Процесс стратегического планирования в ОАО «Ардатовский светотехнический завод»

Этап 3. На совещании-семинаре генерируется список стратегических и  тактических мероприятий для  достижения поставленных целей.

Этап 4. Планово-экономическим  отделом разрабатывается проект финансового плана стратегической хозяйственной единицы и ее бюджет.

Этап 5. Проводится оценка затрат. Суть его для рассматриваемого случая маркетинговых мероприятий состоит  в следующем. Прежде всего, для каждого  мероприятия оценивается его  эффективность по отдаче (эффекту) на единицу затрат. Затем, все проекты  упорядочиваются по мере убывания их эффективности. Далее, если выделенные финансовые средства, менее требуемых  на реализацию мероприятий, Правление  принимает одно из трех возможных  решений:

-выбрать наиболее эффективные  мероприятия в рамках бюджета  (и соответственно скорректировать  в сторону уменьшения целевые  установки);

-пересмотреть бюджет в  расходной и доходной части;

-формировать новый расширенный  список управленческих мероприятий.

Этап 6. В последних двух случаях требуется дополнительное согласование бюджета мероприятий.

Этап 7. Внесение необходимых  корректировок в организационную  структуру управления предприятием.

Этап 8. Результатом предыдущих этапов будет пакет мероприятий.

Далее необходимо назначить  ответственных (с учетом усовершенствованной  структуры управления и личностных качеств сотрудников) за реализацию мероприятий принятого плана, а  также за сроки их выполнения.

Этап 9. Реализация намеченного  стратегического плана. Его корректировка  осуществляется с учетом возмущающих  воздействий рынка.

Повышение эффективности  СП требует применения разнообразных  инструментов, главным из которых  стать специализированная автоматизированная система управления (АСУ).

Как следует из понятия  организационно-экономической сущности стратегического менеджмента, основным его направлением деятельности является прогнозирование финансового состояния  предприятия во времени. В связи  с этим она призвана предусматривать  наиболее оптимальные пути развития предприятия с учетом влияния  внешних и внутренних факторов.

 Сложность учета влияния  на деятельность предприятия  этих факторов зависит от их  неопределенности, неожиданности возникновения  и воздействия на деятельность  предприятия.

 К факторам, характеризующим  неопределенность ситуации относятся:  снижение спроса на продукцию,  появление более конкурентоспособной  продукции, политические решения,  социальные ситуации (снижение уровня  жизни, безработица, забастовка  и т.д.), инфляция, экологические изменения  и др.

Перечисленные факторы выдвигают  на первое место необходимость поддержания  устойчивости работы предприятия. В  свою очередь, это связано с точностью, достоверностью, полнотой, оперативностью, актуальностью информации, необходимой  для принятия решения группой  руководителей совета директоров. В  связи с этим возрастает роль информационного  обслуживания стратегического менеджмента, которое в настоящее время  возможно только в условиях информационных технологий (ИТ) .

Использование автоматизированных информационных технологий в стратегическом планировании опирается на системно-информационный подход, являющийся теоретико-методологической концепцией ИТ.

Концепция системно-информационного  подхода позволяет представить  стратегическое планирование системно в виде этапов преобразования информации в сложных системах и блоков функциональных задач, а также информационно  с указанием специфики внешней  и внутренней входной и выходной информации, используемой для решения  задач различных блоков.

Системно-информационный подход кардинально изменяет организацию  стратегического планирования на предприятии, значительно сокращает трудовые и финансовые затраты на обработку  информации, повышает точность расчетов и оперативность данных и позволяет  осуществить стратегию экономического развития предприятия в реальном масштабе времени. Стратегическое планирование характеризуется большими объемами оперативной и аналитической информации и объективно предполагает необходимость практически мгновенной реакции системы на изменения со стороны внешней среды.

Так как предприятие ОАО  «Ардатовский светотехнический завод» работает на развивающемся рынке  с сильной конкуренцией, то для  нее наилучшей будет комбинированная  стратегия, нацеленная на решение своих  конкурентных преимуществ и предусматривающая  более глубокое проникновение и  географическое развитие рынка.

Предприятию необходимо провести маркетинговое исследование среди  физических и юридических лиц, для  того, чтобы определить потребности  и возможности существующих и  потенциальных клиентов. Следует  пересмотреть ассортимент продукции  и выяснить, какая продукция пользуются популярностью и приносят прибыль  компании, а какие уже «отжили  свое» и нуждаются в корректировке  или ликвидации. Это, прежде всего, позволит сократить неоправданные расходы. Необходимо разрабатывать новые, еще  не известные мировому рынку, светотехнические изделия.

Для наилучшей реализации процесса стратегического планирования нужно интегрировать со светотехническими  предприятиями мира или России.

Нужно приблизиться к клиенту: распространять свою рекламу листовки на предприятиях, строительных компаниях, учебных заведениях. Участвовать  в государственных заказах. Необходимо повышать профессиональный уровень  служащих, рабочих предприятия, т.е. отправлять их на всевозможные лекции, семинары, курсы повышения квалификации, для того, чтобы они знали обо  всех изменениях, новшествах и могли  к ним приспосабливаться и  использовать их в своей работе. А это в свою очередь даст предприятию  возможности для развития и процветания. Так же необходимы стажировки у иностранных  партнеров с целью заимствования  опыта и внедрения его на российском светотехническом рынке.

Пора «завоевывать» новые  территории. Чтобы добиться этого, следует  открыть свои представительства  за рубежом. Так же можно постепенно скупать мелкие местные светотехнические компании.

Предприятию нужны иностранные  инвестиции и сотрудничество с зарубежными  компаниями, поэтому нужно создавать  инвестиционный привлекательный климат. Этого можно добиться в результате увеличения уставного капитала, финансовой устойчивости и надежности.

Предприятие ОАО «Ардатовский светотехнический завод» длительное время  присутствует на светотехническом рынке. Для того чтобы предприятие ОАО  «Ардатовский светотехнический завод» не только продолжала существовать на рынке светотехнической продукции, но и развивалась во всех направлениях, необходимо произвести некоторые изменения.

Поскольку стратегия фирмы  была определена на основе анализа  возможностей компании, ее слабых и  сильных сторон, а также анализа  угроз внешней среды, то я рекомендую внести изменения, которые позволили  бы избавиться от слабых сторон в организации, препятствующих дальнейшему развитию компании. Для этого следует обратиться к основным проблемам, существующим во внутренней среде организации: слабая программа продвижения продукции, необходимость повышения качества услуг, необходимость повышения  профессионального уровня служащих, рабочих предприятия.

Итак, на сегодняшний день компании просто необходимо пересмотреть политику продвижения товара, т.к. она  совершенно незаметна, а ведь предприятие  ОАО «Ардатовский светотехнический завод» нужно привлекать как можно  больше клиентов. Рекомендуется рекламировать  продукцию, предоставляемые предприятием среди населения при помощи средств  массовой информации (радио- и телереклама, создание официального сайта в сети Интернет). Хорошим шагом на этом пути будет также размещение рекламных  щитов на улицах. Также очевидна необходимость проведения маркетинговых  исследований.

Повышение профессионализма сотрудников возможно за счет проведения различных лекций, семинаров, курсов повышения квалификации. Компании следует  присматриваться к студентам, обучающимся  по специальности «Светотехника», приглашать их на практику, а в дальнейшем лучших из них трудоустраивать. Повышение  профессионализма работников позволит еще больше улучшить уровень продукции  и ускорит разработку новых видов  продукции.

В связи с быстро растущей конкуренцией на развивающемся светотехническом рынке, предприятию необходимо постоянное повышение уровня качества и надежности продукции.

Не нужно забывать, что  в настоящее время для быстрой  реализации планов, нужно предприятию  хорошую информационную, автоматизированную систему.

Информационные технологии используют свои ресурсы в полном объеме для задач стратегической финансовой политики и оценки стратегической деятельности предприятия.

Все функциональные блоки  задач имеют между собой тесную логическую и информационную связь, что позволяет применить специализированные программные средства, например специализированный программный пакет Ргоject Ехрегt.

Особое место в стратегическом планировании занимает преобразования информации, так как он связан с  реализацией механизма выживания  предприятия в сложных рыночных условиях.

Отслеживание советом  директоров результатов преобразования информации экономического развития в  условиях ИТ может осуществляться в  реальном масштабе времени, что является гарантией поддерживания финансовой устойчивости работы предприятия.

Формирование автоматизированных систем обработки данных станет надежным подспорьем для процесса стратегического  планирования, обеспечит его целостность, серьезно повысит его эффективность, позволит обеспечить достойную систему  контроля, объединить основные информационные потоки предприятия.

 

3.2 Создание организационно-экономического  механизма стратегического планирования  в ОАО «Ардатовский светотехнический  завод»

менеджмент стратегический бизнес планирование

Формирование устойчивой системы планирования - залог выживания  предприятия в долгосрочном периоде. Для ОАО «Ардатовский светотехнический завод» создание эффективной системы  планирования - шанс добиться финансовой устойчивости и конкурентных преимуществ.

Из анализа системы  планирования, сделанного в предыдущей главе, следует, что единственно  верным способом совершенствования  стратегического и тактического планирования является их тотальная  перестройка.

Предпосылками такой перестройки  должны стать:

1. Осознание необходимости  стратегического планирования как  наиболее эффективного способа  формирования будущего предприятия.

2. Осознание тотальности  стратегического планирования как  необходимого условия построения  системы управления предприятием.

3. Установление принципа  превалирования практики над  теорией в вопросах стратегического  планирования.

Особенностями организации  управления на ОАО "Ардатовский светотехнический завод " в условиях динамичной рыночной среды должны быть:

-главной целью должно  быть обеспечение необходимого  уровня прибыли за счет удовлетворения  запросов и нужд покупателей;

-основная задача - изменение  объемов выпуска продукции и  ее потребительских свойств в  соответствии с изменениями рыночного  спроса;

-стратегией должна быть  активная деятельность с элементами  обоснованного риска "производить,  что можно сбыть";

-оценка результатов производства  должна производиться по положению  предприятия на рынке относительно  конкурентов;

-решения по управлению  предприятием главным образом  должны быть перспективными (носить  стратегический характер и выбираться  на основе оценки альтернативных  действий);

-стимулирование должно  происходить в зависимости от  достигнутых результатов.

Таким образом, основной вопрос состоит в том, чтобы определить и осуществить те изменения на предприятии, которые вытекают из особенностей принятых стратегий. Иначе говоря, создать  такую организацию управления, которая  обеспечивала бы достижение заданных результатов (целей) наиболее рациональным способом.

Для формирования и реализации стратегий предприятия ОАО «Ардатовский светотехнический завод» предлагает создать  группу стратегического планирования. Первоначально в группу по стратегическому  планированию должны входить:

а) представитель высшего  руководства (предположительно заместитель  технического директора по новой  технике);

б) представитель производства (начальник или заместитель начальника одного из цехов);

в) представители технических  или конструкторских служб;

г) представители отдела маркетинга, планово-экономического отдела, отдела материально-технического снабжения  и комплектации (работники со стажем менее двух лет);

д) представитель отдела сбыта  и коммерческой группы;

е) внешний консультант.

Подбор в группу стратегического  планирования должен проводиться исходя из следующих личностных критериев (предложены специалистами по стратегическому  планированию Р. Антони и Н. Маддоксом) [15, с. 51]: