Процесс стратегического планирования в ОАО «Ардатовский светотехнический завод»

- анализ потребностей, потребителей, сегментации рынка;

- изучение конкурентов  и их стратегий;

- исследование тенденций  изменения внешней среды;

- оценку рыночных характеристик  спроса и предложения;

- характеристику фирмы  (оценку ее сильных и слабых  сторон).

Анализ среды характеризуется  изучением сильных и слабых сторон деятельности фирмы. Такой анализ незаменим  для представления существующих внешних проблемах и внутренних возможностях и недостатках фирмы. Наличие внутренних сил для использования  внешних возможностей и выявления  слабых внутренних сторон бизнеса, усложняющих  внешние проблемы, позволяет фирме  в дальнейшем реально обосновывать свои будущие действия. [16, с.89]

На втором этапе фирма  устанавливает ориентиры своей  деятельности: миссию, в том числе  общие цели. В ходе всех этапов планирования фирма обосновывает свои будущие  цели разных уровней. Однако не все  они будут обоснованы сразу Возможно, разработчикам плана придется не раз возвращаться к их уточнению  в ходе расчетов последующих этапов. В целом же все цели взаимосвязаны  и подчинены целям самого высокого уровня — миссии бизнеса. Кроме того, на втором этапе планирования также  производится определение сроков достижения целей.

На третьем этапе в  ходе стратегического анализа фирма  сравнивает желаемые цели (результат 2-го этапа) с оценками анализа среды  хозяйствования (результат 1-го этапа) и выявляет разницу между ними.

Таким образом, цели бизнеса  увязываются с оценкой среды  хозяйствования. Эта работа может  происходить по трем направлениям:

1) оценка изменений, воздействующих  на аспекты текущей стратегии;

2) определение факторов  угроз текущей стратегии, в  том числе со стороны конкурентов;

3) определение факторов  возможностей для достижения  общих целей бизнеса.

Посредством стратегического  анализа выявляются: место фирмы  в настоящее время на рынке; предполагаемое, по мнению руководства, будущее место  фирмы на рынке; необходимые действия для достижения предполагаемого  в будущем места фирмы.

Затем выбирается вид стратегии, который во многом определило круг типовых задач, программ и проектов, необходимых для достижения целей  бизнеса.

На четвертом этапе  планирования проводятся экономические  расчеты и обоснования стратегического  плана. Для этого разрабатывается  несколько вариантов действий: а) количественная оценка альтернатив; б) сравнение вариантов с позиции "выходной" доходности и требуемых ресурсов; в) выбор оптимального варианта.

После выбора окончательного варианта стратегического плана  происходит его доработка и формированное  описание.

На пятом этапе стратегического  планирования разрабатывается программа  действий и составляется график работ. Программа действий — это намечаемая и упорядоченная серия предстоящих  действий, которые необходимы для  достижения поставленных общих целей  бизнеса. На этапе: во-первых, анализируются  задачи для достижения целей. Эта  часть планирования обычно не содержит чрезмерной детализации, так как  последняя является делом руководителей  низшего звена, линейных менеджеров и ответственных исполнителей на местах; во-вторых, устанавливается  очередность выполнения задач. Она  важна с точки зрения финансирования, так как некоторые из задач  требуют предварительного обеспечения  ресурсами; в-третьих, определяется время  для выполнения задач в графике  очередности работ.

На шестом этапе планирования составляется бюджет (бюджетирование). Это считается очень важным. Этап включает: 1) стоимостную оценку плана; 2) распределение ресурсов, в первую очередь финансовых.

Бюджет стратегического  плана в дальнейшем будет использоваться и как средство контроля за исполнением  плановых показателей.

На седьмом, последнем  этапе разработки стратегии, который  не является стадией непосредственного  планирования, определяются предпосылки  для создания новых планов с учетом а) достижений фирмы по реализации планов; б) разрыва между плановыми показателями и фактическим их исполнением.

При составлении стратегического  плана используется следующая документация: объем годовых продаж по группам  товаров; годовая прибыль и убытки по структурным подразделениям; годовой  объем экспорта и его удельный вес к общему объему продаж; доля рынка; объем ежегодных капитальных  вложений; финансовый план; баланс на конец  последнего года плана.

Стратегический план предприятия  разрабатывается на различный период времени. Этот период зависит от времени  появления идеи до ее внедрения, продолжительности  принимаемых решений, степени предсказуемости  будущего, отраслевой принадлежности фирмы и уровня технической оснащенности. Например, британская сталелитейная  корпорация разрабатывает долгосрочные планы на 10 лет, американские компании разрабатывают долгосрочные планы  в основном на 5 лет. При этом такой  концерн как "Дженерал моторе" разрабатывает такой план на 10 лет. Во Франции долгосрочные планы составляются на 7 лет, в Японии - на 3 года.

 

 

2. Анализ стратегического  планирования в ОАО «Ардатовский  светотехнический завод»

 

2.1 Характеристика стратегического  планирования на предприятии

 

Совершенствование стратегического  планирования в отечественной практике должно иметь практическую направленность, синтезируя теоретические наработки  и опыт. В качестве объекта исследования выбрана система стратегического  планирования в ОАО «Ардатовский светотехнический завод». Вместе с  тем, понятно, что внедрение системы  СП в нашей стране является процессом  сложным, а соответственно, требующим  тщательного анализа и изучения.

Открытое акционерное  общество «Ардатовский светотехнический завод» в соответствии с Уставом  и Законом РФ «О предприятиях и  предпринимательской деятельности»  ОАО «АСТЗ» имеет право юридического лица, имеет самостоятельный баланс, обособленное имущество, расчетный  и другие счета в банках, в том  числе валютный. Предприятие может  от своего имени заключать договора, распоряжаться выпускаемой продукцией, полученной прибылью, самостоятельно формировать производственную программу  и т. п.

Завод образован в соответствии с решением Совета Министров СССР от 6 апреля 1949 года под названием  Государственный союзный светотехнический завод. Открытое акционерное общество «Ардатовский светотехнический завод» было организовано в соответствии с  Указом Президента Российской Федерации  «Об организационных мерах по преобразованию государственных предприятий, добровольных объединений государственных  предприятий в акционерные общества»  №721 от 1 июля 1992 года. Предприятие официально зарегистрировано как акционерное  общество И ноября 1992 года. ОАО «АСТЗ» имеет налаженное производство светотехнической продукции, квалифицированные кадры, устойчивые хозяйственные связи  с потребителями продукции и  постоянными поставщиками сырья, что  минимизирует риски при осуществлении  проекта.

На предприятии сформирован 3-х тысячный коллектив квалифицированных  рабочих и ИТР, который удалось  сохранить в полном составе, несмотря на общее падение производства в  стране. Этому способствует постоянно  растущий спрос на продукцию завода. Предприятие относится к категории  градообразующих и является основой  экономического и социального развития района. По отдельным видам изделий  предприятие является единственным изготовителем в стране.

Предприятие имеет собственную  базу, позволяющую ему самостоятельно вести конструкторско-исследовательскую  работу по созданию новых изделий, их испытанию и сертификации. Испытательная  лаборатория завода аккредитована  при Росстандарте.

Снижение инвестиционной активности привело к резкому  отставанию от зарубежных фирм в области  производства светильников с экологически чистыми газоразрядными лампами  высокого давления: ДРИ, ДНАТ, которые  являются на сегодня самыми эффективными источниками видимого излучения.

Объемы импортируемой  в Россию продукции стали постоянно  расти.

Это прежде всего было вызвано  повышающимся спросом и расширением  рынков сбыта импортной продукции. Однако, в связи с падением курса  рубля в 1998 году, цены на импортные  изделия значительно возросли, что  резко повысило спрос на отечественную  продукцию. Новая рыночная ситуация и постоянно растущий спрос на светотехническую продукцию требуют  резкого увеличения ее производства, обеспечения высокого технического уровня и конкурентоспособности  продукции.

Сегодня можно с полной уверенностью говорить, что спрос  на отечественную продукцию превышает  предложение.

 

 

Рис. 2.1 Схема стратегического  планирования деятельности ОАО «Ардатовский светотехнический завод»

 

Миссия ОАО «Ардатовский светотехнический завод».

Миссия - своим трудом мы создаем  высококачественные светотехнические изделия по доступной цене на основе многолетнего опыта и профессионализма наших сотрудников, новейших технологий, оборудования, мощной производственной базы, с помощью энергичного и  грамотного управления. Мы продолжаем искать новые возможности для  дальнейшего развития, стремимся  к росту, совершенствуясь во всех сферах своей деятельности.

Основными приоритетами деятельности ОАО «АСТЗ» являются:

• ориентированность на потребности клиента;

• высокое качество продукции;

• квалифицированное обслуживание.

1.Структура миссии:

1) Потребители ОАО «Ардатовский  светотехнический завод»

2) Предоставляемые продукты  и услуги.

3) Области деятельности  и рынки. Географическое положение  клиентов, география конкурентов.

4) Технологии. Отношение фирмы  к внедрению передовых технологий.

5) Обязательства по стабильности  существования и развитию в  части клиентов, продуктов и услуг,  рынков и технологий.

6) Философия и этика  ведения бизнеса. Система ценностей.

7) Концепция управления. Преимущества  в сравнении с конкурентами.

8) Обязательства перед  работниками. Забота о них.  Ценность работника для фирмы.

2. Анализ внешней среды  в разрезе угроз и возможностей, которая эта среда создает.

Направления сбора информации:

а) Экономические факторы (инфляция, уровень прибыли, безработица);

б) Социальные факторы (рождаемость, обеспеченность жильем, тенденции заселения);

в) Культурные факторы (ценности потребителя, его верования, что  клиент хочет);

г) Ресурсы (материальные, трудовые, финансовые, наличие инвесторов);

д) Изменение законодательства, тарифов;

е) Изменение политических факторов, выборы;

ж) Отраслевые факторы (конкуренция, цены, изменение технологий).

Любой из собранных факторов (тенденция) рассматривается на предмет, является ли этот фактор угрозой или  возможностью для фирмы и в  части чего. Результаты фиксируются  в соответствующей матрице.

3.Анализ внутреннего состояния  в разрезе сильных и слабых  сторон организации.

Направления сбора информации:

а) Стиль управления (личные прерогативы, знания, навыки руководства);

б) Капитал (объем капитала, ликвидность, объем долгов);

в) Трудовые ресурсы (соответствия знаний и навыков работников сегодняшнему дню, уровень окладов-часовых тарифных ставок);

г) Технология (степень прогрессивности  технологического процесса, степень  модернизации, скорость восприятия новшеств);

д) Организация (структура, ее прогрессивность по обслуживанию клиентов, процесс принятия решений, насколько  велика степень открытости отношений  внутри организации);

е) Здания и сооружения (насколько  удобны здания для клиентов и работников как они связаны);

ж) Рабочая сила (ценности сотрудников, их верования, основные рабочие  группы, личные цели).

4.Разработка комплекса  стратегий (предварительный вариант).

5.Детализация каждой стратегии  до уровня цели-задачи-мероприятия.

6.Оценка выбранных стратегии,  отсев невозможного и неэффективного, ранжирование стратегий.

7.Детализация оставшихся  стратегий и входящих в них  мероприятий до уровня планов  действий (подразделения и конкретные  исполнители).

Планирование проведения мероприятий осуществляется исходя из перечисления схемы выполнения мероприятия, даты выполнения, а также ответственных  исполнителей за каждое проводимое мероприятие.

Предлагаемая схема может  быть видоизменена с учетом потребности  ОАО «Ардатовский светотехнический завод» в выполнении тех или иных задач.

8.Финансовое обоснование  выбранных стратегий (анализ затрат  и результатов) Там, где невозможно  получить точные данные, необходимо  использовать экспертные оценки.

На предприятии работает специалисты, занимающийся стратегическим планированием. Они разрабатываю план работы предприятия, рассчитывает экономические  и финансовые показатели деятельности завода. В его обязанности входит также определение оптимального объема производства продукции в  ассортименте для увеличения прибыли  предприятия.

Стратегической целью  деятельности предприятия является ежегодный рост производства продукции  на 15 %.

Руководство предприятия  активно старается увеличить  объем продаж своей продукции, используя  для этого различные каналы сбыта. На территории завода работает промтоварный магазин.

Одной из основных задач стратегии  развития предприятия является предоставление качественной продукции, которые максимально  удовлетворяли бы потребности клиентуры. Продукция, которая обеспечивают удовлетворение потребностей, и будет более конкурентоспособная  по сравнению со своими аналогами.

Одним из перспективных направлений  развития энергосберегающей светотехники, по которому идут большинство стран  мира, является массовое производство компактных люминесцентных ламп и осветительных  приборов для них. Это направление  относится и Ардатовскому светотехническому  заводу.