Проект совершенствования системы управления персоналом

 

2. ОЦЕНКА  ЭФФЕКТИВНОСТИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

2.1 Организационно-экономическая  характеристика деятельности   организации

 

Объектом исследования является ООО «НИССАН МЭНУФЭКЧУРИНГ РУС». Завод компании Nissan в Санкт-Петербурге - Nissan Manufacturing RUS, расположенный в северо–западной части города в промышленной зоне Каменка, был открыт 2 июня 1992 года. Территория застройки занимает площадь 60 000 кв. метров. Адрес: Россия 194362 Ленинградская область г. Санкт-Петербург, Каменка, Парголово пос., Комендантский просп., 140

Инвестиции в проект составили 200 миллионов долларов США. Первой моделью, которая встала на конвейер, была Nissan Teana. В ноябре 2009 года была запущена вторая модель - Nissan X-Trail, сначала с бензиновым, а в феврале 2010 года - с дизельным двигателем. С марта 2010 года завод приступил к производству полноприводной версии Nissan Teana. В этом же месяце компания объявила о планах запуска с начала 2011 года третьей модели - Nissan Murano.

Nissan стремится производить автомобили максимально близко к рынкам сбыта продукции, что позволяет компании быстро адаптироваться к их изменяющимся требованиям и условиям и получать преимущества с точки зрения близости к потребителям. Для компании Nissan Россия является одним из стратегически важных мировых рынков, что обусловило принятие решение о создании собственного производства на территории РФ.

В 2009 году завод постепенно наращивал объемы выпуска продукции, адаптируясь под изменение спроса на рынке. По результатам года было выпущено 4 000 автомобилей. По завершении стартового этапа запуска, а также  как следствие постепенного восстановления российского рынка и роста  потребительского спроса в 2010 года, объемы производства были увеличены, что потребовало  расширения штата и запуска с 1 июня 2010 года второй смены. В дополнение к уже существующим 750 рабочим местам на заводе было создано еще 750 мест. Набор сотрудников для второй смены начался на заводе в феврале 2010 года. В течение четырех месяцев новые сотрудники проходили тестирование и обучение, овладевали навыками работы, изучали стандарты производственной системы Nissan. В настоящий момент общее количество сотрудников завода составляет 1500 человек. Будущие объемы производства будут корректироваться в зависимости от изменения рыночного спроса, тем не менее, при работе в две смены завод сможет выпускать в год до 35 тысяч автомобилей. С 1 апреля 2010 года Генеральным директором завода назначен Дмитрий Михайлов.

Выпуск качественной продукции  является для компании Nissan высшим приоритетом.  Создана всеобъемлющая система для постоянного повышения качества на каждом этапе разработки и производства автомобиля. Это дает возможность гарантировать, что каждый покупатель в любой стране мира может быть уверен в своей машине. Разработаны более 300 критериев потребительской оценки качества. Эксперты проводят более трехсот замеров и проверок на соответствие продукта стандартам качества.

Главное обязательство оператора  любого цеха - следовать принципу: «Не  принимай дефект, не производи дефект, не передавай дефект».

Первое «Не» - «Не принимай дефект» - это проверка отсутствия качества выполненной работы на предыдущей станции. Затем, четко следуя правилам и инструкциям, оператор выполняет свою работу и, тем  самым, реализует правило «Не  производи дефект». После этого  оператор проводит проверку выполненных  операций и выполняет правило  «Не передавай дефект». В конце  каждого этапа, а это около 6-7 станций, в специальной зоне проводится проверка выполненных операций, где принцип  «Не передавай дефект» действует  в отношении продукта, передаваемого  от участка к участку. Такая система  проверки получила название «300% обеспечения  качества автомобилей». Также  придается  важное значение условиям эксплуатации автомобиля, чтобы соответствующим  образом подготовить его. Для этого инженеры компании проводят многочасовые дорожные тесты на рынках, где планируется запуск той или иной модели. Существует четыре основных этапа выпуска автомобиля: планирование, разработка, производство и запуск на рынок /продажи. Проводят тесты на втором и третьем этапах, используя специальный «заводской» тестовый образец во время разработок и машину, произведенную уже на конвейере в тестовом режиме. Кроме того, несколько автомобилей каждой модели Nissan дополнительно проходят длительные дорожные тесты для оценки качества сборки до того, как автомобиль попадет в дилерские центры. В случае выявления каких-то недочетов уже на стадии разработки, т.е. до того, как автомобиль полностью «встанет на конвейер», инженеры находят решение этой проблемы.

Таким образом, завод обеспечивает соответствие  качества конечного  продукта глобальным стандартам компании. Производители тщательно готовят  автомобиль к условиям его будущей  эксплуатации. Все дорожные тесты  на этих этапах проводятся там, где  автомобиль будет продаваться.

Производственная система - Nissan Production Way

Качество продукции - характеристика, позволяющая потребителям уверенно, спокойно и комфортно пользоваться своими автомобилями в течение долгого  времени. Для обеспечения единого  уровня эффективности производства и одинаково высокого уровня качества выпускаемой продукции все производственные предприятия Nissan во всем мире работают в соответствии с едиными стандартами, получившими название Производственная система Nissan (Nissan Production Way (NPW). NPW - единая производственная система, основанная на принципах эффективной организации труда, где основное внимание уделяется качеству производимой продукции и эффективному использованию ресурсов. Эта система была внедрена в 1994 году и сейчас используется на всех предприятиях Nissan с целью обеспечить выпуск высококачественной продукции для покупателей в соответствии с определенными стандартами качества, временных затрат и стоимости. Принципы этой системы разделяются всеми сотрудниками, работающими на всех заводах компании, во всех странах мира. Nissan Production Way является основой всей производственной деятельности и определяет набор правил, соблюдение которых ведет к идеальной организации всех процессов создания автомобиля.

Применение системы Nissan Production Way позволяет компании Nissan постоянно занимать лидирующие позиции в мире с точки зрения эффективности и производительности. Производственный процесс являются отражением того, как Nissan объединяет возможности людей, материалов и оборудования, для того, чтобы получить дополнительные преимущества, за которые покупатели захотели бы заплатить. Постоянно и правильно применяя методы NPW, компания обеспечивают удовлетворенность покупателей, эффективное использование финансовых ресурсов и расширение возможностей производства. Для более эффективной организации процесса производства Nissan выделяет несколько основных направлений деятельности:

1. Постоянная работа по  стандартизации процессов: накопление  и совместное использование различными  подразделениями компании инновационных  технологий и лучших методов  работы для обеспечения максимальной  эффективности производства и  оптимизации капиталовложений;

2. Стремление к постоянному  развитию: использование системы  NPW предполагает постоянное стремление  к созданию идеальной производственной  системы;

3. Улучшение благодаря  постоянному сравнению: оценка  существующего положения дел  в сравнении с производственными  методами, используемыми другими  производителями, и заимствование  прогрессивных идей для увеличения  эффективности производства;

4. Избавление от основных  источников проблем: поддержание  и улучшение качества и производительности  методом избавления от глубинных причин проблем и жесткий контроль за источниками потенциального «беспокойства».

В основе Nissan Production Way лежат два «постоянства», которые направляют всю производственную деятельность компании.

Первое - «постоянная синхронизация  производства с потребностями потребителей », которая относится к установлению доверительных отношений и взаимной поддержки между компанией Nissan, предлагающей высококачественные товары и услуги, и потребителями.

Второе - «постоянное выявление  недочетов и путей их устранения», что означает проактивный подход к проблемам, осознание дистанции между «идеальным состоянием» и «существующим состоянием» дел и выработка отношения к этой дистанции как к возможности для улучшения.

Для того, чтобы заводы компании постоянно улучшали свою работу, с  тремясь к «идеальной согласованности в области производства», называемой в компании «DOUKI SEISAN», Nissan постоянно исследует возможности для улучшения во всех областях. Этот процесс получил название «KAIZEN» (постоянное улучшение) Для этого в компании применяется Система управления качеством во всех областях (Total Quality Management). Улучшение «KAIZEN» может принимать разные формы, в зависимости от характера операции и позволяет компании экономить время, деньги и затраты труда. Этот процесс можно сравнить с методом PDCA (Plan-Do-Check-Act): Plan (планировать) - подразумевает действие, направленное на улучшение существующей ситуации. Do (делать) - подразумевает реализацию запланированного улучшения. Check (проверять) - подразумевает проверку, дало ли результаты реализованное улучшение. Act (действовать) - подразумевает применение мер по дальнейшему улучшению, если это возможно, и использование новых, улучшенных методов работы. KAIZEN может быть применен к любой области работы: для улучшения производительности и качества продуктов и обслуживания, снижения стоимости, усиления безопасности и усовершенствования производственных процессов, а также улучшения обстановки на рабочем месте.

Организационная структура  Компании является линейно-функциональной. В структуре управления завода можно  выделить два крупных отдела: административно-плановый и производственный. Административно-плановый отдел включает канцелярию, планово-экономическое  подразделение. Производственный: проектный  отдел (ЛТИ), производственные цеха. Организационная  структура представлена на рисунке 1.

Генеральный директор

Заместитель директора

Кузовной  цех

Отдел кадров

 

Главный энергетик

ЛТИ

 

ПО

Общее собрание участников

Ревизионная

комиссия

Мастер

Электромонтер

Слесарь

Э/газосварщик

Кладовщики

Упаковщицы

Грузчики

Уборщицы

Финальная линия

Цех окраски

 

Цех  сборки

 

Главный бухгалтер

Бухгалтерия

 

Тестирование а/м

Рис. 1.  Организационная  структура ООО «НИССАН МЭНУФЭКЧУРИНГ  РУС».

 

Результаты работы каждой единицы оцениваются показателями, характеризующими выполнение ими своих  целей и задач. Соответственно строится и система мотивации и поощрения  работников. При этом конечный результат (эффективность и качество работы организации в целом) становится как бы второстепенным, так как считается, что все службы в той или иной мере работают на его получение.

Преимущества организационной  структуры ООО «НИССАН МЭНУФЭКЧУРИНГ  РУС»: четкая система взаимных связей функций и подразделений; четкая система единоначалия - один руководитель сосредотачивает в своих руках  руководство всей совокупностью  процессов, имеющих общую цель; ясно выраженная ответственность;  быстрая реакция исполнителей на прямые указания вышестоящих.

Недостатки организационной  структуры ООО «НИССАН МЭНУФЭКЧУРИНГ  РУС»: отсутствие звеньев, занимающихся вопросами стратегического планирования. Для проектирования  мероприятий по повышению эффективности управления персоналом проведем анализ структуры и динамики персонала

2.2 Структура и динамика  персонала в организации

 

Завод Nissan в Санкт-Петербурге динамично развивается. Всего за два года модельный ряд производимых моделей был увеличен с одной до трех – Nissan X-Trail, Nissan Teana, Nissan Murano, а также почти втрое вырос штат сотрудников – сейчас на заводе работает 1600 человек в три смены.

От обеспеченности предприятия  трудовыми ресурсами и эффективности  их использования зависят объем  и своевременность выполнения всех работ, степень использования оборудования, машин, механизмов и как следствие - объем производства продукции, ее себестоимость, прибыль и ряд  других экономических показателей. Для анализа структуры трудовых ресурсов предприяти составим таблицу 2.

 

 

 

 

Таблица 2

Динамика структуры трудовых ресурсов ООО «НИССАН МЭНУФЭКЧУРИНГ  РУС» за 2010-2012 гг.

Показатели	Фактически за						Отклонение
	2010		2011		2012		2010  от 2011		2011  от 2012
	Кол-во	Уд. вес, %	Кол-во	Уд. вес, %	Кол-во	Уд. вес, %	Кол-во	Уд. вес, %	Кол-во	Уд. вес, %
Численность работающих всего	1130	100,0	1260	100,0	1580	100,0	130	10,0	320	25,39
в том числе:
рабочих	1065	94,24	1151	91,34	1500	94,93	60	-0,18	86	0,72
основных	801	70,88	918	72,85	1208	76,45	42	0,07	290	1,75
вспомогательных	216	19,11	233	18,49	249	15,75	17	1,07	16	0,91
учеников	48	4,24	40	3,17	43	2,72	-8	-1,32	3	0,13
Руководителей, специалистов и других служащих	65	5,75	69	5,47	80	5,06	4	0,18	11	0,72