Процесс стратегического планирования в ОАО «Ардатовский светотехнический завод»

2. Помимо болезней роста  существуют принципиальные ошибки  в организации стратегического  планирования, оно развивается вне  планового процесса в акционерном  обществе, захватывает лишь малые  толики работы по планированию.

3. Подход к СП достаточно  формален.

4. Существует достаточно  много объективных преград для  стратегического планирования, главными  из которых являются состояние  внутренней и внешней среды  предприятия.

Подобную ситуацию ни в  коем случае нельзя назвать провальной. В настоящее время существует сама потребность в стратегическом планировании, как в методе формирования настоящего исходя из стратегических целей предприятия.

 

2.3 Проблемы стратегического  планирования в ОАО «Ардатовский  светотехнический завод»

 

Для реализации стратегического  плана в ОАО «Ардатовский светотехнический завод» существует ряд проблем.

Следует отнести сложности  в привлечении финансовых ресурсов, высокие налоговые ставки, неплатежи

- Стратегическое планирование  должно быть созидательным процессом,  использующим новые идеи.

Многие специалисты планирования в ОАО «Ардатовский светотехнический завод» не готовы к такому типу принятия решений. Отдельные люди недовольны дополнительными заданиями и  деятельностью.

- Стратегическое планирование  требует дополнительных затрат  времени, вовлечения новых людей.  А в ОАО «Ардатовский светотехнический  завод» не планирует набирать  дополнительных людей.

Все это может утопить  организацию, особенно при недостатке ресурсов.

На предприятии не все  понимают о необходимости перемен.

Воздействие политического  окружения влияет на инфляционные ожидания, а также на уровень платежеспособного  спроса через воздействие политической стабильности или нестабильности.

Например: в данный момент в стране кризис. Что повлекло снижение платежеспособности у населения  и организаций. ОАО «Ардатовский светотехнический завод» потерял много  заказов. Что сказалась на стратегическом планировании предприятия в целом. Приходилось заводу менять планирования.

На проблему в реализации стратегического планирования в  ОАО «Ардатовский светотехнический завод» также сказывается, прежде всего, за счет налогового законодательства, а также законодательства в трудовой и коммерческой сфере. Практически  не сказывается влияние на предприятие  законодательства в сфере охраны авторского права, несмотря на относительно высокий технологический и инновационный  потенциал предприятия. Мониторинг законодательства проводит юридический  отдел, а также заинтересованные службы предприятия.

На планирование на предприятии  влияние оказывают технологии среды  на предприятие. Особенно проявляется  воздействие зарубежной технологической  базы.

В центре внимания находятся  потребители, конкуренты, поставщики.

За последние годы резко  обострилась конкуренция на отечественном  светотехническом рынке за счет масштабного  проникновения на российский рынок  ведущих зарубежных фирм. Наиболее успешно работают на российском рынке  фирмы "РНILIPS", "V-LUХ", "SHRADER", "JDV", , "SIEMENS", имеющие в  России свои торговые представительства  и дистрибьюторскую сеть, а также  предприятия стран СНГ - белорусский  ЛЭТЗ, украинский БЭТЗ и ПО "ВАТРА", имеющие наибольшие объемы поставок светотехнических приборов на российский рынок. Эти крупнейшие компании заинтересованы в освоении такого большого и перспективного рынка сбыта как Россия и вытеснении с него отечественного производителя, опыт и потенциальные возможности  которого достаточно высоки.

Эти зарубежные сильные производственные компании влияют на стратегическое планирование ОАО «Ардатовский светотехнический завод».

На светотехническом ранке  конкуренция очень большая.

Из-за этого менеджерам отдела планирования приходилось изменять цели, планы. Так этот ранок очень  подвижный.

Объемы производства российских предприятий недостаточны для устойчивого  насыщения рынка, хотя идет постоянное наращивание производства. Причиной является устаревшая производственная база, не позволяющая использовать передовые технологии и, как следствие, низкое качество и высокая себестоимость  продукции, что не позволяет выдерживать  конкуренции с импортными аналогами. Это относилась и к ОАО «Ардатовский светотехнический завод». Эта причина  была большой проблемой для завода для реализации плана.

Но в настоящее время  существуют хорошие, перспективные  стратегические направления.

По отдельным группам  светильников отечественная промышленность оказалась в целом не подготовленной для занятия данного сегмента рынка. В России практически не выпускались  светильники с зеркальными и  призматическими светораспределяющими системами. Рынок этих светильников был поделен между белорусскими (ЛЭТЗ, г. Лида), украинскими (БЭТЗ, г. Бровары; ПО "ВАТРА", г. Тернополь), бельгийскими (SHRADER, V-LUX) немецкими (LUDVIG, SIEMENS) фирмами, а также рядом компаний Турции, ОАЭ, Тайваня, Китая, Сингапура и  др.

 

Объемы поставок по импорту  светильников под люминесцентные лампы  и светильников с газоразрядными лампами высокого давления (ГЛВД) распределены неравномерно по Российской Федерации. Наибольшее их количество приходится на Москву и Московскую область. Много  меньшие их объемы поступают в  Санкт-Петербург и Ленинградскую  область. Остальные поставки, составляющие примерно половину объема импорта, приходятся на прочие регионы России. (Информация предоставлена Центром международной  коммерческой информации Министерства экономики Российской Федерации  на основе таможенной статистики внешней  торговли Российской Федерации и  Госкомстата Российской Федерации.)

Еще одна проблема в реализации плана – это уровень цен  на импортную продукцию выше, чем  на отечественные приборы, но тем  не менее она пользуется широким  спросом. Это, прежде всего, связано  с высоким качеством и изящным  дизайном товара, что делает его  привлекательным для покупателя, особенно для наиболее обеспеченных слоев населения. Как видно из территориального распределения сбыта  продукции, импортеры ориентируются  на большие города, являющиеся крупнейшими  рынками страны.

ОАО «Ардатовский светотехнический завод» имеет очень большое количество поставщиков. Влияние поставщиков  на процесс производства огромно. Сырье  и материалы составляют наибольшую удельную часть в себестоимости, выпускаемой продукции. Кроме того, кризис в отечественной

промышленности повлек за собой ряд проблем, связанных  с поставкой тех или иных материалов. Это касается, прежде всего, сырья  и изделий химической промышленности.

Что отразилась на стратегическом плане.

Проблема заключается  в отсутствии специфических для  рынка, а иногда и уникальных материалов, а также в засоренности рынка  посредниками, что и доказывается анализом поставщиков.

Также проблема заключается  в слабости обеспечения отдела снабжения  информацией о поставщиках тех  или иных видов сырья и материалов.

В целом динамика технико-организационного уровня производства проявляется в  показателях интенсификации использования  производственных и финансовых ресурсов. Значит, совершенствование управления всеми факторами интенсификации должно выражаться в динамике производительности труда, материалоотдачи, фондоотдачи  основных производственных фондов (отражающей амортизациоотдачу и оборачиваемость  основных средств) и оборачиваемости  оборотных средств.

Относительный перерасход слабых и сильных сторон ОАО "Ардатовский  светотехнический завод", представленных в таблице 2.1

На стратегическое планирование влияет много факторов.

 

Таблица 2.1 - Сильные и слабые стороны предприятия

Аспект среды Сильные стороны Слабые стороны

1. Производство 1.Возможность расширения производственных мощностей.

2. Высокий уровень качества  продукции.

3. Восприимчивость к новым  разработкам 1.Большая энергоемкость и материалоемкость

2. Широкая номенклатура

3. Быстро стареющие производственные  мощности

4. Наличие вредных производств

2. Кадры 1. Своя база профессиональной подготовки

2. Новая система оплаты  труда 1. Текучесть персонала.

2. Старое мышление и  психология.

3. НИОКР  1. Наличие хорошей материальной базой для ведения НИОКР  1. Дефицит денежных средств и дорогой кредит.

4. Маркетинг 1. Эффективные каналы распространения и продвижения.

2. Ценовые преимущества.

1.Высокие  затраты на создание имиджа.

2. Мало средств на изучение  потребностей рынка.

5. Финансы 1. Возможности бартера.  1. Нехватка оборотных средств.

2. Большая кредиторская  и дебиторская задолженность. 

 

 Результаты SWОТ - анализа  свидетельствуют о том, что  выбранная предприятием стратегия  модернизации производства и  освоения новых рынков с инновационной  для него продукции на сегодняшний день оправдана. Однако для успешной реализации данной стратегии, ее своевременной корректировки и лучшей адаптации предприятия к меняющимся рыночным условиям необходимо совершенствование организационно экономического механизма и информационного обеспечения СП на предприятии.

 

 

3. Совершенствование стратегического  планирования в ОАО «Ардатовский  светотехнический завод»

 

3.1 Рекомендации по совершенствованию  процесса стратегического планирования  в ОАО «Ардатовский светотехнический  завод»

 

Разработка и последующая  реализация стратегического плана  кажется простым процессом. К  сожалению, слишком многие организации  применяют метод "внедрить немедленно" по отношению к планированию и  катастрофически проваливаются. Непрерывная  оценка стратегического плана имеет  чрезвычайное значение для долгосрочного  успеха плана.

Оценка стратегии проводится путем сравнения результатов  работы с целями. Процесс оценки используется в качестве механизма  обратной связи для корректировки  стратегии. Чтобы быть эффективной, оценка должна проводиться системно и непрерывно. Надлежащим образом  разработанный процесс должен охватывать все уровни сверху вниз.

Процесс планирования стратегии  встречает ряд сложностей при  его освоении. Основная трудность  связана с тем, что процесс  принятия предварительных решений  находится в зависимости от структуры  полномочий в организации. Новая  стратегия, как правило, разрушает  сложившийся в организации тип  взаимоотношений и может войти  в противоречие с политикой руководства. Единственная реакция на это - борьба против любых нововведений, нарушающих традиционные взаимоотношения и  структуру полномочий.

Также можно отметить, что  внедрение стратегического планирования приводит к конфликту между прежними видами деятельности (оперативным управлением), обеспечивающими получение прибыли, и новыми. В организациях на первых стадиях внедрения стратегического  планирования нет ни соответствующей  мотивации, ни склонности мыслить стратегически.

Следующая проблема связана  с тем, что организации обычно не располагают необходимой для  эффективного стратегического планирования информацией ни о себе, ни о внешнем  окружении. Поэтому организация  должна всегда обладать четкой информацией  о себе и внешнем окружении. К  тому же, как правило, отсутствуют  у них и компетентные управляющие, способные заниматься выработкой и  реализацией стратегии.

Можно сказать, что процесс  стратегического планирования мало чем отличается от процесса принятия решений. Здесь также нужно не просто принимать решения, но и постоянно  решать задачи, связанные с выбором  альтернативных действий. Это относится  к выбору миссии и целей предприятия, самой стратегии, распределению  ресурсов, выбору стратегических задач.

Поиск альтернативных решений  во многом обусловлен адаптивным характером стратегического планирования. Адаптивность - непременное условие стратегического  плана реализуется через ситуационный подход к планированию и предполагает наличие альтернативного плана  и стратегии, на которые переходит  организация. Это реакция на перемены, происходящие в ее внешнем окружении.

Зарубежный опыт теории и  практики современного менеджмента  свидетельствует, что переход от поточного внутрифирменного планирования к долгосрочному, а затем и  стратегическому в странах с  рыночной экономикой вызван ускорением темпов научно - технического и социально - экономического развития, усилением  элементов неопределенности, и непредсказуемости  по внешних отношениях. Выработка  и реализация корпоративной стратегии, которая могла бы лучше соответствовать  быстро изменяющимся внешним условиям, стала исключительно важной частью деятельности руководства большинства  компаний.

Можно выделить новые методы, которые стали использоваться в  рамках стратегического планирования: построение сценариев, моделирование, разработка планов на основе прогностических  гипотез, экспертные оценки различных  вариантов хозяйственного поведения, построение матриц и так далее.

Рассмотрим рекомендуемую  процедуру разработки стратегического  плана, используя следующую поэтапную  технологию.

Этап 1. Первоначальную информацию для построения плана деятельности на рынке можно взять из анализа  фактической деятельности предприятия (если такая информация накапливалась, лучше - в компьютерном виде). Данную работу проводит служба маркетинга.

Этап 2. Для формирования стратегических установок, в том числе для  установления рыночных целей, несомненно, будет полезна информация о тенденциях продаж предприятия, на каких сегментах  рынка предприятие уже присутствует, а какие еще не охвачены и т.д. Работы по целеполаганию проводятся на коллективном совещании руководства  предприятия совместно с руководством стратегической хозяйственной единицы.