Профессиональное развитие персонала

Третья стадия относится к обучению знаниям ресторанного меню и умения красочно описывать блюда.

Менеджер объясняет, как готовятся и подаются к столу блюда, их основные ингредиенты, каким образом нужно рекомендовать дополнительные ингредиенты к каждому блюду. Менеджер описывает привлекательность, ценность, вкусовые качества, способы приготовления блюд с тем, чтобы официанты умели эту информацию преподносить клиентам.

На четвертой стадии менеджер объясняет винную карту, описывая происхождение и особенности каждого типа вин, включая игристые вина и крепкие алкогольные напитки, рассказывает, как красочно описывать вина, чтобы эта информация была воспринята клиентами.

Пятая стадия посвящена холодным и горячим безалкогольным напиткам, правилам их подачи. Особое внимание уделяется особенностям посуды для чая и кофе, дополнениям в виде молока, сливок, минеральной воды без газа.

Заключительная шестая стадия относится к десертам.

Менеджер предлагает официантам научиться правильно предлагать десерты, красочно их описывать. Кроме того, менеджер объясняет, как правильно сервируется стол под торт, различные виды пирожных и других десертов.

Профессиональное обучение повара более трудоемкое, чем официантов. На первой стадии поваров обучают правилам работы на кухне, работе с ножом и весами, менеджер описывает оборудование кухни и меню предприятия общественного питания. Затем менеджер учит стажеров правилам чтения технологической карты, объясняет, как в точности выполнять указания технологической карты для приготовления качественных блюд.

Вторая стадия обучения поваров посвящена правилам работы на шведском столе. В задачу повара входит поддержание полного ассортимента блюд, постоянный контроль внешнего вида блюд, соблюдение чистоты посуды и приборов.

На третьей и четвертой стадиях изучается работа повара в холодном цехе. Менеджер показывает технологические карты приготовления салатов и закусок и объясняет особенности приготовления каждого из блюд, а также описывает используемое оборудование и инвентарь. Отмечаются особенности приготовления и хранения овощей, приготовлению соусов. Менеджер объясняет правила оформления холодных блюд.

На пятой стадии менеджер знакомит обучающихся с оборудованием горячего цеха и условиями работы. Менеджер объясняет правила приготовления мяса, курицы и рыбы и отмечает раздельность их приготовления, которое позволяет сохранять собственный вкус каждого продукта. Менеджер обучает правилам работы со сковородами, жарочной и микроволновой печами.

Завершающий, шестой этап посвящен правилам приготовления десертов. Менеджер знакомит с технологическими картами приготовления десертов промышленного изготовления.

Семинар, относящийся к правам, обязанностям и должностной инструкции, посвящен вопросам юридического характера, где обучающиеся изучают требования, предъявляемые компанией к своим сотрудникам, а также требования должностных инструкций.

Для официантов разработан специальный курс - техника максимальных продаж, на котором изучаются возможности каждого сотрудника и его вклад в реализацию ожиданий компании в отношении ее развития и процветания. Объясняются приемы работы официанта по красочному описанию блюд, десертов и напитков, методы их правильного предложения, особенности поведения клиентов разных типов. Менеджер рассказывает о среднем счете официанта за день и месяц и причинах отставания от финансового плана. Кроме того, на этом семинаре затрагивается также вопрос решения конфликтных ситуаций.

Обучение в зависимости от численности обучающихся проходит либо в учебном центре компании, либо на самом предприятии.

Оценка результатов обучения осуществляется менеджером по обучению исходя из итогов тестирования и обучения. Оценка осуществляется по шкале:

1уровень знаний не  соответствует требованиям компании;

2уровень полученных знаний  недостаточен, необходимо пройти  повторное обучение;

3уровень знаний соответствует  требованиям компании;

4уровень знаний выше  требований компании.

По результатам оценки менеджер по обучению оформляет карту обучения на каждого обучающегося. Эта карта сопровождает сотрудника на весь период его работы.

Проведенные исследования уровня образования персонала предприятия показали, что большинство сотрудников среднего руководящего состава имеют среднее или неполное высшее образование.

Таким образом, средний руководящий состав проходит внутреннее обучение. К этому контингенту относятся менеджеры по обучению, менеджеры в зале, официанты, бармены и повара.

Преимущества обучения внутри предприятия общественного питания:

1.Время обучения приспособлено  к трудовому распорядку сотрудников.

2.Использование реальной  инфраструктуры для тренингов  и стажировок.

3.Экономическая эффективность  обучения при обучении массовым  специальностям: менеджер, повар, официант.

4.Возможность изменения  времени и дат занятий при  возникновении необходимости.

5.Составление программ  обучения, непосредственно - касающихся  потребностей предприятия.

Недостатки:

1.Участники обучения встречаются  только с работниками своего  предприятия.

2.Невозможность использования  уникального дорогостоящего оборудования.

3.Нецелесообразность обучения  отдельных сотрудников по специальным  программам.

Наиболее массовые профессии в сети предприятий общественного питания - это официанты, повара, бармены. Наибольший объем обучения относится именно к этим профессиям. Вследствие этого основные разработки по методикам и программам обучения относятся именно к этому контингенту, проходящему внутреннее обучение.

Тренинговая технология направлена на воздействие тренинг-менеджера на обучающегося. Целостная парадигма тренинга зависит от состава документации функционального модуля и установок тренинг-менеджера. В методической документации по организации тренингов описывается весь цикл выполнения тренинга: наименование, цель и назначение, время проведения тренинга, инструкция по выполнению. Обучающие тренинговые технологии базируются на принципах:

-принцип осознания поведения  посредством обратной связи обучаемого  с тренинговым менеджером, позволяющий сформировать требуемые умения и навыки;

-принцип взаимного общения, учитывающий психологические особенности  каждого участника тренинговой группы и опирающийся на атмосферу доверия и открытости;

-принцип активности основан  на активном использовании знаний, полученных при теоретическом  обучении и установок даваемых  тренинг - менеджером.

Анализ существующих видов тренинговой технологии позволил при разработке функционального модуля выбрать ролевые и деловые игры в качестве основных элементов тренингов. В этом случае игровые ситуации схожи с реальными, существующими во взаимоотношениях между официантом и клиентами. Ролевые деловые игры позволяют получить практические навыки и умения.

Цикл тренингов официантов, состоящий из 16 тренингов и представленный в таблице 13, относится к классу образовательных тренингов. Этот класс тренингов позволяет эффективно научить официанта всем особенностям этой профессии, привить требуемые навыки и заложить первоначальный уровень умений.

Отработка разработанного цикла тренингов функционального модуля показала их эффективность и закономерность присутствия в общей системе управления и обучения персонала ООО «Рома-Пицца».

 

Таблица 13

Перечень тренингов для официанта ООО «Рома-Пицца»

№ п\пНазвание тренингаЦель и назначение тренинга1231Решение конфликтных ситуаций.Научиться быстро реагировать на жалобы клиентов и предупреждать возникновение проблем.2Приветствие клиента, сопровождение за стол, подача меню.Отработать навыки приветствия, правильного сопровождения клиента к столу и подачи меню.3Правильное принятие заказа.Научиться красиво подходить к столу и правильно принимать заказ.4Проверка знаний по меню, а также умение красочно описывать блюда.Научиться досконально разбираться в меню и красочно описывать блюда.5Предложение вина с использованием красочного описания.Отработать навыки по предложению вина с использованием красочного описания.6Подача вина.Отработать навыки подачи и открытия вина.7Подача игристых вин.Отработать навыки подачи и открытия игристых вин.8Сервировка стола.Научиться правильно сервировать стол9Подача закусок и горячих блюд.Научиться правильно подавать закуски и горячие блюда.10Подача и предложение десертов.Научиться предлагать десерты и красочно их описывать.11Подача кофе.Отработать навык по правильной подаче разных видов кофе.12Подача чая.Отработать навык подачи чая на стол клиенту.13Замена пепельниц.Отработать навык по правильной замене пепельниц на столе14Дополнительный сервис.Научиться правильно оценивать ситуацию на столе и управлять продажами.15Регулярная уборка на столе.Отработать навык быстрой уборки со стола грязной посуды.16Правила расчета с клиентом.Повторить и закрепить правила расчета с клиентом.

Более подробно содержание данных видов тренингов рассмотрено в приложении 10.

Так, например, тренинг №2: Сопровождение клиентов за столик и подача меню имеет целью отработать навыки правильного приветствия, сопровождения клиентов к столу и правильной подачи меню.

Время его проведения 15 минут.

Для того чтобы научить быстро реагировать на поведение клиента, научить привлекать его внимание разными способами, тренинг-менеджер разбивает сотрудников на пары: один в роли официанта, другой в роли клиента.

Тренинг-менеджер задает поведение клиента по пути к столику: останавливаться, опережать сотрудника, развернуться и пойти обратно к входу, походить вокруг салат-бара и т.д. из реальной практики.

Задача тренинг-менеджера - наблюдать, как:

официант привлекает внимание гостя разными способами;

выясняет предпочтения клиента (курящая или некурящая зона, около окна или диван, поближе к TV или подальше и т.д.);

официант улыбается;

официант, провожая клиента, идет впереди и рядом на небольшом расстоянии.

Тренинг-менеджер учит правильно подавать меню на стол клиенту:

в развернутом виде на первой странице;

не кладя на приборы;

не ставя углом;

подавать прямо в руки клиентам.

Каждый сотрудник должен проиграть эту ситуацию в паре.

Обратная связь дается тренинг-менеджером после каждой проигранной ситуации, при этом обсуждается:

что понравилось, что нет, комфортно ли было клиенту;

какие клиент заметил ошибки, упущенные моменты, детали;

как нужно было правильно встретить и проводить клиента за стол.

Тренинг-менеджер после выполнения задания всеми участниками проводит обсуждение:

почему важно правильно встретить клиента на входе в кафе;

как правильно рассаживать клиентов за стол и подавать им меню;

какие ошибки нельзя допускать при выполнении всех этих действий.

Тренинг-менеджер особо повторяет правило, что при отсутствии по каким-либо причинам на входе менеджера зала встретить клиента обязан любой официант, находящийся поблизости.

Таким образом, разработанная подсистема подготовки и повышения квалификации по массовым профессиям предприятия, что позволяет осуществить подготовку официантов, поваров и барменов по двум функциональным модулям:

-обучение;

-тренинги.

Этот процесс позволяет повысить квалификационный уровень сотрудников и осуществить их мотивацию в карьерном росте и повышении профессионального уровня.

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 

Развитие персонала - система взаимосвязанных действий, включающих выработку стратегии, прогнозирование и планирование потребности в персонале, управление карьерой и профессиональным ростом, организацию процесса адаптации, обучения, тренинга, формирование организационной культуры.

Цель развития персонала - повышение трудового потенциала работников для решения личных задач и задач в области функционирования и развития организации.

Одним из направлений кадрового развития является система обучения персонала.

Различают три вида обучения персонала:

Подготовка кадров;

Повышение квалификации персонала;

Переподготовка кадров;

На основании анализа хозяйственной деятельности и обобщения данных об управлении персоналом и его развитии в ООО «Рома-Пица» можно сделать следующие выводы:

1. За исследуемый период  произошло снижение выручки, если  в 2008 г. выручка составляла 1125708 тыс. руб., то в 2010 г. выручка снизилась  на 326595 тыс. руб., что составляет почти 30% относительно уровня 2008 г. Снижение  выручки обусловлено сокращением  объемов производства некоторых  видов полуфабрикатов. Этим же  фактором обусловлено снижение  затрат на производство и реализацию  продукции на 85,7% в 2010 г. по сравнению  с 2008 г.

Положительным фактором в развитии предприятия можно считать значительное увеличение таких показателей как прибыль и рентабельность продаж. Так в 2010 г. по сравнению с 2008 г. прибыль от продаж увеличилась на 62,7%, а рентабельность от продаж за этот же период увеличилась на 0,05% и составила 0,09%.

. Среднесписочная численность  персонала сократилась в исследуемом  периоде незначительно и составила 84 чел, что на 1 чел. больше по сравнению  с 2008 г.

. Чистая прибыль отчетного  периода сократилась на 51,1%, в  связи с ростом операционных  расходов.

5. Результаты проведенного  анализа свидетельствует о том, что финансовое положение предприятия  характеризуется достаточной устойчивостью  и платежеспособностью, однако следует  более эффективно использовать  имеющиеся в его распоряжении  материальные и трудовые ресурсы  для наращивания своего потенциала.

. В исследуемом периоде  наблюдается снижение численности  персонала по всем возрастным  категориям, кроме категории до 25 лет, прирост по ней составил 44,4%.

. На предприятии возрастает  доля сотрудников с высшим  образованием в 2010 г. она составила 34,5%, доля сотрудников с неоконченным  высшим образованием имеет тенденцию  к снижению, если в 2008 г. она составляла 52,9%, то в 2010 г. составила 47,6% от общего  числа сотрудников. Доля сотрудников  со средним образованием в  исследуемом периоде сократилась  с 18,8% до 17,9%.

. Коэффициент оборота  по выбытию работников и коэффициент  текучести кадров имеют тенденцию  к увеличению, значения этих коэффициентов  значительно увеличились за исследуемый  период. Так коэффициент текучести  кадров, составлявший в 2008 г. 12,7%, увеличился  в 2010 г. до 15,6%. Если говорить о  коэффициенте постоянства кадров, то он имеет тенденцию к  снижению и равен в 2010 г. 0,26%, тогда  как в 2008 г. его значение составляло 0,32. Таким образом, мы видим, что  коэффициент текучести кадров  значительно превышает, коэффициент  постоянства кадров, что является  крайне негативной тенденцией  для предприятия.