Проектирование организационной структуры управления

При матричной структуре управления при определении горизонтальных связей необходимы [3]:

- подбор и назначение руководителя программы (проекта), его заместителей по отдельным подсистемам (темам) в соответствии со структурой программы;

- определение и назначение ответственных исполнителей в каждом специализированном подразделении;

- организация специальной службы управления программой.

При матричной структуре управления руководитель программы (проекта) работает с непосредственно не подчинёнными ему специалистами, которые подчинены линейным руководителям.

Матричная структура, построенная на основе принципа двойного подчинения исполнителей: с одной стороны, непосредственному руководителю функционального подразделения, которое предоставляет персонал и другие ресурсы руководителю проекта (или целевой программы), с другой, - руководителю временной группы, который наделен необходимыми полномочиями и несет ответственность за сроки, качество и ресурсы. При такой организации руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных: с членами проектной группы и с другими работниками функциональных подразделений, подчиняющимися ему временно и по ограниченному кругу вопросов (причем сохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразделений - отделов, служб).

Переход к матричным структурам охватывает не всю организацию, а лишь ее часть, причем успех здесь в значительной мере зависит от того, в какой степени руководители проектов обладают профессиональными качествами менеджеров и способны выступить в проектной группе в роли лидеров [1].

Главным принципом формирования матричной структуры является развитая сеть горизонтальных связей, многочисленные пересечения которых с вертикальной иерархией образуются за счет взаимодействия руководителей проектов с руководителями функциональных и линейных подразделений.

 

Таблица 1.6 – Преимущества и недостатки матричной структуры

Преимущества

Недостатки

Интеграция различных видов деятельности компании в рамках реализуемых проектов, программ. Получение высококачественных результатов по большому количеству проектов, программ, продуктов. Значительная активизация деятельности руководителей и работников управленческого аппарата в результате формирования проектных (программных) команд, активно взаимодействующих с функциональными подразделениями, усиление взаимосвязи между ними. Вовлечение руководителей всех уровней и специалистов в сферу активной творческой деятельности по реализации организационных проектов и, прежде всего, по ускоренному техническому совершенствованию производства. Сокращение нагрузки на руководителей высшего уровня управления путем передачи полномочий принятия решений на средний уровень при сохранении единства координации и контроля за ключевыми решениями на высшем уровне. Усиление личной ответственности конкретного руководителя как за проект (программу) в целом, так и за его элементы. Достижение большей гибкости и скоординированности работ, т. е. лучшее и более быстрое реагирование матричной структуры на изменение внешней среды. Преодоление внутриорганизационных барьеров, не мешая при этом развитию функциональной специализации.

Сложность матричной структуры для практической реализации, для ее внедрения необходима длительная подготовка работников и соответствующая организационная культура. Структура сложна, громоздка и дорога не только во внедрении, но и в эксплуатации. В связи с системой двойного подчинения подрывается принцип единоначалия, что часто приводит к конфликтам. В условиях действия нечетко распределены права и ответственность между ее элементами. Борьба за власть, т. к. в ее рамках нечетко определены властные полномочия. Чрезмерные накладные расходы в связи с тем, что требуется больше средств для содержания большего количества руководителей, а также на разрешение конфликтных ситуаций, в случае их возникновения. Наблюдается частичное дублирование функций. Несвоевременно принимаются управленческие решения; как правило, характерно групповое принятие решений. Возможен конформизм в принятии групповых решений. Нарушается традиционная система взаимосвязей между подразделениями. Затрудняется и практически отсутствует полноценный контроль по уровням управления.

 

Продуктовая структура. Один из распространенных способов развития фирм – это увеличение ассортимента производимой и реализуемой продукции. При успешном осуществлении управления несколько продуктовых линий могут достигнуть столь высокого объема продаж, что сами могут потребовать существенной структуризации. С этой проблемой столкнулись пионеры дивизионной структуры Procter&Gamble и General Motors. Они нашли решение путем создания дивизионально-продуктовой структуры организации, где отделения создавались по основному продукту. В настоящее время крупные производители потребительских товаров используют именно такую структуру.

При этой структуре полномочия по руководству производством и сбытом какого-либо продукта или услуги передаются одному руководителю. Руководители вторичных функциональных служб должны отчитываться перед управляющим по этому продукту [9].

Продуктовая структура позволяет уделять конкретному продукту столько же внимания, сколько ему уделяет небольшая фирма, выпускающая один-два вида продукции. По результатам исследований, фирмы с продуктовой структурой достигают больших успехов в производстве и реализации новой продукции. Это может происходить от того, что в продуктовой структуре очень четко определено, кто отвечает за получение прибыли, для нее характерен контроль затрат и соблюдение графиков. Эти организации способны на более быстрое реагирование на изменения условий конкуренции, технологии и покупательского спроса.

Возможный недостаток структуры – увеличение затрат вследствие дублирования одних и тех же видов работ для различных видов продукции. В каждом продуктовом отделении есть свои функциональные подразделения, но, возможно, не такого размера, чтобы максимально эффективно использовать имеющиеся технические средства и оборудование [7].

Организационная структура, ориентированная на потребителя. Некоторые организации производят большой ассортимент товаров или услуг, которые отвечают запросам нескольких крупных групп потребителей (рынков). Каждая группа имеет четко определенные специфические потребности. Если два или более таких клиента становятся особенно важными для фирмы, она может использовать организационную структуру, ориентированную на потребителей [2].

Таблица 1.7 – Преимущества и недостатки продуктовой структуры

Преимущества	Недостатки
Каждому конкретному продукту уделяется одинаковое максимальное внимание. Четкое разграничение ответственности и полномочий. Высокие возможности контроля и управления затратами. Гибкость и быстрая реакция на изменения условий внешней среды. Отсутствие путаницы и «прозрачность» для конкретных руководителей подразделений.	Возникающая возможность дублирования ответственности. Дублирование производственных и иных функций. Чрезмерная заинтересованность в реализации целей и задач «своих» подразделений.

 

Цель такой структуры состоит в том, чтобы удовлетворить этих потребителей так же хорошо, как и организация, которая обслуживает всего одну их группу.

Большие издательства, например, имеют подразделения, занимающиеся литературой для взрослых (общего чтения), юношеской литературой, учебниками для высшей и средней школы. Каждое из этих подразделений ориентируется на своего покупателя и действует как практически независимая компания. Следовательно, каждое из них имеет свой редакторский отдел, отделы маркетинга и финансов, производственный. Другой пример активного использования организационной структуры, ориентированной на потребителя, - это коммерческие банки. Основные группы пользующихся их услугами – это индивидуальные клиенты (частные лица), фирмы, организации (пенсионные фонды и университеты), трастовые фирмы, банки-корреспонденты, международные финансовые организации. Организационные структуры, ориентированные на покупателя, в равной степени характерны для торговых фирм, торгующих оптом и в розницу.

Преимущества и недостатки структуры, ориентированной на покупателя, в общем, те же, что и у продуктовой структуры, если учесть различия, связанные с разной целевой функцией.

 

 
 
2 ФОРМИРОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ

 

Определение организационной структуры управления предприятием.

Набор основных положений и характеристик организации следующий:

А1 – Однопродуктовая компания

Б1 – Работа на одном рынке

В1 – Вид деятельности: Производственная

Г2 – Тип производства: Серийный

Д2 – ЗАО

Е1 – Количество основных работников: До 50 чел.

И так, разработаем организационную структуру ЗАО «Глянец», занимающегося типографией журналов.

 ЗАО «Глянец» работает на одном рынке. Каждый отдел предприятия выполняет конкретно отведенные ему функции, а работа аппарата управления связана с выполнением постоянно повторяющихся задач. Выбирая наиболее подходящую организационную структуру управления, будем руководствоваться именно этими характеристиками. Таким образом, наиболее подходящей является функциональная структура.

Закрытое акционерное общество создается с целью получения прибыли и может заниматься любой не запрещенной законом деятельностью. При этом, для определенных видов деятельности необходимо получение специального разрешения (лицензии). Срок деятельности — не ограничен, если иное не установлено Уставом Общества. Во главе стоит генеральный директор и ему подчиняются коммерческий директор, финансовый директор, начальник производственной службы, начальник отдела контроля качества, начальник отдела кадров. В свою очередь, у каждого из директоров и начальников в подчинении находятся отделы и службы, которые им подотчетны. Так, коммерческий директор управляет и координирует работу маркетингового отдела, отдела сбыта и отдела рекламы. Финансовому директору подотчетны бухгалтерия, планово-экономический отдел и отдел организации труда и зарплаты. Производственный начальник управляет, в свою очередь, отделом дизайна, транспортным отделом и производственно-техническим отделом. Начальник отдела контроля качества управляет отделом охраны труда и техники безопасности, и техническим отделом. Начальник отдела по работе с персоналом управляет отделом охраны туда и отделом подготовки и повышения квалификации.

Закрытое акционерное общество — форма организации публичной компании; (общепринятое сокращение — ЗАО) — акционерное общество, акции которого распределяются только среди учредителей или заранее определенного круга лиц (в противоположность открытому).

Для закрытого акционерного общества характерны следующие особенности.

 Во-первых, акции закрытого общества  распределяются только среди  учредителей этого общества или иного заранее определенного круга лиц.

 Во-вторых, закрытое общество  не вправе проводить открытую  подписку на выпускаемые им акции либо иным образом предлагать их для приобретения неограниченному кругу лиц.

 В-третьих, минимальный размер  уставного капитала закрытого  акционерного общества должен  составлять не менее 100-кратной  суммы минимального размера заработной платы, установленной действующим законодательством страны.

 В-четвертых, акционеры закрытого  общества пользуются преимущественным  правом приобретения акций, продаваемых  другими акционерами этого общества, по цене предложения третьему  лицу пропорционально количеству акций, принадлежащих каждому из них, если уставом общества не предусмотрен иной порядок осуществления данного права, при этом уставом закрытого общества может быть предусмотрено преимущественное право приобретения обществом акций, продаваемых его акционерами, если акционеры не использовали свое преимущественное право приобретения акций.

 В-пятых, число акционеров закрытого  общества не должно превышать  пятидесяти человек [5].

Уставный капитал общества составляется из номинальной стоимости акций общества, приобретенных акционерами. Уставной капитал может быть внесен как денежными средствами, так и имуществом, имущественными правами, либо иными правами, имеющими денежную оценку. Форма оплаты акций общества при его учреждении определяется договором о создании общества. Устав общества может содержать ограничения на виды имущества, которым могут быть оплачены акции общества.

 

3 ФОРМИРОВАНИЕ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ ФУНКЦИОНАЛЬНЫМИ СЛУЖБАМИ

 

Для предприятия, с численностью работников до 50 человек, необходимо определить основные службы, подразделение и штат работников.

Каждая служба имеет внутреннюю структуру, которая состоит из отделов, которые выполняют и решают задачи в соответствии со своими обязанностями.

 

 

 

4 ФУНКЦИОНАЛЬНЫЙ АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ СТРУКТУРНЫХ ПОДРАЗДЕЛЕНИЙ ПРЕДПРИЯТИЯ

 

Рассмотрим в отдельности каждое структурное подразделение предприятия.

Для формирования таблицы 4.1 использовались следующие документы:

- должностная инструкция коммерческого директора;

- положение о коммерческой службе типографии;

- положение об отделе маркетинга;

- положение об отделе сбыта;

- положение об отделе рекламы.

 

Таблица 4.1 – Функциональный анализ коммерческой службы

Наименование  основных   функций	%   времени	Балл   сложности	Наименование  основных   функций	%   времени	Балл   сложности
1	2	3	4	5	6
1 Начальник коммерческой службы
1. Руководство	34	45	1.1 Давать подчиненным сотрудникам поручения, задания по кругу вопросов, входящих в его функциональные обязанности. 1.2 Осуществление руководства за реализацией продукции, материально-техническим обеспечением предприятия, финансовыми и экономическими показателями деятельности предприятия, за правильным расходованием оборотных средств, прекращением производства продукции, не имеющей сбыта. 1.3 Запрашивать и получать необходимые материалы и документы, относящиеся к вопросам деятельности коммерческой службы от других служб и подразделений типографии.	15       10         9	17       15         13
2. Организация	25	35	2.1 Организация участия подчиненных ему  структурных подразделений в составлении перспективных и текущих планов производства и реализации продукции, определении долговременной стратегии коммерческой деятельности и финансовых планов предприятия, а также в разработке стандартов по материально-техническому обеспечению качества продукции, организации хранения и транспортирования сырья, сбыту готовой продукции.	10	15