Разработка конкурентной среды предприятия

1) сегмент слишком  большой, чтобы быть прибыльным;

2) компания может защитить  себя от бросающих вызов фирм  благодаря благожелательности клиентов определенной ниши;

3) фирма не имеет  достаточно ресурсов, чтобы обслуживать  весь рынок;

4) в отрасли есть  много различных сегментов [33, С.236].

Как и все базовые стратегии, фокусирование подвержено некоторым специфическим рискам. М. Портер выделил наиболее значимые из них:

1) увеличение различий  в издержках между конкурентами, действующими в широком стратегическом плане, и фирмой, проводящей стратегию фокусирования, ведет к ликвидации преимущества последней в издержках при обслуживании узкого целевого рынка или нейтрализации дифференциации, достигнутой благодаря фокусированию;

2) сужение различий  между пользующимися спросом  продуктами или услугами на целевом рынке и продуктами или услугами на отраслевом рынке в целом;

3) ситуация, при которой  конкуренты находят более узкие рыночные сегменты внутри стратегического целевого рынка и тем самым преодолевают преимущество фирмы, проводящей стратегию фокусирования [33, С.86].

Три базовых варианта стратегии М. Портера различаются не только функциональными характеристиками, но и другими параметрами. Чтобы успешно их осуществлять, требуются различные ресурсы и квалификация. Кроме того, для базовых вариантов стратегий необходимы различные организационные условия, процедуры контроля и системы стимулов. Поэтому для достижения успеха, как правило, требуется долгосрочная приверженность определенной и единственной стратегии как задаче первостепенной важности [72, С.78-79].

Важной характеристикой базовой конкурентной стратегии является то, что приверженность определенной стратегической позиции определяет рыночные ориентиры предприятия и его цели. Стратегическое поведение является лишь средством достижения целей предприятия. Неотъемлемой и составляющей частью форм стратегического поведения предприятия на рынке являются его конкурентные действия.

По мнению М. Портера  фирма имеет несколько вариантов  конкурентных действий, направленных на улучшение ее позиции. Это могут быть оборонительные, наступательные действия, действия, способствующие стабилизации рыночных параметров и т.д. Выбор того или иного варианта зависит от конкретных условий функционирования отрасли, характеристики ее нестабильности [33, С.133-135].

Классификация конкурентных действий, предложенная М. Портером, представлена на рисунке 6 [33, С.135-144].

 

Рисунок 6 – Классификация конкурентных действий М. Портера

 

Следует отметить, что  конкурентные действия, обозначенные как «основанные на сотрудничестве» коренным образом отличаются от кооперированных действий. Реализация действий, основанных на сотрудничестве, направлена прежде всего на общее улучшение положения всех фирм в отрасли, а эффективность данных действий во многом зависит от правильной их трактовки соперниками. В отличие от этого, кооперированное поведение осуществляется в условиях полной информации о проводимых изменениях, поддерживаемых всеми участниками сговора. По мнению М. Портера, именно с анализа действий, не несущих угрозу конкурентам и следует начинать поиск путей улучшений позиции фирмы [33, С.135].

М. Портер выделяет три  категории таких действий:

1) действия, которые одновременно улучшают позиции фирмы и конкурентов, даже если они не отвечают соответствующими действиями;

2) действия, которые улучшают  позицию фирмы и одновременно улучшают позиции конкурентов, только если они в большинстве своем отвечают соответствующими действиями;

3) действия, которые улучшают  позицию фирмы, поскольку конкуренты не будут отвечать на них соответствующими действиями [33, С. 136].

В условиях олигополии наиболее потенциально эффективными действиями являются действия, несущие угрозу конкурентам. Путь к успеху подобных действий, по мнению М. Портера, состоит в предсказании возможного противодействия конкурента и влияния на это противодействие. Если ответ соперника окажется скорым, жестким и эффективным, то позиция инициатора действия может значительно ухудшиться [33, С.139].

Ключевыми моментами  при разработке угрожающих действий являются характеристики вероятности, эффективности, упорности, времени противодействия, а также возможности оказания влияния на ответные действия конкурента [3,С.139].

Временные отставания противодействия конкурента происходят по следующим основным причинам: 1) задержка восприятия; 2) промедление в организации стратегии противодействия; 3) неспособность точно нацелить противодействие, отражающаяся на краткосрочных затратах; 4) задержки, вызванные конфликтом целей или множественностью стимулов [33, С.139-142].

Поиск стратегических действий, приносящих выгоду за счет лага противодействия, по мнению М. Портера, является одним из ключевых принцинов конкурентного взаимодействия. Однако стремление к задержке противодействия не должно стать безоговорочным принципом стратегии. Медленное, но жесткое противодействие может оставить фирму-инициатора в худшем положении, чем быстрый, но менее эффективный ответ. Таким образом, поскольку существует альтернатива между величиной временного отрезка отставания противодействия и эффективностью и упорством самого противодействия, при выборе действия фирме следует найти сбалансированный подход [33, С. 142].

Наиболее эффективная  оборонительная стратегии, по мнению М. Портера, состоит в предотвращении самой конкурентной битвы. Для предотвращения действия со стороны конкурентов необходимо, чтобы они были достаточно уверены в том, что встретят противодействие и что это противодействие будет эффективным и своевременным [33].

Подходы к достижению такого результата осуществляются путем снижения временного интервала противодействия и применением концепции формирования обязательств [33, С.144-150] и сигналов рынка [33, С.117-130].

М. Портер выделяет несколько  защитных механизмов, направленных на минимизацию лага противодействия. Задержки восприятия могут быть ликвидированы посредством эффективной системы мониторинга за действиями конкурентов, постоянно собирающей данные на местах с помощью сбытовой розничной и оптовой сети [33, С. 140].

Временной лаг в организации  противодействия может быть сокращен за счет формирования специальных целевых ресурсов, эксплуатация которых может и не наступить. Например, новый продукт может быть разработан, но держаться в резерве, оборудование может быть заказано с риском оплаты неустойки при аннулировании сделки [33, С. 141].

Помимо перечисленных  механизмов М. Портер выделяет следующие два оборонительных подхода:

1) дисциплинирующий подход;

2) подрыв базы для  достижения целей конкурента [33, С.143-144].

Первый подход основан  на дисциплинирующем эффекте, направленном на предотвращение будущих агрессивных действий соперника. Если конкурент предпринимает действие, а фирма немедленно и решительно противодействует ему, это служит дисциплинирующим фактором, дающим сопернику понять, что противодействие будет оказано всегда [33, С. 143].

Метод подрыва базы для  достижения целей конкурента заключается в следующем. Если конкурент уже начал осуществлять действие, он может отказаться от него, если увидит, что адекватная база для реализации его целей отсутствует и есть все основания полагать, что такое положение сохранится и в дальнейшем [33, С. 144].

Таким образом, подводя  итог первой главы можно сделать  вывод, что рассмотренные аналитические инструменты являются основными приемами, используемыми при разработке конкурентной стратегии предприятия в отраслях любого типа.

Практическая польза применения концепции пяти сил в качестве аналитического инструмента заключается в разработке возможных действий предприятия, способствующих определению его стратегической позиции и нейтрализации влияния действующих и потенциальных конкурентов, поставщиков, покупателей и товаров-заменителей.

Модель пяти сил и  карта стратегических групп М. Портера являются ключевыми аналитическими инструментами, которые необходимо применять при разработке конкурентных стратегий противодействия.

Ценность анализа конкурентов состоит в возможности определить наиболее эффективные конкурентные действия предприятия, способствующие достижению и укреплению стратегической позиции фирмы в отрасли.

Среди рассмотренных  инструментов анализа конкурентов наиболее убедительным является методика М. Портера, поскольку знание представлений соперников может существенно повлиять на конечный выбор предполагаемых конкурентных действий организации.

 

2 Анализ конкурентных преимуществ ООО «Олант»

 

2.1 Общая характеристика предприятия

 

Общество с ограниченной ответственностью «ОЛАНТ», зарегистрировано в МИ ФНС России № 3 по Приморскому краю 02 апреля 2009 года по адресу: Россия, 692245, Приморский край, гор. Спасск-Дальний, улица Парковая, д. 25 кв.2, ИНН 2510012279, ОГРН 1092510000087.

Общество с ограниченной ответственностью «ОЛАНТ», именуемое в дальнейшем «Общество», учреждено решением собрания учредителей от «25» марта 2009 г. и действует на основании настоящего Устава, Гражданского кодекса Российской Федерации, Федерального закона «Об обществах с ограниченной ответственностью», а также иного применимого законодательства.

Полное фирменное наименование Общества на русском языке: Общество с ограниченной ответственностью «ОЛАНТ». Сокращенное фирменное наименование Общества на русском языке: ООО «ОЛАНТ».

Место нахождения Общества: Россия, Приморский край, г. Спасск-Дальний, улица Парковая, д. 25 кв.2.

В порядке, установленном  законодательством, Общество вправе создавать  организации с правами юридического лица или участвовать в их создании.

Общество может иметь представительства и филиалы на территории России и за границей, а также участвовать в капитале других юридических лиц.

В случае создания филиалов и представительств Общества в настоящий  Устав вносятся изменения, отражающие сведения о соответствующих филиалах и представительствах.

Для обеспечения своей  деятельности Общество имеет круглую  печать со своим наименованием, бланки, может иметь товарный знак, знак обслуживания, зарегистрированные в  установленном порядке, другие реквизиты  с фирменной символикой.

Общество является коммерческой организацией, преследующей в качестве основной цели своей предпринимательской  деятельности извлечение прибыли.

Общество обладает общей  гражданской правоспособностью. Оно  вправе иметь гражданские права  и нести гражданские обязанности для осуществления любых видов деятельности, не запрещенных законом.

Осуществлению деятельности, отнесенной законодательством к  лицензируемой, предшествует получение  Обществом соответствующей лицензии (лицензий) в установленном порядке.

Если условиями предоставления специального разрешения (лицензии) на осуществление определенного вида деятельности предусмотрено требование осуществлять такую деятельность как исключительную, то Общество в течение срока действия лицензии вправе осуществлять только виды деятельности, предусмотренные лицензией, и сопутствующие виды деятельности.

Предметом деятельности Общества являются:

• розничная торговля металлическими и неметаллическими конструкциями и т.п.;
• чистка и уборка производственных и жилых помещений, оборудования и транспортных средств;
• предоставление прочих услуг;
• производство прочих строительных работ, требующих специальной квалификации;
• монтаж металлических строительных конструкций;
• производство отделочных работ;
• розничная торговля скобяными изделиями, лакокрасочными материалами и материалами для остекления;
• розничная торговля материалами и оборудованием для изготовления поделок;
• розничная торговля санитарно-техническим оборудованием;
• розничная  торговля садово-огородной техникой и инвентарем;
• розничная торговля строительными материалами;
• розничная торговля лесоматериалами;
• иные виды хозяйственной деятельности, не запрещенные законодательством РФ;

Организационная структура ООО «ОЛАНТ» представлена на рисунке 7.

 

Рисунок 7 - Организационная структура ООО «ОЛАНТ»

 

Организационная структура ООО «ОЛАНТ» является простейшей линейной структурой, в которой вся деятельность непосредственно контролируется руководителем предприятия.

Анализ основных технико-экономических показателей деятельности предприятия позволяет дать общую оценку работы предприятия, выявить факторы, повлиявшие на формирование отдельных показателей, а так же дать возможность ознакомиться с масштабами хозяйственной деятельности.