Проект совершенствования системы управления персоналом

Одной из важнейших, часто  рассматриваемых отдельно, подсистем  работы с персоналом организации  является система мотивации персонала. Для более глубокого ее понимания, рассмотрим некоторые основные аспекты теории мотивации.

Существуют два основных базовых подхода, на которых основываются теории мотивации – содержательные теории мотивации, процессуальные теории мотивации [2, c.204] .

Содержательные теории мотивации  основываются на идентификации тех  внутренних побуждений (называемых потребностями), которые заставляют людей действовать  так, а не иначе. Предпосылкой появления  содержательных теорий мотивации стало  осознание менеджерами некоторой  «нелогичности» поведения подчиненных. Целью этой работы не является подробное рассмотрение мотивационных моделей управления, разработанных учеными зарубежных стран А.Маслоу, Ф.Герцберга, Мак-Клеланда). Наиболее существенным в теории Маслоу, а также других исследователей в этом направлении было выделение в человеческой побудительной системе первичных и вторичных потребностей. То есть была совершена попытка создать какую-то единую схему иерархии мотивов в поведении человека, осознать, почему человек, ощущая сразу несколько потребностей, удовлетворяет их в определенной последовательности.

Имеются две основные процессуальные теории мотивации: теория ожиданий и  теория справедливости [8, c.54].

Процесс мотивации по теории ожидания складывается как бы из взаимодействия трех блоков: 1) усилия, 2) исполнение, 3) результат. Теория ожидания изучает  и описывает взаимодействие этих трех блоков. При этом усилия рассматриваются  как следствие и даже результат мотивации. Исполнение рассматривается, как следствие взаимодействия усилий, личных возможностей и состояния среды, а результат, как функция, зависящая от исполнения и от степени желания получить результаты определенного типа.

Теория справедливости является одной  из известных теорией мотивации  в западном менеджменте. Ее основные постулаты:

1. Люди оценивают свои взаимоотношения  путем сравнения (что я вкладываю  и что получаю).

2. Неэквивалентность вклада и  отдачи является источником дискомфорта 
(вины или обиды).

3. Люди, не удовлетворенные своими  отношениями, стремятся восстановить  справедливость.

Проще говоря, ситуация знакома, наверное, всем: работодатель и работники оценивают  свой вклад совершенно по-разному. Сотрудники чувствуют неадекватность того, как  их оценивают, и начинают требовать  иного к себе отношения.

Как показывает практика деятельности современных компаний, основываясь  только на одной из существующих теорий вряд ли возможно создать эффективную  систему управления персоналом организации  – результат возможен только при  гибком сочетании различных подходов.

           В современном менеджменте все  большее значение приобретают  мотивационные аспекты. Для мотивации  сотрудников компании используют  как финансовые, так и нефинансовые  методы вознаграждения.

Для разрешения проблем соответствия эффективности деятельности сотрудника и размера получаемой им зарплаты используется система "Pay for Performance" - "плата за исполнение" (далее, для удобства - PFP). Под PFP понимается применение любых способов оплаты труда, при которых вознаграждение, получаемое работником, зависит от индивидуальных и групповых различий в выполнении деятельности. Это конкретно выражается в системе гибкой оплаты труда, системе переменной оплаты, системе "fat cat". Согласно данным, полученным в 1999 г. 23rd Annual Hewitt Associates Salary Increase Survey, за предшествовавшие шесть лет процент средств, которые компании направляли на PFP-программы, увеличился на 50%.

Существует множество  типов гибких схем оплаты труда. Упомянем основные из них.

1. Комиссионные. Это, пожалуй,  самая простая и одновременно  самая старая PFP-схема. Суть ее  в том, что сотрудник (прежде  всего это относится к агентам  по продаже) получает определенный  процент от сумм, которые ему  платят клиенты при покупке  у него товаров. Комиссионные  могут использоваться как в  сочетании с базовым окладом,  так и независимо от него, полностью  составляя заработную плату сотрудника. Хотя комиссионные и являются  наиболее "прямой" PFP-схемой, пик  их популярности, безусловно, остался  в прошлом (так, из крупных  рекламных компаний США их  использует только Walt Disney Co.)

2. Денежные выплаты за  выполнение поставленных целей.  Это наиболее распространенный  тип PFP-планов (по некоторым данным, вознаграждения такого рода использует 61% компаний, применяющих PFP). Такие  выплаты (было бы адекватно  называть их премиями) в целом  осуществляются при соответствии  работника некоторым заранее  установленным критериям. Среди  них могут быть экономические  показатели, показатели качества, оценка сотрудника другими лицами. Каждая компания устанавливает собственные цели такого рода, и иногда они бывают весьма необычными.

3. Специальные индивидуальные  вознаграждения в качестве признания  ценности того или иного работника.  Во-первых, это могут быть специальные  премии, выплачиваемые сотрудникам  за владение навыками, остро необходимыми  компании в настоящий момент (так  называемые hot skills). Во-вторых, это могут быть премии за верность компании, которые получают сотрудники, проработавшие в организации определенное количество времени. Такие премии могут выплачиваться и специалистам, уход которых очень нежелателен для компании. В-третьих, это могут премии "звездам" компании.

4. Программы разделения  прибыли. При такой схеме сотрудники  получают определенный процент  прибыли компании. Такие схемы  могут использоваться двояко. С  одной стороны, эти программы  могут применяться как индивидуальные  вознаграждения, и в таком случае  при хорошем выполнении своей  работы сотрудник получает заранее  оговоренный процент прибыли.  С другой, компания может установить  схему разделения прибыли для  всех сотрудников (или для отдельно  взятого подразделения): в таком  случае это не способ вознаграждения  за отличную работу, а способ  психологического объединения работников  компании.

5. Акции и опционы на  их покупку. При такой схеме  формально сотрудник никаких  выплат в форме "живых"  денег не получает. Вместо этого  совет директоров компании принимает  решение о безвозмездном предоставлении  сотруднику в собственность определенного  числа акций, либо просто о  предоставлении ему права приобрести  пакет акций оговоренного размера. 

Плюсы PFP очевидны. Тесная связь  вознаграждения, которое получает сотрудник, с эффективностью его деятельности приносит дивиденды и сотруднику и компании. По некоторым данным, типичная PFP-программа повышает организационную продуктивность на 5 - 49%, а доходы сотрудников - на 3 - 29%. Работник получает возможность заработать большее количество денег при условии хорошей работы, а также ориентиры для оценки своей эффективности. Компания же получает мотивированных сотрудников: люди стараются сделать больше, чтоб заработать больше, а тех, кто не выдерживает конкуренции, заменяют новые сотрудники с подходящей философией.

Существует огромное множество  различных нематериальных вознаграждений. Каждая фирма может конструировать свои собственные программы нефинансовых вознаграждений. Поэтому общепризнанной классификации нефинансовых вознаграждений не существует и перечисляемые системы  являются наиболее распространенными  [10, c.35].

В целом, система работы с  персоналом отражается в таких важнейших  документах, как: устав предприятия; философия предприятия; правила  внутреннего трудового распорядка; коллективный договор; штатное расписание предприятия; положение об оплате и  премировании труда; положение о  подразделениях; контракт сотрудника; должностные инструкции; модели рабочих  мест; регламенты управления.

1.2. Методы управления  персоналом

Методом управления называется совокупность приемов, способов осуществления  целенаправленного воздействия  на производственный коллектив и  пути решения управленческих задач. Это совокупность инструментов, приемов, осуществления мотивации.

Методы управления персоналом - способы воздействия на коллективы и отдельных работников с целью  осуществления координации их деятельности в процессе функционирования организации. Наука и практика выработали три группы методов: административные, экономические и социально-психологические.

Административные методы ориентированы на такие мотивы поведения, как осознанная необходимость дисциплины труда, чувство долга, стремление человека трудиться в определенной организации, на культуру трудовой деятельности. Эти  методы отличает прямой характер воздействия: любой регламентирующий и административный акт подлежит обязательному исполнению. Для административных методов характерно их соответствие правовым нормам, действующим  на определенном уровне управления, а  также актам и распоряжениям  вышестоящих органов управления.

Экономические и социально-психологические  методы носят косвенный характер управленческого воздействия. Нельзя рассчитывать на автоматическое действие этих методов и трудно определить силу их воздействия на конечный эффект.

Административные методы базируются на власти, дисциплине и  взысканиях и известны в истории  как «методы кнута». Экономические  методы основываются на правильном использовании  экономических законов и по способам воздействия известны как «методы  пряника». Социально-психологические  методы исходят из мотивации и  морального воздействия на людей  и известны как «методы убеждения».

Условием эффективного управления является комплексное использование  всех трех групп методов управления. Хотя необходимо подчеркнуть, что повышение  управленческой культуры предполагает отказ от широкого применения административных методов и овладение богатым  арсеналом социально-психологических  методов управления [4, c.56].

Экономические методы управления персоналом

Экономические методы - это  элементы экономического механизма, с  помощью которого обеспечивается прогрессивное  развитие организации. Важнейшим экономическим  методом управления персоналом является технико-экономическое планирование, которое объединяет и синтезирует в себе все экономические методы управления.

С помощью планирования определяется программа деятельности организации. После утверждения планы поступают  линейным руководителям для руководства  работой по их выполнению. Каждое подразделение  получает перспективные и текущие  планы по определенному кругу  показателей. Например, мастер участка  ежедневно получает сменно-суточное задание от администрации цеха и  организует работу коллектива, используя  методы управления персоналом. При  этом мощным рычагом выступают цены на выпускаемую продукцию, которые  влияют на размеры прибыли организации. Руководитель должен заботиться о том, чтобы рост прибыли обеспечивался  за счет снижения себестоимости выпускаемой  продукции. Поэтому необходимо применять  четкую систему материального стимулирования за изыскание резервов по снижению себестоимости продукции и реальные результаты в этом направлении.

Огромное значение в системе  материального стимулирования имеет  эффективная организация заработной платы в соответствии с количеством  и качеством труда.

В условиях рыночной системы  хозяйствования и сложного взаимодействия системы цен, прибылей и убытков, спроса и предложения усиливается  роль экономических методов управления. Они становятся важнейшим условием создания целостной, эффективной и  гибкой системы управления экономикой организации, которая выступает  на рынке равным партнером других организаций в общественной кооперации труда. План экономического развития является основной формой обеспечения баланса  между рыночным спросом на товар, необходимыми ресурсами и производством  продукции и услуг. Государственный  заказ трансформируется в портфель заказов организации с учетом спроса и предложения, в котором  госзаказ уже не имеет доминирующего  значения.

Для достижения поставленных целей необходимо четко определить критерии эффективности и конечные результаты производства в виде совокупности показателей, установленных в плане  экономического развития. Таким образом, роль экономических методов заключается  в мобилизации трудового коллектива на достижение конечных результатов.

Административные  методы управления персоналом

Административные методы управления основываются на отношениях единоначалия, дисциплины и ответственности, осуществляются в форме организационного и распорядительного воздействия.

Организационное воздействие  направлено на организацию процесса производства и управления и включает организационное регламентирование, организационное нормирование и  организационно-методическое инструктирование.

Организационное регламентирование  определяет то, чем должен заниматься работник управления, и представлено положениями о структурных подразделениях, устанавливающими задачи, функции, права, обязанности и ответственность  подразделений и служб организации  и их руководителей. На основе положений  составляется штатное расписание данного  подразделения, организуется его повседневная деятельность. Применение положений  позволяет оценивать результаты деятельности структурного подразделения, принимать решения о моральном  и материальном стимулировании его  работников.

Организационное нормирование предусматривает большое количество нормативов, включающее: качественно-технические  нормативы (технические условия, стандарты  и др.); технологические (маршрутные и технологические карты и  т.п.); эксплуатационно-ремонтные (например, нормативы планово-предупредительного ремонта); трудовые нормативы (разряды, ставки, шкалы премирования); финансово-кредитные (размер собственных оборотных средств, погашение ссуд банка); нормативы  рентабельности и взаимоотношений  с бюджетом (отчисления в бюджет); материально-снабженческие и транспортные нормативы (нормы расхода материалов, нормы простоя вагонов под погрузкой и выгрузкой и т.д.); организационно-управленческие нормативы (правила внутреннего распорядка, распорядок оформления найма, увольнения, перевода, командировок). Эти нормативы затрагивают все стороны деятельности организации. Особое значение имеет нормирование информации, так как ее поток, объемы постоянно возрастают. В условиях функционирования автоматизированной системы управления организуются массивы норм и нормативов на информационных носителях ЭВМ в информационно-вычислительном центре (ИВЦ).