней задачи.

Наиболее распространенным формализованным методом выбора стратегий является использование  матрицы предложенной бостонской консультативной  группой (матрица БКГ), которая предполагает анализ портфеля продукции в зависимости  от двух показателей:

1. Темпов роста объемов продаж;

2. Относительной доли товара по сравнению с ведущим конкурентом.

На выбор стратегии  оказывают влияние многочисленные и разнообразные факторы, важнейшими из которых являются:

o вид бизнеса и особенности отрасли, в которой работает организация;

o состояние внешнего окружения;

o характер целей, которые ставит перед собой организация; ценности, которыми руководствуются при принятии решений высшие менеджеры или владельцы организации;

o уровень риска;

o опыт реализации прошлых стратегий;

o фактор времени;

o внутренняя структура организации, ее сильные и слабые стороны.

Формирование хозяйственных  альтернатив основывается на предложениях руководителей и специалистов по ассортименту товаров и услуг  предприятия, они должны быть изначально ориентированы на известные стратегии.

По каждой альтернативе на основе составленных бюджетов необходимо выполнять анализ, позволяющий оценить  основные показатели роста, рентабельности, платежеспособности и ликвидности  активов предприятия. Окончательный  выбор варианта хозяйственной деятельности осуществляется из нескольких вариантов, среди которых наиболее важны:

Ø вариант, обеспечивающий по сравнению с другими вариантами максимальный темп роста продаж при определенном уровне рентабельности продаж и активов, платежеспособности;

Ø вариант, обеспечивающий по сравнению с другими вариантами максимальный объем прибыли при определенных темпах роста продаж и удовлетворительном уровне платежеспособности.

Первый вариант можно  выбрать при наличии возможностей эффективного роста с высокими темпами, второй вариант – при необходимости  концентрации финансовых ресурсов для  исследований и разработок, которые  обеспечат высокие темпы роста  в будущем.

Метод достижения стратегических целей конкретизируется в дополнительных планах и указаниях, которые обеспечивают достижение промежуточных целей  и определяют процесс реализации стратегического плана. Задачей  этих планов и директив является ориентация будущих решений и поведения  на реализацию альтернатив, которые, по мнению руководства, являются предпочтительными  для достижения общей цели.

Основными компонентами формального  планирования являются тактика, политика, процедуры и правила.

Руководство должно разрабатывать  краткосрочные планы, согласующиеся  с его общими долгосрочными планами. Такие краткосрочные стратегии  и называют тактикой.

Руководство должно разрабатывать  дополнительные ориентиры, чтобы избежать дезориентации и неправильного  толкования планов. Эти ориентиры  часто формулируют как политику организации.

Политика представляет собой  общее руководство для действий и принятия решений, которое облегчает  достижение целей. Политика обычно формулируется  высшим руководством на длительный период времени. Политика включает принципы и  нормы, которые определяют в каком  направлении могут осуществляться действия.

Процедура описывает действия, которые следует предпринять  в конкретной ситуации. Работник, действующий  согласно процедуре, обладает малой  свободой действий и небольшим числом альтернатив.

Когда успешная реализация планов зависит от точного выполнения задания, руководство может предписать правила, полностью исключающие всякую свободу  выбора. Правило точно определяет, что должно быть сделано в конкретной специфической ситуации. Правила  отличаются от процедур тем, что они  содержат ответ на конкретный и ограниченный вопрос.

Управление реализацией  стратегического плана

Весьма известным методом  управления, обладающим потенциальными возможностями объединения планирования и контроля в сложной области  человеческих ресурсов, является управление по целям (концепция МВО - Management By Objectives).

Данная концепция используется в качестве метода повышения эффективности  организации и характеризуется  как система, в которой каждый руководитель в организации должен иметь четкие цели, обеспечивающие поддержку целей руководителей, находящихся на более высоком  уровне.

МВО можно представить  как процесс, состоящий из четырех  этапов:

1. выработка четких формулировок целей;

2. разработка реалистичных планов их достижения;

3. систематический контроль и измерение результатов работы;

4. корректирующие меры для достижения плановых результатов.

Разработка и реализация стратегического плана кажется  простым процессом только на первый взгляд. Попытки многих организаций  быстро освоить методы и наладить современное стратегическое управление часто не дают результатов. Поэтому  непрерывная оценка стратегического  плана имеет чрезвычайно важное значение для долгосрочного успеха плана.

Стратегическое планирование – это идущий сверху вниз процесс, который должен постоянно поддерживаться, стимулироваться и оцениваться  высшим руководством. Проверка стратегического  плана должна осуществляться официально, на основе четких критериев и процедур.

Оценка стратегии проводится путем сравнения результатов  работы с поставленными в стратегическом плане целями. Процесс оценки используется в качестве механизма обратной связи  дли корректировки стратегии. Чтобы  быть эффективной, оценка должна проводиться  системно и непрерывно.

При оценке процесса стратегического  планирования следует ответить на пять вопросов:

1. Совместима ли стратегия с возможностями организации?

2. Предполагает ли стратегия разумную степень риска?

3. Обладает ли организация достаточными ресурсами для реализации стратегии?

4. Учитывает ли стратегия внешние опасности и возможности?

5. Является ли эта стратегия лучшим способом использования ресурсов предприятия?

Серьезной проблемой является точность оценок. Руководители обладают возможностью подправить данные и отчеты так, чтобы улучшить результаты работы. Для того чтобы оценка процесса стратегического  планирования была объективной, следует  использовать стандартизованные критерии.

После выбора стратегии и  разработки последующего плана руководство  должно провести тщательную проверку структуры организации, чтобы выяснить, способствует ли она достижению целей.

Существует динамическое взаимодействие между стратегией, структурой и средой, в которой функционирует  организация. Часто встречающаяся  ошибка высшего руководства состоит  в том, что новую стратегию  они просто налагают на существующую структуру организации. Это приводит к неудачам. Структура зависит  от стратегии, и этап формирования структуры  в процессе планирования может представлять наиболее важную стадию успешной реализации стратегического плана

Под принципами планирования следует понимать объективную категорию  науки планирования, выступающую  в качестве отправного основополагающего  понятия, выражающего совокупное действие ряда законов развития как объекта  планирования, и определяющего задачи, направление и характер составления, возможности выполнения плановых заданий, а также проверки их выполнения [7, с. 215].