Разработка конкурентной среды предприятия

Как показывают данные таблицы 9, у предприятия имеются как возможности, так и угрозы со стороны внешнего окружения. Для реализации имеющихся возможностей компании необходимо улучшить свои позиции по показателям, являющимися на сегодняшний день слабыми сторонами деятельности.

 

2.3 Анализ конкурентных преимуществ предприятия

 

Конкурентное преимущество – превосходство над конкурентами на рынке (или его сегменте). Конкурентное преимущество характеризуется как «продуктивность использования ресурсов», а критерием продуктивности выступает показатель рентабельности производства. Конкурентные преимущества – это те осязаемые и неосязаемые активы, которыми владеет фирма, те сферы деятельности, которые позволяют фирме побеждать в конкурентной борьбе. Конкурентные преимущества существуют тогда, когда фирма может получить рентабельность выше средней для фирм данной отрасли или сегмента рынка. Позицию фирмы в отрасли, по мнению М. Портера, определяет именно конкурентное преимущество. Конкурентное преимущество, которым обладают на конкретных рынках различные соперники (конкуренты), являются существенным фактором климата, или конкурентной ситуации на отраслевом рынке. Конкурентное преимущество определяется набором характеристик, свойств товара или марки, который создает для фирмы определенное превосходство над своими прямыми конкурентами. Превосходство оценивается относительным, сравнительным состоянием, положением фирмы по отношению к конкуренту, занимающему наилучшую позицию на рынке товара или его сегменте рынка, оно может быть внешним или внутренним.

Конкурентное преимущество для фирмы является внешним, если оно основано на отличительных качествах товара, которые образуют «ценность для покупателя» ввиду сокращения издержек или повышения эффективности. Внешнее конкурентное преимущество увеличивает рыночную силу фирмы, т.е. способность фирмы заставить рынок принять цену товара, более высокую, чем у приоритетных (самых опасных) конкурентов, но не обеспечивающих соответствующего отличительного качества. 

Внутреннее конкурентное преимущество базируется на превосходстве фирмы в отношении издержек производства, управления фирмой и товаром, которое создает «ценность для изготовителя» и меньшую себестоимость, чем у конкурента. Это преимущество может создаваться благодаря проведению стратегии доминирования по издержкам за счет внедрения организационной и производственной стратегии нововведений фирмы.

Виды конкурентных преимуществ предприятия с точки зрения путей их достижения можно разделить на две группы: преимущества низкого и высокого порядков.

Первые связаны с возможностью использования дешевой рабочей силы, материалов, сырья и энергии. Низкий порядок преимуществ довольно неустойчив и может быть потерян либо вследствие роста цен и заработной платы, либо из-за того, что дешевые производственные ресурсы точно так же могут использовать или перекупить конкуренты. Иными словами, преимущества низкого порядка – это преимущества с малой устойчивостью, не способные обеспечить преимущество над конкурентами надолго.

К преимуществам высокого порядка принято относить уникальность продукции, новые технологии и высококвалифицированных специалистов, хорошую репутацию предприятия. Уникальность продукции достигается за счет собственных конструкторских разработок, и конкурентам надо либо разрабатывать аналогичную продукцию, либо придумывать что-то лучшее. Все эти пути требуют больших затрат усилий и времени. Следовательно, на некоторое время предприятие, выпускающее уникальную продукцию, оказывается в лидирующем и недосягаемом положении, то есть является устойчиво конкурентоспособным. При этом у предприятия появляется еще одно важное преимущество на рынке – его репутация. Это преимущество достигается с большим трудом, очень медленно и требует больших затрат на его поддержание. По этой причине известные компании при обнаружении малейших дефектов в продукции проводит их бесплатное для потребителя устранение или замену товара.

Любое предприятие имеет свои особенности и специфику, поэтому выбор стратегии обеспечения конкурентных преимуществ для каждого из них носит индивидуальный характер и напрямую зависит от целей и возможностей [5].

Оценить конкурентоспособность компании можно также при помощи карты стратегических групп. Карты стратегических групп позволяют определить положение ООО «ОЛАНТ» среди конкурентов, выявить основных конкурентов, за которыми надо следить в первую очередь и конкурентов, которые на данный момент не являются опасными. Исходные данные для построения карты стратегических групп представлены в таблице 10.

 

Таблица 10 – Анализ конкурентов ООО «Олант»

Характеристика	ООО «Олант» (А)	ООО «Стильный Дом»   (B)	ООО «Окна +»  (C)	ООО «Окна Тут»  (D)
1. Цена товара	Выше среднего 2,0	Средняя 3,0	Высокая 1,0	Средняя 3,0
2. Расположение	В городе 5,0	В городе 5,0	В городе 5,0	Рядом, с городом 2,0
3. Ассортимент	Широкий 5,0	Узкий 2,0	Узкий 2,0	Узкий 2,0
4. Степень квалификации персонала	Выше среднего 4,0	Средняя 3,0	Высокая 5,0	Средняя 3,0
5. Уровень сервиса	Высокий 5,0	Средний 3,0	Высокая 5,0	Низкий 1,0
6. Имидж	Высокий 5,0	Высокий 5,0	Высокий 5,0	Низкий 2,0

 

Характеристики были оценены по 5-ти балльной шкале. Далее составлены три карты стратегических групп по 2 переменным, которые показывают различия и схожесть конкурентов (рисунки 8-10).

 

Рисунок 8 – Карта стратегических групп №1

 

Исходя из построения карты стратегических групп по параметрам: цена товара и расположение, видно, что основным конкурентом ООО «ОЛАНТ» (А) является ООО «Стильный Дом» (B).

Рисунок 9 – Карта стратегических групп №2

 

Из карты стратегических групп по параметрам: уровень сервиса - ассортимент, видно, что ООО «ОЛАНТ» (А) находится в стратегическом пространстве обособлено, без присутствия конкурентов. Таким образом, положение организации по данным параметрам весьма выгодное.

 

Рисунок 10 – Карта стратегических групп №3

 

По двум последним показателям: имидж и степень квалификации персонала ООО «ОЛАНТ» (А) находится в стратегическом пространстве обособлено, без присутствия конкурентов.

Таким образом, можно  сделать вывод, что предприятие за 5 лет нахождения в отрасли успело зарекомендовать себя высоким качеством продукции, высоким уровнем сервиса, а так же высокой степенью квалификации персонала.

Для обобщения результатов  стратегического анализа позволяющего выявить сильные стороны компании и ее конкурентные преимущества составим таблицу 11.

 

Таблица 11 – Определение конкурентных преимуществ ООО «ОЛАНТ»

Вид конкурентного преимущества	Конкурентное преимущество
Внутреннее, высшего порядка	Наличие высоко квалифицированного персонала, имеющего опыт работы в области производства и монтажа металлоконструкций
Внутреннее, высшего порядка	Наличие современного высокотехнологичного оборудования
Внешнее, высшего порядка	Наличие у предприятия опыта работы в сфере производства и монтажа металлоконструкций
Внешнее, высшего порядка	Хорошие связи с поставщиками материалов и полуфабрикатов
Внешне-внутреннее, высшего  порядка	Высокое качество продукции, соответствующее международным стандартам

 

Таким образом, анализируя данные, представленные в таблице 11 можно сказать, что у предприятия имеются как внешние, так и внутренние конкурентные преимущества. Для усиления имеющихся и получения новых конкурентных преимуществ в третьей главе дипломной работы будет разработана конкурентная стратегия для ООО «ОЛАНТ»

 

 

 

3 Формирование стратегии конкурентных преимуществ предприятия ООО «Олант»

 

3.1 Определение  конкурентной стратегии по методике  М. Портера.

 

Базовая стратегия конкуренции, предложенная М.Портером, представляет собой основу конкурентного поведения  предприятия на рынке и описывает схему обеспечения преимуществ над конкурентами, являясь центральным моментом в стратегической ориентации предприятия. От ее правильного выбора зависят все последующие маркетинговые действия.

Как показывает практика, преуспевающие и перспективные рынки имеют высокие входные барьеры, протекции со стороны государства, непритязательных потребителей, дешевую систему поставок и наименьшее число альтернативных отраслей, способных их заменить. Бизнес с новейшими технологиями и высокой эффективностью больше всех подвержен атакам конкурентов, вероятность банкротства на таких рынках очень велика.

Для многих небольших  предприятий конкуренция сводится к тому, чтобы быть похожими на своих  крупных (мощных) конкурентов. Это придает  им уверенность в себе. Но подражать другим значит лишить себя какого-либо преимущества. Отсутствие конкурентных преимуществ верный путь к банкротству. Некоторые предприятия, обладая определенным конкурентным преимуществом, не предпринимают никаких усилий для того, чтобы не потерять их. Наличие конкурентного преимущества не должно останавливать дальнейший поиск.

Стремление быть первыми  во всех сферах конкурентной борьбы, погоня за сиюминутными прибылями часто  заставляет предприятия отказываться от ранее разработанной стратегии  конкуренции, что вносит хаос в деятельность предприятия и не позволяет ему сосредоточиться на долгосрочных целях в области конкурентной борьбы.

Анализируя обстановку в г.Спасск-Дальний по приведенным в предыдущей главе выше факторам, можно сделать вывод, что угроза появления новых конкурентов существует, но небольшая, и этот фактор оказывает незначительное влияние на силу конкуренции на местном сегменте рынка – сейчас и в будущем.

Угроза усиления интенсивности  конкуренции в отрасли. Фактор усиления конкуренции в отрасли для ООО «ОЛАНТ» не значителен.

Угроза товаров-заменителей. Такая угроза присутствует, но незначительно.

Угроза усиления власти покупателей. Количество покупателей у ООО «ОЛАНТ» велико, но каждый из них действует в значительной степени независимо друг от друга и покупает разное количество товара (услуг), их воздействие на рынок сильное. Большое влияние имеет информированность клиентов об ООО «ОЛАНТ» и конкурентах. Чем лучше осведомлены потребители, тем выгоднее их положение относительно поставщика. В частности Internet, открывает новые возможности перед потребителями (в данном случае) поиска информации. ООО «ОЛАНТ» имеет эффективную рекламную политику, что облегчает клиентам быть информированными относительно ассортимента товара (услуг). Всё это само собой, влияет на потребителя. Он более информирован о предприятии, и более вероятно, что его выбор падёт именно на ООО «ОЛАНТ». Таким образом, можно сделать вывод, что рычаги воздействия покупателей оказывают давление на конкурентоспособность ООО «ОЛАНТ».

Клиентура и покупательские предпочтения. ООО «ОЛАНТ» работает в сложной сфере изготовления металлоконструкций. По данным маркетинговых исследований компании, основными покупателями являются физические лица,  частные предприниматели и крупные компании.

Чтобы правильно формировать ассортиментную политику необходимо знать предпочтения покупателей. Изменение покупательских предпочтений приводит к изменению ассортимента ООО «ОЛАНТ». Если раньше центральную часть ассортимента составляли просто изготовление пластиковых окон, то сейчас акцент смещен в широкий спектр услуг. Таким образом, степень угрозы средняя.

Угроза усиления рыночной власти поставщиков. В явном виде такая угроза отсутствует. На рынке металлоконструкций большое количество поставщиков- уход поставщика с рынка не является критичным фактором для устойчивых предприятий, давно занимающихся изготовлением металлоконструкций, имеющих отработанные методы продаж, сильный брэнд и технологии работы с покупателем. Поставщики стройматериалов и комплектующих и фурнитуры являются  крупными  компаниями, поэтому они также заинтересованы в обеспечении потребителя высококачественной продукцией. Поставщики стройматериалов и комплектующих и фурнитуры : большое количество организаций. Степень угрозы очень низкая.

Таким образом, можно сделать вывод, что в качестве базовой конкурентной стратегии целесообразно выбрать стратегию дифференциации (рисунок 10).

 

		КОНКУРЕНТНОЕ ПРЕИМУЩЕСТВО
		Низкие издержки	Дифференциация
СФЕРА КОНКУРЕНЦИИ	Широкая цель	Лидерство в издержках	Дифференциация
	Узкая цель	ФОКУСИРОВКА
		На издержках	На дифференциации

Рисунок 11 – Выбор  базовой стратегии по матрице  М.Портера

 

Выбранная базовая конкурентная стратегия – стратегия дифференциации. Дифференциация защищает предприятие от пяти конкурентных сил. По отношению к прямым конкурентам дифференциация снижает заменяемость товара, усиливает приверженность марке, уменьшает чувствительность к цене и тем самым повышает рентабельность. Приверженность потребителей определенной торговой марке ослабляет их давление на предприятие и затрудняет приход на рынок новых конкурентов. Повышенная рентабельность продукции увеличивает устойчивость к возможному росту издержек в результате действий сильного поставщика. И наконец, отличительные свойства товара и завоеванная приверженность покупателей защищают предприятие от товаров-заменителей.