Разработка конкурентной среды предприятия

При фокусировании на дифференциации компания создает дифференциацию в своем целевом сегменте. Основное отличие данного подвида стратегии  от стратегии дифференциации (в массовом масштабе) в том, что в этом случае она позиционируется не как создатель  продукта с характеристиками, имеющими особые свойства, имеющими ценность для всех покупателей, а сразу нацеливается на такие сегменты, где у покупателей специфические потребности.

Финансовые показатели работы сфокусированной компании, будут  выше средних по отрасли в том случае, если:

• компания сможет добиться в своем сегменте устойчивого лидерства в минимизации издержек (фокусирование на издержках) или максимально дифференцировать в этом сегменте свой продукт (фокусирование на дифференциации);
• при этом сегмент окажется привлекательным с точки зрения его структуры.

Основным недостатком  данной стратегии является то, что  она всегда связана с некоторыми ограничениями возможностей приобретения существенной доли рынка [33].

 

1.3 Разработка конкурентной среды организации

 

Деловая или конкурентная стратегия, по мнению А. А. Томпсона и А. Дж. Стрикленда, является частью стратегической пирамиды, определяющей исходный процесс разработки стратегии всей организации по уровням иерархии (рисунок 3) [37].

 

Рисунок 3 – Пирамида разработки стратегии А.А. Томпсона и А.Дж. Стрикленда

 

Характеристики представленных на рисунке 3 уровней стратегии предприятия обобщены в таблице 2 [37].

Таблица 2 – Характеристики разработки стратегии по уровням иерархии

Уровень стратегии	Ответственные лица	Ключевая характеристика стратегии
1. Корпоративная стратегия	управляющие высшего ранга, ключевые менеджеры (решения обычно принимаются советом директоров)	стратегический анализ диверсифицированных  компаний: оценка портфеля видов деятельности
2. Конкурентная (деловая) стратегия	генеральные директора, руководители подразделений (решения принимаются корпоративным руководством или советом директоров)	общая цель – завоевание сильных долгосрочных конкурентных позиций в конкретной отрасли
3. Функциональная стратегия	руководители (решения принимаются главой подразделения)	НИОКР, производство, маркетинг и т.д. – поддержка конкурентной стратегии и целей подразделения
4. Операционная стратегия	руководители на местах (решения принимаются руководителями функциональных служб)	решение узкоспециализированных вопросов и проблем, связанных с достижением целей подразделения

 

Согласно данным таблицы 2, главной задачей конкурентной стратегии предприятия является разработка управленческих мер, направленных на установление и укрепление долгосрочной конкурентной позиции компании в конкретной отрасли [37].

По мнению И. Ансоффа, конкурентная стратегия предприятия  отвечает на вопрос, «как фирме вести себя в избранной стратегической области, чтобы ее путь по достижению своих целей в условиях конкуренции пролегал по оптимальному маршруту» [3].

Таким образом, конкурентная стратегия - есть стратегия предприятия в определенной сфере ее деятельности, т.е. в конкретной отрасли или на конкретном рынке.

Наибольший вклад в  развитие теории конкурентной стратегии предприятия внес американский экономист Майкл Портер. Согласно М. Портеру разработка конкурентной стратегии заключается, по существу, в определении четкой формулировки того, как предприятие будет вести конкурентную борьбу, какими должны быть его цели и какие средства и действия понадобятся для достижения этих целей.

По мнению М. Портера, формулирование конкурентной стратегии связано с рассмотрением следующих четырех ключевых факторов: 1) преимуществ и слабостей компании; 2) возможностей и угроз для отрасли; 3) широких социальных ожиданий; 4) индивидуальных ценностей ключевых исполнителей [34].

Соображения относительно эффективной конкурентной стратегии, представленные Портером, могут быть преобразованы в обобщенный подход к формулированию стратегии, состоящий из последовательных ответов на ряд ключевых вопросов (рисунок 4). Для ответов на представленные вопросы необходим глубокий всесторонний анализ, основанный на использовании целого ряда аналитических методов, применяемых при разработке стратегии [34].

Рисунок 4 – Процесс формирования конкурентной стратегии по М. Портеру

 

Несколько отличный подход к формированию конкурентной стратегии предприятия был предложен И. Ансоффом (рисунок 5) [3].

 

Рисунок 5 – Процесс формирования конкурентной стратегии по И. Ансоффу

Несмотря на различия в применяемых аналитических инструментах, процесс формирования стратегии, представленный на рисунке 5, также можно свести к трем основным блокам, выделенным М. Портером: анализ текущего положения предприятия, анализ отрасли и внешнего окружения, выбор одной из возможных стратегических альтернатив.

Представленные на рисунках 4 и 5 процессы раскрываются через следующие экономические категории: базовая конкурентная стратегия, форма стратегического поведения и конкурентные действия.

По мнению М. Портера, может существовать лишь несколько базовых вариантов конкурентной стратегии предприятия или стратегических альтернатив противодействия, способствующих созданию устойчивой позиции фирмы в отрасли на длительный срок и достижению превосходства над конкурентами [34].

В качестве базовых вариантов  конкурентной стратегии М. Портер предложил следующие потенциально успешные стратегические подходы:

1) абсолютное лидерство  в издержках;

2) дифференциация;

3) фокусирование [34].

Сущность базовых стратегий  сводится к возведению различных видов защиты от пяти конкурентных сил. Реализация каждого из вариантов базовой стратегии предполагает некоторые виды рисков. М. Портер выделил два типа подобных рисков: во-первых, риск неудачного выбора или поддержания стратегии; во-вторых, риск разрушения конкурентного преимущества, обеспечиваемого стратегией, в результате эволюции отрасли. Важно четко видеть эти риски, чтобы сделать лучший выбор между тремя вариантами [37, С.83].

Первая из указанных  стратегий состоит в достижении абсолютного отраслевого лидерства в издержках на основе совокупности экономических мер, направленных специально на эту цель. Более низкие по сравнению с конкурентами затраты становятся фундаментом всей стратегии, хотя при этом нельзя игнорировать качество продукта и обслуживания, а также другие сферы [37, С.73].

Позиция низкого уровня издержек защищает компанию от пяти конкурентных сил, поскольку рыночные факторы продолжают действовать в направлении снижения прибылей лишь до тех пор, пока не сведут к нулю прибыль конкурентов, следующих за лидером по эффективности, и поскольку менее эффективные конкуренты первыми страдают от конкурентного давления [34].

Достижение позиции  всеобщего низкого уровня издержек часто требует относительно высокой доли рынка или наличия других преимуществ, например, в отношении доступа к сырьевым материалам. Высокая доля рынка, может, в свою очередь, способствовать эффекту экономии на масштабе в сфере снабжения и тем самым дальнейшему снижению издержек. Если позиция низкого уровня издержек достигнута, она обеспечивает высокую чистую прибыль и возможность реинвестирования в новое, современное оборудование с целью поддержания лидерства в издержках. Масштабное реинвестирование может являться необходимым условием сохранения устойчивой позиции низких издержек [37].

А. А. Томпсон и А. Дж. Стрикленд выделили следующие ситуации, когда стратегия лидерства по издержкам особенно эффективна:

1) ценовая конкуренция  среди продавцов особенно сильна;

2) производимый в отрасли  продукт стандартен и слабо  дифференцируем;

3) большинство покупателей  используют продукт одинаковым образом;

4) затраты покупателя  на переключение с одного товара на другой достаточно низки;

5) существует большое  количество покупателей, имеющих серьезную силу для снижения цены [37].

Типичными рисками реализации стратегии лидерства по издержкам являются:

1) технологические изменения,  подрывающие прошлые инвестиции  или опыт;

2) умение вновь пришедших  в отрасль компаний или последователей

снижать издержки путем  копирования опыта или инвестирования в новейшее оборудование;

3) неспособность фирмы реагировать на необходимые изменения в продукте или изменения рынка из-за повышенной озабоченности проблемой издержек;

4) инфляция издержек, которая снижает способность фирмы поддерживать достаточную разницу в ценах, компенсирующую престиж брендов или другие преимущества конкурентов в дифференциации [37].

Таким образом, чтобы  избежать возможных опасностей стратегии лидерства по издержкам, менеджеры должны понимать, что стратегическая цель «низкие издержки» по сравнению с конкурентами не означает абсолютизации этой идеи. Завоевывая лидерство по издержкам, менеджеры не должны обходить вниманием и другие вопросы, которым покупатели придают значение. Более того, конкурентная стратегия перспективна, если ценность конкурентного преимущества по издержкам достаточно стабильна в тех ключевых моментах, где компания достигла преимущества по издержкам и конкурентам сложно скопировать его или приблизиться к нему [37].

Основой стратегии дифференциации является необходимость создания такой продукции или услуги, которая воспринималась бы в рамках всей отрасли как уникальная. Дифференциация может осуществляться в разнообразных формах: по престижу дизайна или бренда, по технологии, по функциональным возможностям, по обслуживанию потребителей, по дилерской сети или по другим параметрам. В идеале фирма дифференцирует себя по нескольким направлениям.

Следует подчеркнуть, что  стратегия дифференциации не означает ослабления внимания к издержкам, в данном случае они лишь являются не первостепенной стратегической целью [37, С.75-76].

Стратегия дифференциации в случае успешной реализации является действенным средством достижения прибыли выше среднеотраслевого уровня, так как она создает прочную позицию для противостояния пяти конкурентным силам, хотя и иным способом, чем стратегия лидерства в издержках [33, С.76].

Осуществление дифференциации может иногда препятствовать достижению высокой доли рынка, так как зачастую понятие дифференциации продукта подразумевает его эксклюзивность, что сразу исключает высокую долю рынка.

Таким образом, дифференциация представляет альтернативу позиции низких издержек, поскольку меры, необходимые для ее достижения, требуют значительных затрат и принципиально других подходов к управлению предприятием [33,С.76].

С реализацией стратегии  дифференциации связана следующая группа рисков:

1) различие в издержках  между фирмой, проводящей дифференциацию, и компанией низких издержек могут стать слишком значительными, чтобы удержать лояльность покупателей, которые предпочтут экономию исключительным особенностям продукта или услуги или имиджу дифференцированной фирмы;

2) по мере накопления  потребительского опыта значимость  фактора дифференциации для более изощренных покупателей может снижаться;

3) копирование снижает  полученную дифференциацию, что  обычно происходит в процессе старения отрасли [33, С.85].

Третья базовая стратегия  — фокусирование на определенной группе покупателей, виде продукции или географическом сегменте рынка. Как и дифференциация, фокусирование может принимать разнообразные формы. Однако если цели стратегии низких издержек или дифференциации распространяются на отрасль в целом, то стратегия фокусирования означает сосредоточение на более узкой цели, что отражается на деятельности всех функциональных сфер бизнеса.

В основе данной стратегии  лежит предположение, что фирма с ее помощью способна преследовать узкую стратегическую цель с большей эффективностью или продуктивностью, чем конкуренты, действующие на более широком пространстве.

Фирма, реализующая стратегию  фокусирования, также получает потенциальную возможность зарабатывать более высокую прибыль, чем в среднем по отрасли. Фокусирование предполагает либо позицию низких издержек в рамках стратегической цели, либо высокую степень дифференциации, либо обе позиции [33,С.77].

Стратегия фокусирования всегда связана с некоторыми ограничениями возможностей приобретения существенной доли рынка. Она неизбежно предполагает выбор между уровнем прибыльности и объемом продаж. Как и в случае со стратегией дифференциации, возникновение альтернативы позиции лидерства в издержках возможно, но не обязательно [33, С.78].

А. А. Томпсон и А. Дж. Стрикленд выделили следующие условия, когда использование стратегии фокусирования становится особенно привлекательным: