Процесс стратегического планирования в ОАО «Ардатовский светотехнический завод»

Во-первых, человек должен быть экстравертом.

Во-вторых, человек должен тяготеть к интуитивному способу  познания.

Данный тип личности более  комфортно чувствует себя в условиях неопределённости, имеет высокий  уровень абстрактного мышления. Они  любят решать новые проблемы, искать и находить скрытые возможности.

Третий параметр связан со способом принятия решений. Здесь предпочтительнее работники, принимающие решения  на основании субъективных личных впечатлений. Они уделяют основное внимание личному  познанию, в том числе познанию людей и позитивно относятся  к ним.

В-четвертых, участник группы стратегического планирования в  части способа проведения по отношению  к внешнему миру должен быть воспринимающим типом личности. Такой тип людей  является более любознательными  и широко мыслящими. Они ведут  гибкий и спонтанный образ жизни, стремясь понять своё окружение, чтобы  приспособиться к нему.

Пятый параметр формулирует  личностную ориентацию человека. Здесь  предпочтительнее иметь тип людей, которых часто называют объединителями. Они стремятся к объединению  различных функциональных групп, ориентированы  на открытое мышление, гибки в обработке  информации различными методами, имеют  разнообразные знания и широкий  кругозор, видят проблемы с различных  сторон и умеют объединять противоположные  точки зрения.

В-шестых, члены группы стратегического  планирования должны тяготеть к типу личности, который воспринимает результаты событий, происходящих на работе, как  управляемые изнутри. Личности с  внутренним управлением верят, что  их достижения зависят от них самих  и в меньшей степени полагаются на удачу или судьбу. Они более  склонны к предпринимательству  и поэтому часто склоняются к  новациям, занимая активную, а не пассивную позицию по отношению  к внешней среде.

Седьмой параметр связан со степенью творческих способностей и  живостью воображения. Чем он выше, тем более полезен данный индивидуум группе стратегического планирования.

Все приведённые выше параметры  наглядно подчёркивают недостатки чисто  «административного подхода» к формированию групп стратегического планирования

Запуск системы стратегического  планирования в организации связан с появлением в ее структуре лица, являющегося координатором процесса планирования. Здесь нет универсальных  рецептов и возникновение данной проблемы не обязательно означает появление  в штатном расписании соответствующей  позиции. Возможно наделение данными  полномочиями руководителя группы стратегического  планирования, которая в принципе является общественным формированием  и члены группы работают в ней  параллельно с выполнением своих  основных должностных обязанностей [19, с. 51].

После завершения первого  этапа формирования организационного обеспечения стратегического планирования, наступает этап непосредственного  планирования, когда производится определение  направлений движения вперёд через  моделирование деловой среды. Наконец  на третьем этапе происходит реализация разработанных стратегий. На этой стадии проводится детализация, а затем  интеграция планов действии, их контроль и корректировка в случае необходимости.

В дальнейшем группа по стратегическому  планированию должна планомерно проводить  работу по внедрению стратегического  планирования по представленной, вовлекая все подразделения предприятия  по работе со стратегическим планированием.

Главным требованием к  организации группы стратегического  планирования является сочетание формального  и неформального в ее работе. В  ходе работы группы в течение года необходимо включать весь плановый процесс  на предприятии в систему стратегического  планирования. Дальнейшие изменения  в стратегическом планировании должны касаться формализации данного процесса. В первую очередь, деятельность по стратегическому  планированию должна быть обеспечена со стороны верхнего и среднего звена  управления для обеспечения поддержки  СП.

Особое внимание следует  уделять кадровому обеспечению  процесса стратегического планирования в плане оценки и аттестации персонала, связанной со стратегическим планированием  и системой оплаты труда. Это будет  определяющим фактором при введении системы стратегического планирования.

Таким образом, внедрение  системы стратегического планирования в ОАО «Ардатовский светотехнический завод» потребует комплекса организационно-управленческих мероприятий, направленных на перестройку  всей системы планирования .

 

 

Заключение

 

Стратегическое планирование - явление достаточно новое для  предприятий и организаций России. Умение не только предвидеть, но и формировать  настоящее из желаемого будущего, а не как прежде, из настоящего экстраполировать будущее является чрезвычайно важным для повышения конкурентоспособности  отечественного товаропроизводителя, долгосрочного его выживания  в непростых - условиях мирового рынка. В этой ситуации необходимо не только удовлетворять потребности, но и  знать, какими эти потребности будет  через несколько лет, что потребуется  предприятию для того, чтобы достичь  желаемых результатов, что нужно  от работников и от самого менеджера.

Введение элементов и  всей системы стратегического планирования -чрезвычайно трудоемкий, а подчас и болезненный процесс, поскольку  захватывает всю деятельность организации - от технологического до мотивационного процесса. Вместе с тем, этот процесс  не терпит непоследовательности, фрагментарности  в реализации тех или иных этапов стратегического планирования, формального  подхода в его становлении  и реализации.

Непростые условия, в которых  оказались отечественные предприятия  вовсе не являются поводом для  отказа от стратегического планирования. Напротив, только через реализацию системы стратегического планирования, основанную на прочном фундаменте знаний в области управления предприятием, лежит путь к оздоровлению российских промышленных предприятий, выводу их из кризиса, повышению их устойчивости и выживаемости в условиях непростого времени перехода к гражданскому обществу и полиукладной экономике. Думается, что данная работа будет  подспорьем в реализации идей стратегического  планирования в отечественной практике.

Планирование - весьма значительный элемент процесса менеджмента. На основе планов, созданных фирмой, в дальнейшем осуществляется организация предусмотренных  работ, мотивация, привлечение к  их выполнению персонала, контроль достигнутых  результатов и их оценка с точки  зрения плановых показателей. Стратегическое планирование - это процесс формирования миссии и целей организации, выбора специфических стратегий для  определения и получения необходимых  ресурсов и их распределения с  целью обеспечения эффективной  работы организации в будущем.

Для предприятия любой  формы собственности и любых  масштабов хозяйственной деятельности существенно управление хозяйственной  деятельностью, определение стратегии, а так же планирование. В настоящее  время руководители российских предприятий  вынуждены принимать хозяйственные  решения в условиях неопределенности последствий таких решений, к  тому же при недостатке экономических, коммерческих знаний и практического  опыта работы в новых условиях.

Многие хозяйственные  зоны, в которых работают предприятия, характеризуются повышенным риском, так как нет достаточного знания о поведении потребителей, позиции  конкурентов, о правильном выборе партнеров, нет надежных источников получения  коммерческой и иной информации.

В современных условиях очень  сложно определить реальные цели предприятия, наметить основные направления его  развития, разработать стратегию  его деятельности. Но разработка последней, какие бы трудности она не несла, просто жизненно необходима для выживания  предприятия, а значит и экономики  России в целом.

При выборе стратегии следует  учитывать следующие факторы: риск, величина финансовых средств, отношение  персонала предприятия к возможным  изменениям, предполагаемые результаты деятельности после осуществления  стратегии и другие.

Анализ факторов позволит сократить количество возможных  стратегий до минимума и оценить  возможности обеспечения предприятием выбранных стратегий необходимым  объемом трудовых, финансовых, интеллектуальных идругих ресурсов. Выбор стратегии  ограничивается также таким критерием  как период окупаемости затрат.

Таким образом, основной вопрос состоит в том, чтобы определить и осуществить те изменения на предприятии, которые вытекают из особенностей принятых стратегий. Иначе говоря, создать  такую организацию управления, которая  обеспечивала бы достижение заданных результатов (целей) наиболее рациональным способом.

Исследования, проведенные  в данной работе были основаны на изучении теоретико-методологических основ  стратегического планирования деятельности предприятия, практического опыта  отечественного предприятия (ОАО «АСТЗ») и послужили основой для предоставления собственных рекомендаций (в том числе, и применяемых на предприятии) по совершенствованию системы стратегического планирования.

ОАО «АСТЗ» стало одним  из немногих предприятий республики, где руководство намерено ввести систему стратегического планирования, однако оценка эффективности взаимодействия подразделений и самих процедур планирования говорят о необходимости  перестройки внедрения стратегического  планирования на предприятии, поскольку  процесс планирования и формирования стратегии не являются взаимосвязанными в настоящее время, не соответствует  необходимым условиям миссия, цели и структура предприятия. Не вовлечен в процесс стратегического планирования на должном уровне отдел маркетинга.

Но предприятие не добьется поставленных задач без грамотного, компетентного руководителя. Потому руководители должны постоянно самосовершенствоваться, изучать новые методы и подходы  в управлении предприятием.

На основании всего  вышеизложенного можно сделать  следующий вывод. Сущность формирования стратегического поведения предприятия  заключается в определении направления  развития, разработке системы мероприятий  по эффективному приближению к выбранному ориентиру, а также оценке и контроле процесса реализации выбранной стратегии. При этом основное значение имеет  поведение предприятия на рынке.

Стратегическое планирование носит сложный характер и требует  учета множества факторов. Вместе с тем он позволяет выявить  круг проблем, стоящих перед предприятием и некоторый набор различных  способов их решения. Чтобы стать  стратегией, этот набор должен сформироваться в систему

На всех этапах процесса стратегического  планирования ОАО «АСТЗ» производится большая аналитическая работа, направленная на выявление потребностей и оценку ресурсов и позволяющая принимать  обоснованные решения. В ее центре - анализ факторов внешней и внутренней среды, оказывающих воздействие  на выбор стратегического направления  деятельности организации.

Внедрение системы стратегического  планирования должно быть основано на деятельности группы по стратегическому  планированию при участии работников основных служб и подразделений  предприятия, группа должна участвовать  в разработке программ и их поэтапной  реализации от разработки миссии ОАО  «АСТЗ» до формирование самостоятельных  стратегических хозяйственных единиц.

Разумеется, эти предложения  потребуют дальнейшей адаптации, в  том числе, в ходе реализации, однако основной смысл данных предложений, заключающийся в реформировании основ планирования, целеполагания, построения структуры и информационного  взаимодействия на предприятии должен остаться неизменным как главное  условие оздоровления ОАО «АСТЗ».

 

Список использованных источников

 

1. Аакер Д. Стратегическое рыночное управление / Д. Аакер. — СПб. : Питер, 2007. - 496 с.

2. Азоев Г.Л. Конкуренция: анализ, стратегия и практика / Г.Л. Азоев. – М. : Центр экономики и маркетинга, 1996. – 208 с.

3. Азоев Г.Л. Конкурентные преимущества фирмы / Г.Л. Азоев, А.П. Челенков. – М. : Типография «НОВОСТИ», 2000. – 256 с.

4. Акмаева Р.И. Стратегическое планирование и стратегический менеджмент: учеб. пособие / Р.И. Акмаева. – М : Финансы и статистика, 2007. - 208 с.

5. Акофф Р. Планирование будущего корпорации / Р. Акофф. – СПб. : Питер, 2002. – 420 с.

6. Аналоуи Ф. Стратегический менеджмент малых и средних предприятий / Ф. Аналоуи, А. Карами. – М. : ЮНИТИ, 2005. – 400 с.

7. Ансофф И. Стратегическое управление / И. Ансофф. – М. : Экономика, 1989. – 519 с.

8. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия / И. Ансофф. – СПб. : М. :Харьков, 1999. – 416 с.

9. Армстронг М. Стратегическое управление человеческими ресурсами / М. Армстронг. – М. : ИНФРА-М, 2002. – 328 с.

10. Багриковский К.А., Бендиков М.А. Корпоративная культура в современной экономике России // Менеджмент в России и за рубежом. – 2004. – №2. – С.59–65.

11. Баринов В.А. Стратегический менеджмент: учебник / В.А. Баринов, В.Л. Харченко. – М. : Инфра-М, 2007. – 237 с.

12. Белковский А.Н. Конкурентная стратегия современных компаний // Менеджмент в России и за рубежом. – 2004. – №4. – С. 3-9.

13. Большаков А.С. Современный менеджмент: теория и практика : учеб. пособие / А.С. Большаков, В.И. Михайлов – 2-е изд. – СПб. : Питер, 2002. – 416 с.

14. Бородин А. Этапы формирования стратегического потенциала предприятия // Проблемы теории и практики управления. – 2003. – №6. – С. 95–109.

15. Бородушко И. В. Стратегическое планирование и контроллинг / И.В. Бородушко, Э.К. Васильева. – СПб. : ПИТЕР, 2006. – 192 с.

16. Боумен К. Основы стратегического менеджмента / К. Боумен. – М. : Банки и биржи, ЮНИТИ, 1997. – 175 с.

17. Боумен К. Стратегия на практике / К. Боумен. – СПб. : Питер, 2003. – 251 с.

18. Бураканова Г. Стиль руководителя и эффективность управления // Проблемы теории и практики управления. – 2003. – №4. – С.112–124.