Профессиональное развитие персонала

 

2.3 Оценка системы профессионального  развития персонала предприятия

 

Как показали исследования, проведенные в ООО «Рома-Пицца», кадровое планирование осуществляется как во внешней, так и во внутренней сферах. На основе систематического анализа потребности в кадрах исследуется рынок труда, характеризующийся сочетанием трех компонентов: спроса, предложения и стоимости трудовых ресурсов. Эти компоненты в условиях рыночной экономики постоянно изменяются, что требует систематической прослеживаемости со стороны кадровой службы предприятия. Кадровое планирование происходит как по количественным, так и по качественным параметрам. Основной качественной характеристикой персонала является его компетентность.

В сети кафе кадровая служба формирует компетентностные критерии к основным категориям персонала, требуемого предприятию.

Отмечено, что при формировании базы данных персонала предприятия учитывается соответствие данных резюме кандидатов на занятие должностей требованиям профессиограммы, при этом база данных персонала систематически актуализируется в зависимости от ситуации на рынке труда, уровня развития и финансово-экономического положения предприятия.

Практика планирования карьеры сотрудников организации непосредственно связана со многими факторами как внутри, так и вне предприятия. В первую очередь - это увеличение объемов выручки, снижение себестоимости и, как следствие, рост прибыли. Во-вторых, - это планы развития, реинжиниринг подразделений и совершенствование структуры. В-третьих, - уровень текучести кадров. Как показали исследования, в этих условиях важным элементом кадрового планирования является управление профессиональным и карьерным ростом сотрудников, формирование кадрового резерва, повышении квалификации персонала.

Показано, что при наличии базы данных и кадрового резерва, служба персонала по указанию руководства предприятия общественного питания может осуществлять систематическую оптимизацию структуры и численности, исходя из планов развития организации, рациональной степени нагрузки сотрудников при максимальной эффективности использования рабочего времени и соответствии квалификационных характеристик функциональному содержанию трудовых функций. Выявлено, что оптимизированная кадровая структура и численность персонала является основой для проведения работ по найму, перемещению и выдвижению сотрудников на новые должности, организации обучения и переобучения, повышения квалификации. Результаты исследований показали, что на основе сформированной кадровой политики, оптимизированной кадровой структуры и численности можно осуществить оптимизацию процесса найма требуемого персонала, который выполняется как за счет внутренних, так и внешних источников. В первом случае при использовании плана кадрового резерва происходит перемещение персонала и замещение образовавшихся вакансий. При отсутствии специалиста требуемой квалификации внутри предприятия происходит подбор кандидата из базы данных персонала или других внешних источников. При отборе персонала используются различные методы: анкетирование, собеседование, интервьюирование и т.п.

Анализ деятельности ООО «Рома-Пицца» позволил сделать вывод о том, что процесс адаптации нового сотрудника обычно совпадает со временем испытательного срока. Время адаптации зависит от уровня компетентности. Для выпускника учебного заведения он значительно больше, чем для квалифицированного специалиста, имеющего опыт работы в данной области. Целесообразно адаптацию подразделять на профессиональную и коммуникативную. Для первой характерно дополнительное освоение требуемых знаний и навыков путем обязательных: инструктажа, обучения, стажировок, тренингов и т.п. К коммуникативной составляющей адаптации были отнесены: психофизиологический, социальный и организационный процессы.

Поддержание компетентности персонала предприятий продуктов питания происходит за счет систематического обучения и повышения квалификации сотрудников. Это соответствует разработанным концептуальным принципам менеджмента персонала, заключающимся в усилении мотивации и стимулирования работников, в сочетании интересов сотрудников, стремящихся к карьерному росту путем повышения своей квалификации и целей организации, направленных на увеличение эффективности производственной деятельности и совершенствование организации труда.

Основополагающим элементом при анализе и оценке работы персонала ООО «Рома-Пицца» является мониторинг. Мониторинг позволяет оценить эффективность функционирования системы управления персоналом. Системный мониторинг дает возможность руководству предприятия иметь полную информированность о деятельности сотрудников. В результате регулярного сбора данных мониторинга прослеживаются:

-несоответствия, возникающие  на входе и выходе процессов;

-отклонения от установленных  норм качества продукции и  услуг, выявленные у потребителей;

-несоблюдение требований  должностных инструкций и положений  о структурных подразделениях;

-нарушения правил дисциплины  труда, установленных на предприятии;

-возникновение производственных  конфликтов.

По данным систематического мониторинга осуществляется оценка персонала, целью которой является объективно определить соответствие деятельности структурных подразделений и сотрудников требованиям, сравнить результаты с плановыми показателями и зафиксировать степень соответствия качества труда работников установленным критериям. Результаты контроллинга учитываются при поощрениях сотрудников, определении суммы выдаваемых премий, выдвижении персонала на более высокие должности.

В рамках подсистемы контроллинга проводится аттестация персонала, при которой учитываются:

-результаты мониторинга, касающиеся данного структурного  подразделения и сотрудника;

-результаты тестирования  профессиональных знаний и умений;

-оценка умения работать  в команде.

При аттестации осуществляется ранжирование персонала, позволяющее откорректировать программы кадрового резерва.

Важный показатель контроллинга персонала - уровень текучести кадров. Уровень текучести более 5% может привести к необоснованным экономическим потерям, снижению качества продукции и услуг, уменьшению конкурентоспособности. Кадровая служба определяет причины текучести кадров, исследует мотивы увольнения сотрудников и совместно с руководством вырабатывает меры по снижению уровня текучести.

Эффективность кадровой политики Компании подтверждается многочисленными наградами и победами сотрудников в различных региональных и всероссийских конкурсах и рейтингах.

Развитие Компании благоприятно отражается на потребительской и социально-экономической сфере жизни региона. ООО «Рома-Пицца» предлагает широкий ассортимент качественной продукции по оптимальным ценам, стараясь в полной мере удовлетворять запросам населения.

В рамках анализа системы развития персонала было проведено исследование с применением методов оценки и разработана анкета оценки удовлетворенности сотрудников системой профессионального развития и качеством образования. Данная анкета представлена в приложении 5.

В опросе участвовали сотрудники различных должностей и отделов. Количество опрошенных составило 20 человек.

По данным проведенного исследования определена степень удовлетворенности системой материального стимулирования и качеством проводимой кадровой политики.

 

Рис. 13. Результаты ответа на вопрос «Удовлетворяют ли Вас имеющиеся возможности продвижения по службе?»

 

Так согласно рисунку 13 на вопрос «Удовлетворяют ли Вас имеющиеся возможности продвижения по службе?», только 9 респондентов ответили положительно. 9 респондентов считают, что возможностей продвижения по службе в организации нет и 2 чел. затрудняются ответить на данный вопрос.

Результаты ответа на вопрос «Как вы считаете, существует ли возможность самореализации и саморазвития личности в вашей организации?» представлены на рисунке 14.

 

Рис. 14. Результаты ответа на вопрос «Как вы считаете, существует ли возможность самореализации и саморазвития личности в вашей организации?»

Согласно рисунку 14 только 20% опрошенных считают, что на предприятии существует возможность самореализации и саморазвития личности, 75% считают, что такой возможности на предприятии нет и 5% затрудняются ответить на этот вопрос.

 

Рис. 15. Результаты ответа на вопрос «Если бы у Вас была такая возможность то согласились бы Вы на стажировку в другом подразделении?»

 

Согласно рисунку 15 на вопрос «Если бы у Вас была такая возможность то согласились бы Вы на стажировку в другом подразделении?» 15 респондентов ответили положительно, что говорит о том, что в целом сотрудники стремятся к профессиональному развитию.

Из опроса понятно, что присутствует общая неудовлетворенность персонала предприятия системой профессионального развития.

Таким образом, степень удовлетворенности системой профессионального развития оценивается как низкая. Это такие параметры как саморазвитие личности в организации, возможность продвижения по службе, удовлетворенность своей работой.

 

ГЛАВА 3. РАЗРАБОТКА МЕРОПРИЯТИЙ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ СИСТЕМЫ РАЗВИТИЯ ПЕРСОНАЛА ООО «РОМА-ПИЦЦА»

 

3.1 Направления совершенствования  планирования развития персонала

 

Целью планирования развития персонала является определение мероприятий, с помощью которых сотрудники предприятия готовятся к будущему. Исходными элементами этого планирования являются:

1.знания и умения сотрудников;

2.задачи, которые сотрудники  должны будут решать в будущем  и которые определяют будущие  требования к сотрудникам;

.потребности личностного роста сотрудников и их стремление соответствовать новым требованиям.

Все мероприятия, проводящиеся в рамках планирования развития персонала, должны быть нацелены на упразднение дефицита знаний и навыков сотрудников.

В планировании развития персонала можно выделить следующие аспекты:

1.планирование образования;

2.планирование карьеры.

Нам удалось выяснить, что руководство ООО «Рома-Пицца» уделяет недостаточное внимание проблеме обучения и повышению квалификации своих сотрудников.

Недостатками системы развития персонала предприятия являются:

-отсутствие на предприятии  подразделения по развитию и  обучению персонала;

-отсутствие резерва управленческих  кадров;

-отсутствие нормативного  закрепления, положений и правил  проведения мероприятий по развитию  персонала.

В качестве первоочередного направления совершенствования планирования развития персонала мы считаем необходимым, внедрить на предприятии формальную систему управления развитием карьеры с применением модели партнерства по планированию и развитию карьеры, представленной на рисунке 16.

 
 
 
 
 
 

Обучение

Информация о

вакансиях

консультации

 

нет

 

Рис. 16. Процесс планирования и развития карьеры

 

Также ООО «Рома-Пицца» необходимо в отношении всех постоянно работающих в организации специалистов разрабатывать программы планирования карьеры.

В основу программы закладывается соединение потребностей организации с интересами (профессиональными и личными) ее работников. Данная программа должна разрабатываться ежегодно в отношении всех постоянно работающих в организации специалистов на основе анализа оценок возможностей развития их карьеры (приложение 6).

Кроме того, мы считаем необходимым, разработать и внедрить на предприятии положение «об обучении». Примерный текст положения представлен в приложении 7.

Согласно приложению 7 за планирование, организацию и контроль процесса обучения должен нести ответственность менеджер по подготовке и развитию персонала.

При планировании годового бюджета на обучение 80% бюджетных средств на обучение персонала выделяется на плановое обучение, 20% - на внеплановое обучение по производственной необходимости.

План и бюджет на обучение сроком на год создается менеджером по подготовке и развитию персонала. Совместно с планом бюджет утверждается директором Компании. План и бюджет на обучение на следующий год формируются в конце текущего года (в декабре) и утверждаются в январе следующего.

Для организации планового обучения менеджер по подготовке и развитию персонала совместно с руководителями структурных подразделений по итогам ежегодной оценки персонала и задач, стоящих перед подразделениями на планируемый год, разрабатывает программы обучения и программы повышения квалификации в рамках плана обучения на отчетный период. Программа содержит информацию по:

·составу обучающихся сотрудников;

·содержанию обучения;

·целям и задачам обучения;

·периодичности и продолжительности обучения;

·стоимости обучения (точной или приблизительной).

Организация внепланового обучения (по производственной необходимости) осуществляется следующим образом:

Определение потребности в обучении по производственной необходимости и направление на данное обучение сотрудника осуществляет руководитель подразделения.

При направлении сотрудника на обучение руководитель должен исходить из производственной необходимости обучения, включающей:

·перевод на другую должность (ротация);

·расширение функциональных обязанностей;

·повышение квалификации в связи с недостаточными знаниями и навыками, необходимыми для выполнения должностных обязанностей.

Направление сотрудников Компании на внеплановое обучение (по производственной необходимости) организовывает менеджер по подготовке и развитию персонала на основании утвержденной заявки руководителя подразделения, подаваемой не позднее, чем за месяц до предполагаемого обучения.

Сотрудник может быть направлен на внешнее обучение по инициативе руководителя не ранее, чем по прошествии 6 месяцев работы в компании. В отдельных случаях (по решению руководителя) - после успешного прохождения испытательного срока.

Итак, в качестве мер по внедрению системы развития персонала можно предложить следующие:

-создать на предприятии  отдел по обучению и развитию  персонала;

-разработать концепцию  развития персонала;