Процесс стратегического планирования в ОАО «Ардатовский светотехнический завод»

Принципами стратегического  планирования являются:

1. Принцип единства экономики  и политики при приоритете  политики.

2. Принцип единства централизма  и самостоятельности

3. Принцип научной обоснованности  и эффективности управления.

4. Принцип сочетания общих  и локальных интересов при  приоритете первых.

Установление целей впрямую  зависит от внешней среды в  целом и ее составляющих в частности. Характеристики среды современного предприятия, как известно, характеризуются, сложностью, подвижностью, изменчивостью  и т.д.

С другой стороны в современном  промышленном предприятии подчас сложно выделить собственно внешнюю и внутреннюю среду по причине их взаимопроникновения.

Когда определены наиболее значимые факторы среды организации, необходимо получить о них всю возможную  информацию. Но прежде чем приступить к поиску информации, фирма должна определить круг вопросов по каждому  из значимых элементов внутренней среды.

Очевидно, что взаимодействие различных сред оказывает серьезное  влияние на стратегическое планирование. Собственно говоря, такое влияние  может быть различным:

- непосредственным (через  ценовые сигналы);

- опосредованным (через влияние  налогов и изменение платежеспособного  спроса);

- слабым (не оказывающим  сколь либо заметного влияния  на предприятие в настоящее  время, однако в стратегической  перспективе способным повлиять  на предприятие существенным  или даже разрушающим образом) [9, с. 40].

Структура организации может  являться как плодом СП, предусматривающего перестройку организации, исходя из будущих потребностей общества, так  и сама определять магистральное  направление стратегического плана. Редко учитывается тот факт, что  такая характеристика стратегического  плана, как изменяемость его параметров, напрямую связаны с типом структуры  управления предприятия.

Характер работы персонала  определяет во многом такая внутренняя переменная организации, как персонал, люди [19, с. 67]. При этом, предпочтительным названием этой переменной является второе, поскольку поступая из окружающей среды, люди уже наделены характеристиками, значимыми для СП.

Воздействие и работа с  персоналом является одной из самых  деликатных областей СП на предприятии, поскольку требует хирургической  точности в применении методов мотивации, управления организационной культурой  предприятия [13, с. 53].

Результатом стратегического  планирования является «выработка специфических  стратегий». Собственно на это нацелена вся деятельность стратегического  планирования.

Выработка стратегий является, как уже отмечалось, результирующим актом стратегического планирования.

Стратегии могут осознаваться, формулироваться и реализовываться  на следующих уровнях:

1. Уровень инициативы (предложения  работников и руководства предприятия).

2. Уровень принятия решения  (высшее руководство предприятия).

3. Уровень приказов, распоряжений, циркуляров, положений (высшее и  среднее руководство предприятия).

4. Уровень рабочих групп  (взаимодействие подразделений предприятий  по выработке и реализации  стратегии).

5. Уровень работы внутри  подразделений предприятия (формальное  взаимодействие внутри подразделений).

6. Уровень неформальных  отношений (внутри и между подразделением).

7. Уровень внутреннего  осознания, определения отношения  и работы над стратегии [13, с. 123].

Из указанных уровней, которые расположены так же и  во временной

последовательности, можно  сделать вывод, что исходным пунктом  и конечным результатом стратегического  планирования является работник предприятия. Именно поэтому процесс СП должен охватывать все предприятие, весь персонал с низового до самого высшего уровня иерархии.

В заключение данного пункта приведем ошибки, вызывающие крах СП на промышленном предприятии, приведенные  западным теоретиком в области СП Бейкером [5, с. 57]:

а) неадекватный анализ рынка, неправильная оценка его характеристик;

б) дефекты продукта в самом  широком смысле этого слова;

в) малый интервал времени  между началом освоения нового продукта и внедрения на рынок конкурентов;

г) недостаточность усилий по маркетингу;

д) неверная ценовая политика;

е) неожиданная реакция  конкурентов.

Естественно в условиях переходной экономики, этот список дополняется  макроэкономической и внутриотраслевой нестабильностью, то есть причинами, вовсе  не зависящими от предприятия.

В настоящее время СП представляет собой высокодинамичную концепцию  и с точки зрения развития методологической базы, восприимчивую к изменениям как в менеджменте, так и в  других областях научного знания.

 

1.3 Понятие и структура  стратегического плана предприятия

 

Процесс стратегического  планирования определяет собой замкнутый  цикл с прямой (от разработки стратегии  к определению оперативных целей  до реализации и контроля) и обратной (от учета результатов выполнения к переформулированию планов) связей. [11, с. 127]

Стратегический план (концепция) позволяет определить реальные возможности  развития с учетом ресурсных ограничений, выявить количественные и качественные последствия, что особенно важно  в условиях функционирования рыночной экономики. В его основе лежит  совокупная информация о возможных  оптимальных вариантах развития науки и техники, экономики и  культуры, затратах ресурсов, требуемых  сроках окончания основных этапов работ  и состав участников, разрабатывающих  стратегический план. Все это сделать  невозможно без концептуальной проработки будущего развития экономики, без широкого проведения предплановых исследований, направленных на получение обоснованной информации об альтернативах развития народного хозяйства страны.

Стратегическое планирование включает в себя долгосрочные, среднесрочные  и текущие планы.

Долгосрочные планы разрабатываются  на период от 5 до 15 и более лет, среднесрочные - от 2 до 5 лет, и текущие - на 1 год.

В среднесрочном плане  показатели даются более детально с  учетом выбора средств, необходимых  для выполнения поставленных в долгосрочном плане задач. Он является более конкретным и детализированным. Как правило, среднесрочный план связан с реализацией  в рамках долгосрочного плана  конкретных комплексных программ.

В долгосрочном плане определяется стратегия развития предприятия, и  содержаться решения относительно сфер деятельности и выбора направления  деятельности. Среднесрочный план отражает использование и распределение  имеющихся ресурсов для достижения поставленных целей. Стратегический план обосновывается количественными показателями и соответствующими расчетами. В  его основе лежит прогноз социально - экономических процессов, которые  можно разделить на прогноз внешней  среды и прогноз внутренней деятельности предприятия. Так как любое предприятие  является элементом системы рынка, то при разработке стратегического  плана необходимо определить перспективы  развития экономики страны и отдельных  регионов.

Следовательно, перспективное  планирование социально-экономического развития предприятия невозможно без  народнохозяйственного прогноза. Для  предприятия в первую очередь  необходима долгосрочная программа  совершенствования хозяйственного механизма, формирующаяся в центральных  органах страны.

Стратегический план –  это программа укрупненных действий для достижения поставленных целей. Он придает организации определенность и в то же время индивидуальность. При этом стратегический план разрабатывается  достаточно гибким, с учетом потребностей рынка, чтобы при необходимости  осуществить возможную модификацию  и, если нужно, переориентацию на выпуск другой продукции.

Разработка стратегических планов на предприятии требует больших  интеллектуальных и организационных  затрат при негарантированных результатах  в будущем. Тем не менее она  жизненно необходима предприятию. В  настоящее время накоплен богатый  зарубежный опыт использования систем стратегического планирования. В  российской практике уровень стратегического  планирования существенно ниже, чем  на Западе. Это обусловлено следующими основными причинами:

– отсутствием достаточного количества квалифицированных кадров;

– слабой корпоративной культурой  организации;

– низкой прогнозируемостыо  и предсказуемостью развития экономики  в целом.

Неуверенность в завтрашнем дне, неплатежеспособность потребителей не способствуют планированию деятельности на долгосрочную перспективу. Если предприятие  и находит силы для реализации какой -либо стратегии, то в лучшем случае в виде бизнес-плана. Для повышения  конкурентоспособности предприятий, улучшения их финансового положения  необходимо проведение комплекса различных  мероприятий, основой которых будет  стратегический план развития предприятия. Он должен стать развернутой программой всей производственной, хозяйственной  и социальной деятельности организации, направленной на достижение основных стратегических целей при наиболее полном и рациональном использовании  материальных, трудовых, финансовых и  природных ресурсов.

Стратегический план обосновывается конкретным цифровым материалом и соответствующими расчетами на основании прогнозирования  внутренней деятельности предприятия. При этом осуществляется многовариантность  расчетов прогнозов и выбираются наиболее эффективные стратегические альтернативы.

1) Стратегическое планирование  обычно подразделяется на отдельные  этапы, на каждом из которых  определяются основные виды деятельности, ответственные и участие подразделений.  Для выработки плановых решений  создаются специальные комитеты, комиссии или организовываются  конференции, на которых согласовываются  интересы участников реализации  принятых решений.

Учитывается также и фактор времени. Он необходим для взаимосвязи  и преемственности перспективного плана с годовым планом.

2) Полученные кредиты и  другие заемные средства (внешние  источники) должны быть обоснованы  и определены источники их  погашения. Например, в США одна  треть объема финансирования  мягкого бизнеса осуществляется  за счет кредитов банка.

3) В процессе планирования  на предприятии очень важно  тщательно увязать долгосрочное  стратегическое и текущее (годовое)  планирование. Для реализации долгосрочных  планов важное значение имеет  тесная увязка показателей на  различном уровне планирования.

В условиях жесткой централизации  принимаемых решений на предприятиях различных форм собственности ответственность  за разработку стратегического планирования несет высшее руководство.

Руководство предприятия  устанавливает цели и основные направлен  деятельности. Стратегии формируются  в процессе взаимодействия вертикали  по специально разработанной схеме. Ряд стратегий, таких как приобретение прогрессивного оборудования, участие  в новых проектах и вырабатывается плановым отделом или отделом  развития (стратегии).

Таким образом, основными  направлениями деятельности предприятия  как объекта перспективного планирования являются;

1) выработка целей и  плановых ориентиров;

2) изучение потребностей, создание товара и выведение  его на рынок; 3)определение необходимого  объема производства в зависимости  конъюнктуры рынка;

4) создание каналов распределения  и продвижения товара, а также  совершенствование ценообразования;

5) определение оптимального  размера финансовых ресурсов  и их использование для достижения  поставленной задачи;

6) разработка и реализация  научно-технической политики с  целью создания конкурентоспособной  продукции и совершенствования  технологии;

7) обеспечение необходимого  воспроизводства рабочей силы  и нормального микроклимата на  предприятии;

8) выявление резервов повышения  эффективности производства;

9) совершенствование системы  управления в соответствии с  требованиями непрерывного повышения  эффективности использования материальных, трудовых и финансовых ресурсов;

10) природоохранная деятельность  предприятия.

Анализ стратегического  планирования в странах с развитой рыночной экономикой, показывает, что  оно существенно отличается друг от друга на различных предприятиях. Это отличие зависит от типа предприятия, его отраслевой принадлежности, уровня квалификации руководства, конкретной ситуации в экономике на момент планирования и др.

Разработку долгосрочного  плана осуществляет отдел стратегического  планирования, в задачу которого входит выполнение следующих функций:

- формирование стратегического  мышления на предприятии; сбор  и анализ стратегической информации; выработка общей стратегии предприятия;  координация работы структурных  подразделений предприятия по  разработке функциональных стратегий  и программ; осуществление взаимосвязи;  стратегического и текущего планирования; контроль над выполнена стратегического  плана.

Стратегический план предприятия  составляется в такой последовательности:

1) Анализ среды хозяйствования.

2) Формулировка целей бизнеса.

3) Стратегический анализ.

4) Процесс экономических  расчетов.

5) Разработка программы  действий и составление графика  работ.

6) Формирование бюджета.

7) Мониторинг и корректировка  плана. Рассмотрим указанные этапы  подробнее.

На первом этапе, в ходе анализа среды хозяйствования фирма  провод исследование внешней и внутренней среды деятельности. Этот этап еь называется диагностическим. Фирма: 1) определяет условия среды, выделяя них те, которые являются действительно значимыми для бизнеса; 2) провод] сбор и отслеживание информации об этих условиях; 3) составляет прогноз параметров внешней среды; 4) производит оценку реального положения фирм на рынке. Экономический анализ среды может включать пять аналитически блоков: