Профессиональное развитие персонала

Управлением своей деловой карьеры занимается и каждый отдельный работник.

Управление деловой карьерой позволяет достичь преданности работника интересам организации, повышения производительности труда, уменьшения текучести кадров и более полного раскрытия способностей человека.

Любой человек планирует свое будущее, основываясь на своих потребностях и социально-экономических условиях.

При поступлении на работу человек ставит перед собой определенные цели, но так как и организация, принимая его на работу, также преследует определенные цели, то нанимающемуся необходимо уметь реально оценивать свои деловые качества. Человек должен уметь соотнести свои деловые качества с теми требованиями, которые ставит перед ним организация, его работа. От этого зависит успех всей его карьеры.

Нанимаясь на работу, человек должен знать рынок труда. Обладая возможностью к самооценке и зная рынок труда, он может отобрать отрасль и регион, где хотел бы жить и работать. Правильная самооценка своих навыков и деловых черт предполагает знание себя, своей силы, слабостей и недостатков. Только при этом условии можно правильно поставить цели карьеры.

Целью карьеры нельзя назвать область деятельности, определенную работу, должность, место на служебной лестнице. Она имеет более глубокое содержание. Цели карьеры проявляются в причине, по которой человек хотел бы иметь эту конкретную работу, занимать определенную ступеньку на иерархической лестнице должностей. Цели карьеры меняются с возрастом, а также по мере того, как меняемся мы сами, с ростом нашей квалификации и т.д. Формирование целей карьеры - это процесс постоянный.

Чтобы эффективно управлять своей деловой карьерой, необходимо составлять личные планы.

Содержание личного жизненного плана карьеры руководителя, состоящего из трех основных разделов: оценка жизненной ситуации, постановка личных конечных целей карьеры и частные цели и планы деятельности.

В ряде организаций в рамках системы управления персоналом складывается блок функций по управлению деловой карьерой. Эти функции выполняют: дирекция, служба управления персоналом, начальники функциональных отделов аппарата управления организацией, профсоюзные комитеты, консультационные центры.

Эффективное управление деловой карьерой положительно влияет на результаты деятельности организации.

Организация движения кадров имеет в расстановке персонала принципиальное значение, т.к. обеспечивает замещение вакантных мест и соблюдение плановой карьеры работников.

Служебно-профессиональное продвижение - серия поступательных перемещений по различным должностям, способствующая развитию как организации, так и личности. Перемещения могут быть вертикальными и горизонтальными. Это и предлагаемая организацией последовательность различных ступеней (должностей, рабочих мест, положений в коллективе), которые сотрудник потенциально может пройти.

Система служебно-профессионального продвижения - совокупность средств и методов должностного продвижения персонала, применяемых в различных организациях. В практике управления различают два вида должностного продвижения: продвижение специалиста и продвижение руководителя. Последнее, в свою очередь, имеет два направления: продвижение функциональных руководителей и продвижение линейных руководителей.

Продвижение персонала состоит из следующих процедур:

. Повышение в должности  или квалификации, когда служащий  замещает более высокую должность, а рабочий получает новый разряд.

. Перемещение, когда работник  переводится на другое равноценное  рабочее место (цех, отдел, служба) в  силу производственной необходимости  или изменения характера труда.

. Понижение, когда в связи  с изменением его потенциала  работник переводится на более  низкую должность или по результатам  аттестации на более низкий  разряд для рабочего.

. Увольнение с предприятия, когда работник полностью меняет  место работы в связи с неудовлетворенностью  условиями труда или несоответствия  занимаемому рабочему месту.

Исходными данными для организации движения персонала являются:

-модели служебной карьеры;

-решение аттестационной  комиссии;

-философия предприятия;

-штатное расписание предприятия;

-должностные инструкции;

-личные дела сотрудников;

-приказы директора по  кадровым вопросам;

-трудовые договоры сотрудников, положение об оплате труда.

Движение кадров организуется строго в соответствии с кадровой политикой лично директором на малых предприятиях или его заместителем по персоналу на крупных и средних предприятиях. Проводится в жизнь сотрудниками отдела кадров. Если движение кадров идет спонтанно - по результатам увольнения сотрудников, от случая к случаю, для выполнения желания директора, то эффект планомерной расстановки кадров невелик. Только равномерное и целенаправленное движение кадров дает реальный социальный эффект [20].

После того как нами были рассмотрены теоретические основы профессионального развития персонала, мы считаем необходимым, провести анализ организации системы развития персонала в ООО «Рома-Пицца». Этому посвящена следующая глава нашего исследования.

 

1.3 Особенности системы  обучения персонала

 

Различают три вида обучения персонала:

Подготовка кадров - планомерное и организованное обучение и выпуск квалифицированных кадров для всех областей человеческой деятельности, владеющих совокупностью специальных знаний, умений, навыков и способами общения.

-Повышение квалификации  персонала - обучение кадров с  целью усовершенствования знаний, умений, навыков и способов общения  в связи с ростом требований  к профессии или повышением  в должности.

-Переподготовка кадров - обучение кадров с целью освоения  новых знаний, умений, навыков и  способов общения в связи с  овладением новой профессией  или изменившимися требованиями  к содержанию и результатам  труда.

Подготовка кадров осуществляется в целях получения профессии или специальности и предусматривает разные уровни подготовки.

-Подготовка сотрудников  к возможному замещению ими  коллег на время отпуска, болезни, командировки и в случае увольнения. Обычно работу отсутствующих  сотрудников неизбежно выполняют  оставшиеся. И если не обучить  их этому заранее, она будет  сделана плохо или не сделана  вовсе. Нередко на практике приходится  иметь дело с неравномерной  загрузкой отдельных работников  и целых подразделений, когда  приходится подключать на «перегруженные»  направления сотрудников родственных  профессий. Поэтому для успешной  работы организации определенная  часть сотрудников должна быть  обучена навыкам, позволяющим заменять  отсутствующих коллег.

-Подготовка работников  к перемещению или продвижению  по службе. Среди сотрудников  любой фирмы есть определенный  процент людей с высоким потенциалом, которые обеспечивают ее успешное  поступательное развитие. Но прежде  чем продвигать сотрудников, их  надо обучить прежде всего  навыкам управления, в том числе  и руководства людьми. В организации  должна проводиться плановая  работа по обучению перспективных  сотрудников с целью подготовки  к возможному продвижению.

-Создание и поддержание  у персонала чувства причастности  к деятельности организации, знакомство  сотрудников со стратегией, структурой, услугами, технологией деятельности.

Для осмысленного, гибкого, а при необходимости и творческого подхода к человеку необходимы и соответствующие знания. Соотношение знаний и навыков сотрудников с требованиями, предъявляемыми к должности, которую он занимает, можно иллюстрировать диаграммой. Сотрудника с избыточной квалификацией нет смысла учить, по крайней мере, для работы на данной должности. Скорее, такого сотрудника следует переместить на иную должность, где высокая квалификация будет полезней.

Поддержание профессионального уровня персонала и современных достижений технологии.

Подготовка может происходить в виде ежегодного обучения руководителей и специалистов - для ознакомления их с новой техникой и прогрессивными технологиями, эффективными приемами управления и анализа производства, инновациями на производстве и в сфере управления человеческими ресурсами. Ежегодное обучение организуется в виде нескольких модулей программ продолжительностью 1-3 дня.

Повышение квалификации проводится для обновления практических и теоретических знаний, умений и навыков руководителей и специалистов в соответствии с постоянно возрастающими требованиями развития производства.

Повышение квалификации включает следующие виды обучения:

1)Краткосрочное (не менее 72 часов) тематическое обучение по вопросам конкретного аспекта производства. Проводится как в образовательных учреждениях повышения квалификации, учебных центрах, так и по месту основной работы руководителей и специалистов и заканчивается сдачей экзамена, зачета или защитой реферата.

2)Тематические и проблемные семинары (от 72 до 100 часов) по научно-техническим, технологическим, социально-экономическим и другим проблемам организации. Обучение проводится образовательными учреждениями повышения квалификации, учебными центрами по разрабатываемым ими планам и программам.

3) Длительное (свыше 100 часов) обучение руководителей и специалистов  для углубленного изучения актуальных  проблем науки, техники, технологии, социально-экономических и других  проблем профессиональной деятельности. Осуществляется в образовательных  учреждениях повышения квалификации, учебных центрах по разработанным  ими образовательным программам  и учебным планам.

Повышение квалификации может происходить в виде:

1)стажировки - формы обучения, закрепляющей на практике профессиональные знания, умения и навыки, полученные в результате теоретической подготовки. Осуществляется также для изучения передового опыта, приобретения профессиональных и организационных навыков с целью выполнения обязанностей по занимаемой или более высокой должности.

2)профессиональной переподготовки, направленной на получение руководителями и специалистами дополнительных знаний, умений и навыков по образовательным программам, предусматривающим изучение отдельных дисциплин, разделов науки, техники и технологии, необходимых для выполнения нового вида профессиональной деятельности. Содержание переподготовки определяет руководитель предприятия, направляющий работника на обучение.

3)переподготовки руководителей и специалистов, проводящейся для получения ими второго образования по новой специальности или квалификации на базе имеющегося высшего или среднего профессионального образования. Осуществляется соответственно в образовательных учреждениях высшего или среднего профессионального образования.

Выбор форм обучения зависит от наличия в организации финансовых и временных ресурсов. Принята следующая квалификация форм обучения. В качестве критерия классификации в данном случае выступает степень взаимосвязи работника с рабочим местом. Согласно этому критерию формы обучения подразделяются:

-на рабочем месте - внутрипроизводственное  обучение;

-вне рабочего места - внепроизводственное  обучение.

Критериями выбора вида обучения являются, с одной стороны, доходы (повышение квалификации приводит к росту экономических результатов работы), с другой - внушительные расходы на образовательные мероприятия. Если доходы от профессионального обучения трудно поддаются расчетам, то расходы подсчитываются относительно легко. Выбор формы обучения является многокритериальной задачей. Некоторые из критериев приведены в таблице 1.

 

Таблица 1

Критерии выбора формы обучения

КритерийФорма обученияВнепроизводственное обучениеВнутрипроизводственное обучениеРасходы на обучениеЗначительные, нефиксированныеСредние, фиксированныеМетоды обученияУниверсальные, без учета спецификиАдаптированные к организацииКонтроль обученияАбстрактныйПроизводственный (текущий)Условия обученияКомфортные (специальные)Менее комфортные (производственные)ПреподавателиПрофессионалы, специалисты - педагогиМастера, не педагогиПрактическая применимостьСредняяВысокая

Постановка целей обучения представляет собой основной момент, который должен определять потребности обучения. Цели определяют, какие функции сможет выполнять обучающийся, успешно закончивший программу обучения. Таким образом, обеспечивается концентрация усилий как обучающегося, так и преподавателя, что является отправной точкой для оценки успешности программы обучения.

При планировании обучения предварительно составляется программа, которая включает следующие этапы:

-определение контингента  обучающихся;

-формулирование целей  обучения и результатов, которые  будут получены после обучения;

-выбор методов, составление  учебного плана и методического  обеспечения обучения;

-оценка результатов обучения.

Первоначально определяется, какое обучение требуется и требуется ли оно вообще. Выясняется, какие процессы включает данная работа, и какие задачи ставятся. Существует два основных метода определения потребностей в обучении - это анализ задач и анализ исполнения.

Существует большое количество методов обучения, поэтому важно правильно выбрать метод или группу методов для каждой группы работников исходя из задач обучения, сроков, финансовых средств и прочих критериев. Кроме того, следует учесть ряд характеристик обучающих методов, позволяющих правильно подобрать программу обучения, таких как:

1)область применения - ориентация метода на развитие:

-знаний, умений, навыков;

-личностных особенностей (мотивации, целей, ценностей и т.д.);

-способностей;

-навыков межличностного  общения;